آرکتایپ اصلاحات ناموفق : چطور راه حلِ امروز تبدیل به معضلِ فردا می‌شود؟

“بسیاری از مشکلاتی که امروز دنیا با آن‌ها مواجه است، نتایج نهایی تصمیماتیست که قرن پیش با رویکردی کوتاه مدت گرفته شده‌اند.” جی فارستر 

ضرب المثلی انگلیسی می‌گوید: چرغ پر سر و صدا بیشتر روغن گیرش می‌آید.

همه شاهد بوده‌ایم کسی یا چیزی که بیشتر صدا را ایجاد کند، نظر ما را جلب خواهد کرد و در اول صف رسیدگی خواهد بود. اشکال تبعیت از چنین ضرب المثلی عملکرد در حالت انفعالی است. در چنین حالتی مدام درگیر خاموش کردن آتش هستیم و از ایجاد بهبودهای اصولی غافل می‌شویم.

از این بدتر عجله‌ی ما برای گرفتن روغن است. بعضا به خاطر این تعجیل و به اشتباه، ظرف آب را برداشته و بر روی چرخ پر سروصدا می‌ریزیم. صداها برای لحظاتی قطع می‌شود. اما پس از آن به خاطر زنگ زدگی، صدا با شدت بیشتری باز می‌گردد. می‌توانیم همواره خود را مشغول آب ریختن روی چنین چرخ‌هایی نگه داریم، اما در نهایت هنگامی که دیگر صدایی نبود، متوجه می‌شویم به جای حل مشکلات، همه چرخ‌ها را با زنگ آهن گیر انداخته‌ایم.

چرا راه حل‌ها در کوتاه مدت وضعیت را بهتر می‌کنند و در بلند مدت بدتر؟

در جست‌و‌جوی خود برای اصلاح سریع، معمولا به سمت راه حل‌ها هجوم می‌بریم، آن هم بدون اینکه زمان بگذاریم و تاثیر تمامی اقداماتمان را بررسی کنیم.

یکی از نکات گمراه‌کننده در مورد سیستم‌ها این است که معمولا توجه ما را به سمت اصلاحات کوتاه مدت منحرف می‌کنند، که باعث می‌شود نسبت به راه حل‌های اصولی غافل شویم.

در یک موقعیت رایجِ اصلاحات ناموفق، نشانه‌ای از مشکل سر بیرون می‌آورد (سر و صدا می‌کند) تا توجه‌ها را جلب کرده و به داد آن برسند. راه حلی هم در همین راستا برای کاهش این عوارض به ذهن می‌رسد و استفاده می‌شود‌. با این حال، فروکش کردن عارضه معمولا موقتی است و در اکثر مواقع پس از مدتی به شکل حادتر باز می‌گردد.

دلیل چنین رویدادی، وجود اجتناب‌ناپذیر عواقب ناخواسته برای راه حل است. از آن‌جایی که انباشته شدن این عواقب زمان‌بر است، معمولا نمایان شدن آن مدت‌ها طول می‌کشد.

در مورد چرخ پر سروصدا، نویز ایجاد شده توجه ما را جلب می‌کند و ما نزدیک‌ترین (آسانترین، در دسترس‌ترین، از پیش استفاده شده‌ترین، بیشتر موردِ پذیرشِ سازمانی‌ترین) اصلاح موجود را انتخاب نموده و از آن استفاده می‌کنیم.

در کوتاه مدت حتی آب هم نقش روان کننده دارد و سروصدا متوقف می‌شود. اگر چیزی درباره‌ی اکسیداسیون ندانیم‌، فکر می‌کنیم که در واقع آب مشکل سر و صدا را حل کرده است. اما به محض اینکه آب بخار و فلز اکسید شد، چرخ دوباره شروع به سروصدا می‌کند. پس دوباره به سراغ آب می‌رویم، چرا که دفعه‌ی قبل جواب داده بود.

همه می‌دانیم برای روانکاری چرغ صدادار باید از روغن و گریس استفاده شود نه آب. اما تصور کنید که این چرخ فریادهای مشتری برای محصولی است که در تحویل دو هفته تاخیر داشته است. چطور بدانیم هنگام پاسخ دادن به او در حال استفاده از آب هستیم یا روغن؟

آیا درباره‌ی واکنش‌های شیمیایی در چنین موقعیتی اطلاعات کافی داریم تا اقدام مناسبی کنیم؟ یا در هیاهوی خاموش کردن آتش و روغن زدن به چرخ، روغن بر روی آتش می‌ریزیم و آب را بر روی چرخ؟

یک مثال کاربردی از آرکتایپ اصلاحات ناموفق

سریع‌تر کردن فرآیند تحویل سفارش مشتریان در بسیاری از کارخانه‌ها نمونه‌ی بارز آرکتایپ اصلاحاتی است که ناموفق می‌شوند. برای مثال یک تولیدکننده بزرگ پردازنده، مشکلاتی در تولید برایش پیش می‌آید و برای ارسال برخی محصولات خود، عقب‌تر از برنامه زمان‌بندی است.

از طرفی می‌داند اگر سفارشات در موعد مقرر تحویل داده نشود، مشتری باید تولیدش را تا رسیدن چیپ‌ها متوقف کند. حال چه اتفاقی می‌افتد؟

کمپانی A تماس می‌گیرد و تقاضا می‌کند چیپست‌هایش به سرعت به دستش برسد. تولیدکننده‌ی نیمه‌هادی هم در پاسخ، فوریتی بر روی سفارشات می‌گذارد و خط تولید را درگیر آن می‌کند. قطعا موضوع فقط پیدا کردن یک سفارش در خط تولید و تسریع فرآیند تولید آن تا ارسال برای مشتری نیست.

شرکت بیش از یکصد نوع مدار مجتمع تولید می‌کند و کمپانی A هم انواع محصولات را در سفارش خود دارد. از آن بدتر گام‌های تولید از شروع با تراشه‌های سیلیکون تا رسیدن به مدارهای آماده شده است، که به 50 مرحله می‌رسد.

به همین خاطر، سرعت بخشیدن به سفارش A به معنی کاوش در کل مجتمع تولیدی و ایجاد هرج و مرج در کل خط تولید می‌باشد. نهایتا با فشار بسیار سفارش A آماده شده و او یک مشتری راضی خواهد شد.

اما هنوز سفارش A از انبار خارج نشده، کمپانی B تماس می‌گیرد و محصولات خود را به سرعت می‌خواهد. بنابر این فرآیندی که گفتیم دوباره تکرار می‌شود.

هرچند چرخ‌های صدادار درحال روغن کاری هستند اما تعدادشان به سرعت در حال افزایش است. در نتیجه داخل خط تولید مدام هرج و مرج ایجاد می‌شود و منجر به تاخیر در ارسال کالا و تلفن‌های بیشتر از سوی مشتریان خواهد شد.

چطور عرضه محصول دچار آرکتایپ اصلاحات ناموفق می‌شود؟

به طور مشابه در یک کمپانی محصولات الکترونیکی، وقتی یک پروژه توسعه محصول جدید در خطر نرسیدن به تاریخ ارائه است، منابع از پروژه‌های دیگر به سمت این مورد می‌آید، تا در زورهای انتهایی محصول تولید شود. محصول عرضه می‌شود اما با هزینه‌ای بسیار بیشتر. در نتیجه‌ی تمام این جابه‌جایی‌ها، در ادامه پروژه‌های دیگر هم نیارمند چنین فشار اضافه‌ای خواهند بود تا به موقع تمام شوند.

در هر دو کمپانی نیمه هادی‌ها و وسایل الکترونیکی سریع‌ترین راه حل، رسیدن بالای سر بحران هنگام وقوع آن است. در این شرایط مشکلات مشخص حل می‌شوند اما به قیمتی گزاف: تضمین مشکلات بیشتر در آینده.

در بیشتر مثال‌های اصلاحات ناموفق، افراد از عواقب منفی استفاده از راهکارهای سریع مطمئن هستند، اما عذاب انجام ندادن کاری در همین لحظه، معمولا ملموس‌تر و سریع‌تر از این آثار منفی‌ست.

اگر بده بستان کوتاه و بلند مدت یک به یک بود، به طوری که حل یک مشکل امروز ، دیگری را در چند روز بعد ایجاد می‌کرد، این استراتژی قابل تحمل می‌شد. اما طبیعت تشدید شونده عواقب ناخواسته، تضمین کننده ایجاد مشکلات، با سرعتی بیشتر از راه حل‌های امروز است.

شکستن زنجیره‌ی اصلاحات ناموفق معمولا به دو اقدام نیاز دارد:

  • پذیرش این موضوع که اصلاح تنها فروکش کننده‌ی یک عارضه است نه حل کننده مشکل اصلی
  • تعهد به حل مشکل واقعی همین الان

در این راستا راه حلی دو جانبه باید اتخاذ شود، که علاوه بر ایجاد اصلاح آنی، برنامه‌ای برای راه حل اصولی داشته باشد. در این صورت است که در چرخه‌ای دائمی از حلِ راه حل‌های دیروز درگیر نخواهیم شد.

استفاده از اصلاحات ناموفق برای خروج از تردمیل حل مشکلات

صبح روز شنبه است. آرام نشسته‌اید پشت میز خود و می‌خواهید اندکی مطالعه کنید که تلفن زنگ می‌زند. مدیر برنامه پروژه توسعه یک محصول کامپیوتریِ شرکت پشت خط است و می‌گوید: نمونه اولیه برنامه‌ریزی شده برای تست‌های امروز آماده نیست.

پیگیر می‌شوید که چه اتفاقی افتاده است و می‌فهمید که مسئله بیش از یک یا دو قطعه ناقص است. تقریباً یک سوم کار آماده نیست.

چطور این اتفاق افتاد؟ به نظر کاملا طبق برنامه زمان‌بندی عمل می‌کردید و هیچ نشانه‌ای از تاخیر وجود نداشت. حالا هر دپارتمانی دیگری را سرزنش می‌کند: “اگر به ما x مقدار زمان می‌دادند…، اگر گروه بسته‌بندی به ما گفته بودند که اولین بار چه زمانی از برنامه عقب افتاده بودند….”.

حالا مجبور خواهید بود بخش‌های مختلف را وادار کنید هر چه سریعتر قطعات را آماده کنند و تحویل دهند. دقیقاً مثل برنامه‌ی قبل از این. تصور می‌کنید که مشکل هم رفع خواهد شد.

مدیران ارشد شرکت شفاف بیان کرده‌اند که قطعات با تاخیر و تاریخ‌های مقرری که به آن نرسیده‌اید قابل پذیرش نخواهندبود. درواقع جریمه‌های شدیدی وضع شده‌اند. پس چه اتفاقی افتاد؟

تردمیل حل مشکلات

سناریوی بالا برای بسیاری از مردم که درگیر تردمیل حل مشکلات شده‌اند، رایج است. آرکتایپ اصلاحات ناموفق نقطه‌ی شروعی را برایمان فراهم می‌کند که به کمک آن از این تردمیل خارج شویم. آن هم با اجتناب از “اصطلاحات آنی” که بیشتر زیان‌رسان هستند تا مفید.

نکته اصلی این آرکتایپ این است که تقریباً هر تصمیمی نتایج کوتاه و بلندمدت دارد و این دو معمولاً در تضاد با هم هستند.

در مورد نمونه‌ی ارائه محصول، اصلاحی که قرار بود هر نفر را روی هدف تعیین شده حفظ کند، باعث بدتر شدن اوضاع شد. تنبیه افرادی که به موعدهای مقرر نرسیده‌اند دینامیکی را ایجاد کرد که در آن هیچ کس جرئت نداشت تاخیر خود را اعلام کند.

وقتی هیچ کس سر تاخیر در انجام وظایف خود لو نمی‌رود، خرابکاریِ همه در یک لحظه مشخص می‌شود و در این حالت نمی‌توان تقصیر تک تک افراد یا دپارتمان‌ها را تعیین کرد.

زمانی که به بحران می‌رسیم، برنامه‌های زمانی با فشار بیشتری پیگیری می‌شوند و تنبیه‌ها به خاطر تاخیرِ دوباره افزایش می‌یابند. در نتیجه برنامه‌ها با اطلاعات غیر دقیق اجرا می‌شوند و دوباره‌کاری‌های بوجود آمده، آسیب بیشتری را به برنامه زمانی می‌زند.

چطور در هفت گام بر آرکتایپ اصلاحات ناموفق غلبه کنیم؟

خروج از ترمیل حل مشکلات با نحوه‌ی عملکرد افراد در چنین ساختاری شروع می‌شود. در ادامه فرآیند هفت مرحله‌ای برای تعیین عواقب سیستمی راه حل‌های آنی و شناسایی اقدامات با توان اهرمی بالا آمده است.

۱-شروع با نشانه‌ی مشکل

ما معمولاً راه حل‌های مشکل را با نشانه‌های آن اشتباه می‌گیریم. در واقع عادت کرده‌ایم به اَشکالی از مشکلات عکس‌العمل نشان دهیم که حس می‌کنیم کمبود راه حل‌های ما، خودمسئله است.

عباراتی که به عنوان راه حل به کار می‌بریم مثل: “مسئله این است که نیروی فروش بیشتری می‌خواهیم” یا “مشکل این است که سیستم پردازش سفارش به روز نداریم”، می‌توانند ما را به تردمیل حل مشکلات بازگردانند.

در چنین مواقعی مهم است که اندکی زمان صرف نموده و نشانه‌های مشکل را تعیین کنیم. اینکار ما را مجبور خواهد کرد مسئله را جدای از هر اقدامی که انجام داده‌ایم در نظر بگیریم. باید سعی کنیم به جای استفاده از عباراتی که بیان کننده راه حل هستند مانند “کمبود آموزش نیروی فروش” از عبارات معرّف نشانه‌ی مشکل استفاده کنیم مانند: “کاهش حجم فروش”.

۲- تعیین تداخل‌های کنونی

پس از اینکه مشکل را روشن کردید می‌توانید راه حل‌های مختلف گذشته و اقدامات برنامه‌ریزی شده کنونی را مشخص نمایید. در این مرحله است که راهکارهای مورد علاقه‌ی خود را ضمیمه خواهید کرد مثل:

  • آموزش فروش
  • ترفیعات بازاریابی
  • کمپین‌های بازاریابی
  • و …

در هر مورد می‌خواهید بدانید که چگونه مداخله باعث اصلاح مشکل خواهد شد. مثلاً ترفیعات بازاریابی، خرید اکنون را نسبت به بعداً جذاب‌تر خواهد کرد. که فروش بیشتر را به همراه خواهد داشت.

با تبیین چگونگی تاثیرگذاری اقدامات شما بر روی مشکل، نقشه‌ای واضح از مفروضات علت و معلولی خود رسم خواهید کرد. خروجی چنین فرآیندی می‌تواند به دیگران نشان دهد که شما چطور مسئله را می‌بینید و آن ها را دعوت خواهد کرد که به آن چیزی بیافزایند یا براساس مدل ذهنی خود، نمودار را اصلاح کنند.

۳- ترسیم عواقب نا خواسته

یک اقدام می‌تواند نتایج متعددی ایجاد کند. افراد معمولاً در تشخیص نتایج مورد انتظار خوب عمل می‌کنند اما در تشخیص عواقب پیش‌بینی نشده به این خوبی نیستند. با استفاده از نمودارهای علت و معلولی می‌توانید عوارض جانبی بالقوه را که هر یک از اقدامات شما برای اصلاح مشکل دارد، استخراج کنید.

برای مثال یک خطر استفاده مکرر از ترفیعات بازاریابی، جهت افزایش حجم فروش، کاهش جذابیت محصولات در مواقعی است که تخفیفی وجود ندارد. به مرور زمان تصویر محصول خدشه‌دار شده و فروش کاهش می‌یابد.

این موضوع مشکل فروش را بیشتر کرده که نتیجه استفاده بیشتر از ترفیعات بازاریابی خواهد بود (R2). چنین تمایلی در سیستم که باعث تقویت نیاز به انجام اقدامات آنی به صورت مداوم می شود، در قلب آرکتایپ اصلاحات ناموفق قرار دارد.

۴- شناسایی حلقه‌هایی که نشانه‌های مشکل را ایجاد می‌کنند

درمان عوارض می‌تواند تبدیل به شغلی تمام وقت شود. چرا که هر دسته از اصلاحات عوارض جدیدی ایجاد می‌کند و حل کردن آن‌ها امری ضروری می‌شود.

با این حال برای متوقف کردن تردمیل باید تعیین کنیم که چه چیزی مشکل را در مرحله نخست بوجود آورده است. این         جست و جو برای دلیل بنیادین می‌تواند به سوالات زیادی ختم شود. مثلاً به جای جست و جو برای راه‌های حل مشکل سقوط فروش، باید تلاش کنیم تا متوجه شویم چه عواملی به طور مستقیم بر فروش اثر می‌گذارند (جدای از اصلاحاتی که از قبل ارائه کرده‌ایم).

برخی از دلایل ریشه‌ای شامل این موارد می‌شوند:

  • کیفیت خدمات مشتریان
  • تعداد محصولات جدید
  • زمان‌های مورد نیاز تولید
  • یا کیفیت محصول

مثلاً وقتی که به دنبال دلایل ریشه‌ای کاهش حجم فروش هستیم، ممکن است متوجه شویم تعداد محصولات جدید، در ماه‌های اخیر کاهش یافته است.

سوال بعدی برای پرسیدن این است که: چطور نشانه‌ی مشکل به تعداد محصولات جدید مرتبط می‌شود؟ (یا هر دلیل ریشه‌ای بالقوه دیگری).

ممکن است دریابید که در پاسخ به فشار درآمدی گذشته، سرمایه‌گذاری‌ها در محصولات جدید تعدیل شده است. اثرات چنین تصمیمی در حال حاضر به شکل کاهش محصولات جدید و به دنبال آن سقوط فروش نمایان می‌شود (R3).

۵- یافتن ارتباطات بین هر دو دسته از حلقه‌ها

اصلاحات و دلایل بنیادین معمولاً به نحوی به یکدیگر متصل هستند که استفاده مداوم از همین اصلاحات را تقویت می‌کنند. تشخیص ارتباطات می‌تواند نحوه ریشه‌دواندن این راه هکارهای اصلاحی را در امور یک شرکت روشن سازد.

در مثال بازاریابی که گفته شد، از آنجایی که جذابیت محصول بیش از پیش بر ترفیعات وابسته می‌شود، تاکید بر این ابزار افزایش می‌یابد و نتیجه استفاده بیشتر از آن خواهد بود (R4). از طرفی با انتقال توجه سازمان به بازاریابی، سرمایه گذاری‌ها در توسعه محصولات جدید کاهش می‌یابد (R5).

نمودار حاصل شبیه آرکتایپ انتقال بار است، که در آن شرکت برای افزایش فروش، بیشتر و بیشتر بر ترفیعات بازاریابی وابسته می‌شود (یک ساختار “اصلاحات ناموفق” معمولاً بذر آرکتایپ “انتقال بار” را با خود همراه دارد).

۶- تعیین مداخله‌ها با توان اهرمی بالا

تشخیص تداخل‌های با قدرت بالای اهرمی معمولاً به معنی قطع یا اضافه کردن ارتباطات درنقشه‌های علت و معلولی است. این اقدامات مداخله‌های ساختاری را نشان می‌دهند که سیاست‌های تصمیم‌گیری افراد را تغییر می‌دهد.

مثلاً قطع کردن ارتباط از “فشار درآمدی” و “تاکید بر ترفیعات بازاریابی” به سمت “سرمایه گذاری در توسعه محصول جدید”، تصمیمات سرمایه‌گذاری را از سایر پاسخ‌ها به سقوط حجم فروش جدا خواهد کرد.

از طرف دیگر اضافه کردن لینک بین “تنزل وجهه محصول” و “سرمایه‌گذاری در توسعه محصول جدید”، می‌تواند اطلاعات مهمی از بازار فراهم کند، که باعث افزایش جذابیت محصول شود.

۷- ترسیم عوارض جانبی بالقوه

سعی کنید عوارض جانبی ناخواسته را برای هر مداخله صورت گرفته بیابید. با تعیین زودهنگام آن‌ها، می‌توانید برای بهتر پاسخ دادن یا طراحی نقشه مناسب‌تر آماده شوید.

هفت گام بیان شده به عنوان راهنما هستند و نه قوانین صلب غیر قابل تغییر. به کمک آن‌ها می‌توان به صورت سیستمی عواقب متعدد اقدامات را ترسیم نمود. نمودارهای حاصل کمک می‌کنند موضوعات حیاتی روشن شده و فهم مشترک و معمولی از مشکل بدست آید، تا راهکارهای موثر و ماندگارتری طراحی شوند.

لیست دروس آرکتایپ سیستمی :

  1. آرکتایپ اعتیاد : سازمان شما هم این عادت مخرب را دارد؟
  2. آرکتایپ حلقه های تعادلی با تاخیر : چطور اقتصاد تبدیل به یک بازی الاکلنگ مرگبار می‌شود؟
  3. آرکتایپ تعدیل اهداف : چطور استانداردهای سازمان به مرور تنزل می‌یابد؟
  4. آرکتایپ چشم و هم چشمی : چطور جلوی جنگ قیمتی را بگیریم؟
  5. آرکتایپ اصلاحات ناموفق : چطور راه حلِ امروز تبدیل به معضلِ فردا می‌شود؟
  6. آرکتایپ رشد و عدم سرمایه گذاری : چطور رشد سازمان باعث توقف آن می‌شود؟
  7. آرکتایپ محدودیت های موفقیت : چرا زنجیره رونق و رکود بوجود می‌آید؟
  8. آرکتایپ انتقال بار : چه شباهتی بین یک سازمان و هِلِن کِلِر وجود دارد؟
  9. آرکتایپ موفقیت برای موفق : آیا تنها شرط رشد شایستگی است؟
  10. آرکتایپ تراژدی مشترکات : چرا تصمیمات منطقی‌ فردی باعث فاجعه جمعی می‌شود؟

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *