آرکتایپ اعتیاد : سازمان شما هم این عادت مخرب را دارد؟

اولین آرکتایپ سیستمی که در این مجموعه مطالب به آن می‌پردازیم آرکتایپ اعتیاد است. همانطور که قبلا گفتیم وقتی با رویکرد سیستمی از سطح رویدادها به سطح ساختارهای سازنده این رویدادها می‌رویم، می‌توانیم تعاملاتی را ببینیم که باعث ایجاد روندهایی از رویدادها می‌شوند.

به طور مثال اعتیاد نشئت گرفته از مجموعه‌ای از روابط و عوامل است که در هر سیستمی می‌تواند وجود داشته باشد (فارغ از اینکه یک شخص را بررسی کنیم یا یک سازمان و یا حتی یک کشور). در این مطلب درباره ساختار ایجاد کننده آرکتایپ اعتیاد و نحوه شناسایی و مقابله با آن بیشتر می‌خوانیم.

ساعت 6 صبح روز شنبه است. ساعت زنگ می‌زند و شما از تخت پایین می‌پرید، سریع به سمت آشپزخانه می‌روید، یک فنجان قهوه می‌ریزید چند قلپ می‌نوشید تا چشم‌هایتان باز شود: گویی غبار کنار رفته است!

10:30 صبح شده و وقت جلسه‌ی هفتگیست. با خود می‌اندیشید یک چیزی بخورم که سر جلسه بیدار بمانم. پس یک فنجان قهوه دیگر برداشته و به سمت اتاق کنفرانس می‌روید.

حوالی 3:30 بعدظهر خستگی عصر را حس می‌کنید پس بار دیگر  باید به سمت قهوه‌ساز، که حالا سرش شلوغ شده است بروید. به نفر جلویی در صف می‌گویید: اوف باید مصرف این چیز‌ها را کم کنم دیگر. او هم به نشانه تایید سری را تکان می‌دهد و می‌گوید: من که مصرفم روزی 5 فنجان است. دیگر نمی‌توانم ترکش کنم.

ساختار آرکتایپ اعتیاد

برای بیشتر ماها اعتیاد با تصاویر مصرف الکل و مواد مخدر همراه است. برخی هم عادات قابل قبول‌تری مثل نوشیدن قهوه را به یاد می‌آوریم. وابستگی‌های ما ریشه در فرآیندهای فیزیکی و عصب‌شناختی دارند. با این حال به ندرت کسی آن را به عنوان یک پدیده‌ی اجتماعی یا سازمانی می‌بیند. اما در تفکر سیستمی اعتیاد، یک ساختار عمومی است که اتفاقا در محیط‌های اجتماعی و سازمانی بسیار رایج و فراگیر می‌باشد.

به عنوان یک ساختار سیستمی، آرکتایپِ اعتیاد نوع خاصی از الگوی “انتقال بار” است. آرکتایپ “انتقال بار” معمولا با نشانه‌هایی از مشکل شروع می‌شود، که برای جلب توجه مسئولین سروصدا به راه می‌اندازد.

معولا راه حلی که بیش از همه بدیهی و ساده به نظر می‌رسد، برای آن به کار گرفته می‌شود تا عوارض مشکل را به سرعت از بین ببرد و سروصدای آن را ساکت کند. اما راه‌حل عارضه‌محور و کوتاه‌مدت اشکال طولانی‌مدتی دارد و آن منحرف کردن توجه از راه‌حل اصولی‌تر برای مسئله است.

آنچه آرکتایپ اعتیاد را خاص می‌کند طبیعت همین عارضه‌ی جانبیِ بلند مدت است. در ساختار “اعتیاد” یک موقعیت “انتقال بار” به الگوی اعتیادآور، تنزل پیدا می‌کند. بدین معنی که در آن عارضه (یا عوارض) جانبی آنقدر رشد می‌کند و پایدار می‌شود که بر روی نشانه‌ی اولیه مشکل سایه می‌اندازد. در نتیجه اعتیاد خود تبدیل به مشکل می‌شود.

درمثال نوشیدن قهوه نشانه‌ی مشکل همان حس خستگی است. وقتی قهوه مصرف می‌کنیم کافئین موجود در آن سوخت‌وساز بدن را افزایش می‌دهد، بدن را تحریک می‌کند و ذهن هوشیارتر می‌شود. اما با این کار بدن ما باقی‌مانده انرژی ذخیره شده را سریع‌تر مصرف خواهد کرد.

وقتی اثرات کافئین پس از چند ساعت از بین رفت، انژی کمتری نسبت به قبل خواهیم داشت. به همین خاطر دوباره احساس خستگی کرده و به سمت فنجان بعدی قهوه می‌رویم. به مرور زمان بدن ما به مصرف کافئین در بازه‌های زمانی مشخص عادت می‌کند، تا انرژی و سوخت‌و‌ساز خود را تنظیم کند.

آرکتایپ اعتیاد در سازمان:

در محیط‌های سازمانی اعتیاد به شکل وابستگی به انواع مشخصی از سیاست‌ها، فرآیندها، دپارتمان‌ها یا حتی اشخاص ظهور می‌کند. نحوه اندیشیدن به مشکلات یا سیاست‌هایی که دنبال می‌کنیم، در صورتی که خالی از توجه و انتخاب باشد، می‌تواند تبدیل به اعتیاد شود. در چنین حالتی به موقعیت‌هایی مشخص، پاسخ‌های ناخوداگاه و خودکار داده می‌شود.

توسل به قهرمان‌ها

یک مثال رایج اما پنهان اعتیاد در شرکت‌ها، مدیریت بحران است (یا سبک عملکرد آتش‌نشانی). بسیاری از مدیران می‌گویند که از آتش خاموش کردن در سازمان متنفرند. چرا که فرآیندهای معمول کاری را مختل و تمرکز بر بلند مدت را غیر ممکن می‌کند. با این حال مدیریت بحران تبدیل به نوعی زندگی در بسیاری از شرکت‌ها شده است. فراگیری و دوام آن هم نشانه‌هایی از حضور یک ساختار اعتیادی هستند.

فرض کنید پروژه‌ای جدید برای توسعه محصول دارید، که از برنامه زمانی عقب است. از طرفی زمان عرضه آن برای موفقیت در بازار بسیار حیاتی است. در واقع تاخیرها آن را به مرحله‌ی بحرانی رسانده‌اند. به همین خاطر تصمیم می‌گیرید که آن را تبدیل به یک پروژه با اولویت بالا کرده و یک مدیر بحران برایش مشخص کنید. تا هرکاری نیاز است برای عرضه به موقع محصول انجام دهد.

چنین مدیری به احتمال زیاد اختیارات فراوانی خواهد داشت، تا هر آنچه به نظر او به تولید محصول کمک می‌کند انجام دهد. در نهایت وقتی محصول در موعد مقرر تولید شد، از او به عنوان قهرمان تجلیل می‌شود.

اگر به مدیریت بحران با عینک آرکتایپ اعتیاد بنگریم، عارضه (نشانه) مشکل همان فراگیر بودن بحران در سازمان است. در هر بحرانی، یک قهرمان پیدا می‌شود و مجموعه را نجات می‌دهد.

مشکل رفع می‌گردد و قهرمان داستان، مورد ستایش قرار می‌گیرد. اما در این میان با تحکیم آرکتایپ اعتیاد، چه بلایی سر بقیه‌ی سازمان آمده است؟ در بیشتر مواقع این راه حل تداخلات زمانی بسیاری بوجود می‌آورد. این تداخلات تبدیل به بذر مشکلات بعدی شده و زنجیره‌ی بحران را حفظ می‌کند.

عارضه‌ی جانبی مدیریت بحران به مرور رشد می‌کند. در صورت تداوم رشد بعد از گذشت مدتی، وقتی مدیریت بحران تبدیل امری عادی شد، مدیران وابسته به استفاده از قهرمان‌ها می‌شوند. از طرفی نیاز به دیده شدن و قهرمان‌پروری، سازمان را فلج می‌کند.

معمولاً در هر شرکتی موانع و محدودیت‌هایی وجود دارد. همان قوانین و مقرراتی که می‌گویند:

  1. نه نمی‌توانی اینکار را بکنی
  2. این را باید به این صورت انجام دهی
  3. ما منابع نداریم

اما هنگام بحران به افراد آزادی مفرط داده می‌شود و آنچه پیش از این نمی‌توانستند انجام دهند مجوزش را خواهند داشت.

وقتی که بحران تمام شد مراسم تشکر و قدردانی شروع می‌شود، به قهرمان پاداش می‌دهند و ارتقا می‌یابد. در ادامه به مرور سازمان به خلق مداوم بحران‌ها معتاد می‌شود و به سمت هرج و مرج و تولد قهرمان‌های جدید پیش می‌رود.

از بین بردن آرکتایپ اعتیاد:

برای تشخیص دینامیک‌های اعتیاد، از آرکتایپ “انتقال بار” به عنوان  ابزار استفاده می‌کنیم و سوال‌هایی نظیر این موارد می‌پرسیم:

  • اعتیاد در پاسخ به چه چیزی بود؟
  • در ابتدا چرا احساس نیاز کردیم که چنین رفتاری بکنیم؟
  • نشانه‌های مشکلی که در بی پاسخ به آن بودیم چه چیزی‌هایی بودند؟

تغییر ساختارهای اعتیاد بسیار دشوارتر از انتقال بار است. چرا که ریشه‌های آن عمیق‌تر شکل می‌گیرد. همانطور که اعتیاد به مشروبات الکی به راحتی با حذف الکل قابل درمان نیست، مقابله مستقیم با اعتیاد سازمانی هم به خاطر ریشه داشتن آن در سایر امور شرکت، امکان‌پذیر نیست.

اگر شرکت شما به مدیریت بحران معتاد است، اعلام اینکه دیگر قهرمانی وجود نخواهد داشت، بدترین کاری است می‌توانید انجام دهید. اگر قهرمان‌بازی تنها راهی است که سازمان شما برای رفع فشارهای انباشته شده به خاطر فرآیندها غیر کار آمد بلد است، قطع ناگهانی آن موجب نزول یا از کار افتادن سیستم خواهد شد.

برای از بین بردن الگوی اعتیاد باید مشخص کنید چرا سازمان به سمت بحران حرکت می‌کند و مدیریت بحران به عنوان تنها راه باقی می‌ماند.

نوآوری

آیا چیزی به عنوان اعتیاد خوب و غیر مضر وجود دارد؟

برخی ممکن است ادعا کنند که بعضی اعتیادها بدتر از بقیه هستند و بعضی دیگر اصلا بد نیستند. مشکل اساسی با هر شکل از آرکتایپ اعتیاد، تبدیل شدن سازمان به سیستمی تکرارکننده و غیر خلاق است. راه حل اعتیادآور چنان مستحکم می‌شود که هیچ راه حل دیگری به نظر ضروری نمی‌رسد.

جلوگیری از اعتیاد سازمانی نیازمند بررسی مدوام انتخاب‌ها به روشی جدید است، تا پاسخ‌های ما دیگر از سر عادت نباشد. چالش سازمان‌ها در این است که مدام افراد را تشویق به دیدن مسائل، با نگاهی جدید کنند. این همان عصاره‌ی اکتشاف و نوآوری است.

لیست دروس آرکتایپ سیستمی :

  1. آرکتایپ اعتیاد : سازمان شما هم این عادت مخرب را دارد؟
  2. آرکتایپ حلقه های تعادلی با تاخیر : چطور اقتصاد تبدیل به یک بازی الاکلنگ مرگبار می‌شود؟
  3. آرکتایپ تعدیل اهداف : چطور استانداردهای سازمان به مرور تنزل می‌یابد؟
  4. آرکتایپ چشم و هم چشمی : چطور جلوی جنگ قیمتی را بگیریم؟
  5. آرکتایپ اصلاحات ناموفق : چطور راه حلِ امروز تبدیل به معضلِ فردا می‌شود؟
  6. آرکتایپ رشد و عدم سرمایه گذاری : چطور رشد سازمان باعث توقف آن می‌شود؟
  7. آرکتایپ محدودیت های موفقیت : چرا زنجیره رونق و رکود بوجود می‌آید؟
  8. آرکتایپ انتقال بار : چه شباهتی بین یک سازمان و هِلِن کِلِر وجود دارد؟
  9. آرکتایپ موفقیت برای موفق : آیا تنها شرط رشد شایستگی است؟
  10. آرکتایپ تراژدی مشترکات : چرا تصمیمات منطقی‌ فردی باعث فاجعه جمعی می‌شود؟

2 Comments on “آرکتایپ اعتیاد : سازمان شما هم این عادت مخرب را دارد؟”

  1. با تشکر از ایجاد این سایت جالب.
    در متن چند اشتباه تایپی مشاهده کردم در صورت صلاحدید اصلاح بفرمایید.
    مانند :معولا

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *