آرکتایپ انتقال بار : چه شباهتی بین یک سازمان و هِلِن کِلِر وجود دارد؟

اکثر ما داستان هلن کلر را می‌دانیم و احتمالاً با او و والدینش همدردی هم کرده‌ایم. کسانی که اقداماتشان برای محافظت از فرزند معلولشان دلسوزانه و ضروری به نظر می‌رسید.

به هر حال چطور می‌توان انتظار داشت دختری کور و کر از خود محافظت کند؟

اما اگر تلاش‌های مصرانه آموزگارش ان سالیوان (Anne Sullivan) نبود، هلن هرگز نمی‌توانست پتانسیل‌های خود را شکوفا کند. او نپذیرفت که معلولیت هلن مانع از اتکای او به خودش می‌شود.

نهایتاً هلن از کالج ردکلیف (Redcliffe) فارغ التحصیل و تبدیل به یک نویسنده و سخنران و همچنین الگوی بسیاری از معلولین دنیا شد.

داستان هلن کلر چیزی فراتر از داستان علاقه‌های یک انسان است. این داستان نشان دهنده‌ی دینامیکی فراگیر است که ریشه در ساختار یک آرکتایپ سیستمی دارد. در واقع اقدامات خیرخواهانه والدینش، باعث انتقال بارِ مسولیت رفاه او بردوش آن‌ها شده بود.

هر مشکلی که برای او پیش می‌آمد، پدر و مادرش سراسیمه به کمک او می‌رفتند. او هم یاد گرفته بود که مهم نیست چه کاری انجام دهد، به هر حال والدین به او یاری می‌رسانند.

هر اتفاقی از این دست نیز، اعتقاد آن‌ها را مبنی بر ناتوان بودن او، تقویت می‌کرد.

به همین خاطر هر سه در سیستمی گرفتار شده بودند که توانایی و خواست هلن را برای مواجهه با دنیای واقعی، تحلیل می‌برد و بار مسئولیت زندگی او به پدر و مادرش منتقل می‌شد.

ساختار

این آرکتایپ معمولاً با نشانه‌ای از مشکل آغاز می‌شود که شخصی را وادار به مداخله و حل آن می‌کند. راه حل (هایی) که به نظر بدیهی و به سرعت قابل اجرا می‌رسند، معمولاً بلافاصله نشانه مشکل را برطرف می‌کنند.

اما این راه حل‌های عارضه‌محور دو اثر منفی دارند:

اول اینکه توجه را از منبع واقعی و اصلی مشکل منحرف می‌کنند.

دوم و بدتر از آن، راه حل‌های عارضه‌محور امکان کارساز شدن راهکارهای اصولی را به مرور زمان کاهش می‌دهد. در نتیجه نیاز تصور شده برای راه حل عارضه‌محور تقویت می‌شود.

در داستان هلن کلر، مداخله‌ی پدر و مادرِ او، یک راهکار عارضه محور است. شکست او در مواجهه با دنیای واقعی نیز نشانه مشکل است. راهکار اصولی ارتقاء توانایی‌های خود هلن برای مواظبت از خودش می‌باشد.

عارضه جانبی نیز تصور در حال تشدید والدین او مبنی بر این است که مسئولیت رفاه هلن بردوش آن‌ها است.

این ساختار خاص انتقال بار، که در آن مسئولیت به نفر سومی محول می‌شود، تحت عنوان انتقال بار به مداخله‌کننده شناخته می‌شود. در این آرکتایپ به مرور زمان نقش مداخله‌گر پر رنگ‌تر می‌شود.

تا جایی که تبدیل به جزئی اصلی از سیستم خواهد شد. در مورد هلن اقدامات والدینش عدم توسعه توانایی‌هایش را در پی داشت و نتیجه اهمیت یافتن نقش آن‌ها به عنوان محافظان او بود.

عارضه جانبی معمول دیگری که در آرکتایپ انتقال بار اتفاق می‌افتد، اعتیاد سیستم به راه حل عارضه‌محور است. برای مثال کسی که به مواد مخدر یا الکل برای افزایش عزت نفس خود یا مواجهه با استرس روی می‌آورد، اتکای به این دو را در خود ایجاد می‌کند.

مرکزی در مقابل محلی

آرکتایپ انتقال بار و معادل‌های آن (مثل “اعتیاد” و “انتقال باربه مداخله کننده”) به نوعی فراگیرترین ساختار سیستمی است.

مثالی کلاسیک از این دینامیک سازمانی است که در آن واحد مرکزی به جای توانمند سازی شعب، از آن‌ها پشتیبانی می‌کند.

مثلا دفتر رسیدگی به شکایات در شعبه‌ی محلی یک شرکت بزرگ بیمه با ادعایی بزرگ و پیچیده از سوی یک مشتری مواجه می شود. بررسی این طلب خسارت نیازمند تخصصی بیشتری چیزی‌ست که در حال حاضر در شعبه وجود دارد.

پاسخ دفتر مرکزی هم ارسال متخصصان کارکشته خود است. این افراد در مواقعی که موردی پیچیده مطرح شود وارد عمل می‌شوند و دفتر شعبه می‌تواند به امور معمول و جاری خود رسیدگی کند.

هر چند وقوع ادعاهای بزرگ برای دریافت خسارت غیر رایج است (که همین امر حضور چنین متخصصانی را در هر شعبه غیرممکن می‌کند)، اما به مرور زمان مداخله‌ها، کاهش توانمندی شعبه را به دنبال خواهد داشت.

دلیل این است که، پس ازمدتی هنجاری ناگفته و نانوشته در عملکرد شعبه رشد می یابد:

اینکه اگر کسی می‌خواهد ادعاهای پیچیده خسارت را (که از نظر فنی چالش‌برانگیز هستند) مدیریت کند، یا باید به دفتر مرکزی منتقل شود یا یک شرکت بیمه دیگر.

با گذشت زمان با استعدادترین افراد یکی از این دو راه را انتخاب می‌کنند. اگر این اشخاص با کارکنانی در سطح برابر جایگزین نشوند، پتانسیل دفتر شعبه به مرور تضعیف می‌شود و اتکای آن به دفتر مرکزی بیشتر خواهد شد.

این یک حلقه‌ی علت و معلولی تقویتی را شکل می‌دهد که در آن با بهتر شدن کارمندان مرکزی در مداخله و رفع مشکل، شعبه بیشتر به دنبال کمک آن‌ها خواهد بود.

استفاده از آرکتایپ

قالب‌هایی که به شکل نمودارهای حلقه علیت، نشان‌دهنده‌ی ساختارهای دینامیک در سیستم می‌باشند، به عنوان راهنماهای مفیدی برای بیرون کشیدن آرکتایپ‌ها عمل می‌کنند.

قالب اولیه انتقال بار نقطه‌ی شروع خوبی است. اما این الگوها قرار نیست ساختارهای صلبی باشند که ما موارد خاص را در آن جای دهیم. مثلاً در نمونه مرکزی در مقابل شعبه‌ای نیاز به بیش از یک متغیر داریم:

تلاش شعبه برای حل ادعا، یادگیری و توانایی شعبه، همگی جزئی از راه حل اصولی هستند.

در تئوری هر یک از چهار عنصر قالب که ادامه آمده، می‌توانند به ما کمک کنند که ساختار انتقال بار را در عمل ببینیم:

  1. نشانه مشکل
  2. راه حل عارضه‌محور
  3. عارضه جانبی
  4. راه حل اصولی

با این حال عوارض جانبی معمولاً خیلی زیرپوستی هستند و شناسایی آن‌ها از داخل سیستم دشوار است. راه حل‌هایی نظیراستفاده از الکل، بازاریابی شدت یافته، واردات نفت یا بیمه فدرال، راحت تعیین شده‌اند اما توافق کاملی بر روی عارضه‌محور یا اصولی بودن آن‌ها نیست.

شناسایی نشانه‌های مشکل نظیر استرس بالا، کاهش درآمد، کمبود انرژی یا عدم موفقیت بانک، شایدراحت‌ترین راه برای پرکردن یک قالب انتقال بار باشد.

توجه کنیم که صحیح بودن یک راه حل بستگی به دیدگاه شخص دارد. به همین خاطر مفید است که بپرسیم آیا موقعیت را از منظر والدین هلن می بینیم، هلن کلر یا معلم او.

آزمودن یک مشکل یا موضوع از این رویکردهای مختلف می‌تواند به ما کمک کند بفهمیم چرا آرکتایپ انتقال بار در کار است و ما را به راه حل اصولی و نه عارضه‌محور خواهد رساند.

استفاده از ساختار انتقال بار برای شکستن قفل و بست سازمانی

“چیزی در آن جاست که دیوار را دوست ندارد.”

قسمتی ازشعر “دیوار مرمت شده” از شاعر آمریکایی رابرت فراست.

شخصیت شعر هر سال همسایه خود را در مراسم تعمیر دیوار سنگی مشارکت می‌دهد. این دیوار دارایی دو طرف را از یکدیگر مجزا می‌سازد. این شخصیت در این حین  به معنی و خاستگاه این عبارت می‌اندیشد: دیواره‌های خوب، همسایگان خوب می‌سازند.

احتمالا زمانی دیوار برای جدا نگه داشتن گاوها استفاده می‌شده، اما اکنون گاوی وجود ندارد. شاید مرمت، یک سنت بوده است، برای گرد هم آوردن همسایه‌های محل.

با این حال این تلاش در خفا صورت می‌گیرد. گیج می‌شود، بله چیزی هست که دیوار را دوست ندارد، اما دیوار باقی می‌ماند.

بر خلاف بسیاری از تلاش‌ها، دیوارها در سازمان‌های ما نیز دوام می‌آورند (بعضا به اشکال مبالغه‌آمیز). به نظر می‌رسد چنین منطقی وجود دارد: اگر دیواری با بدنه بلندخوب است، پس قطعا یکی با ارتفاع بیشتر بهتر است و اگر حفره‌هایی در آن وجود دارد، باید با تیرهای فولادی تقویتش کنیم.

نتیجه نهایی قفل‌های سازمانی است. هر همسایه در پشت دیوارهای خود است و آنقدر آجر و مصالح به دیوار اضافه می‌کند، تا نهایتا در دودکش مانندی از عملکرد خود محبوس شود.

ذهنیت “ما در مقابل آن‌ها” به سرعت ریشه می‌دواند و بر هر تعاملی سایه می‌افکند. حجم زیادی از انرژی سازمانی برای یافتن راهی در میان این موانع هدر می‌رود. اما همچنان قفل و بست‌ها هستند و باقی می‌مانند، هر چند کسی نتیجه نهایی را دوست ندارد.

دیوارهای عملکرد

با پیچیده‌تر شدن اتصال بین قسمت‌های مختلف سازمان، این قفل و بست بیشتر هم می‌شود.

شبکه‌ای از دانه‌ها را در نظر بگیرید که همچون تور ماهیگیری به هم بافته شده‌اند. می‌توانید یک دانه را بدون تکان خوردن سایرین تا جایی که فضای خالی موجود باشد و رشته نخ کشیده نشو.د، تکان دهید.

پس از آن هر حرکتی، چهار دانه‌ای که به طور مستقیم به آن وصل هستند را تکان خواهد داد. اگر حرکت را ادامه دهید و فضای موجود در سطح بعدی دانه‌ها هم از بین برود، حال 12 دانه با هر انتقالی حرکت خواهند کرد و به همین ترتیب ادامه می‌یابد.

روند کنونی شرکت‌ها برای از بین بردن لایه‌های سازمانی همانند کشیدن مداوم دانه‌ها برای از بین بردن فاصله‌ی مذکور در سیستم است. با از میان رفتن فاصله‌ی خالی، اهمیت وابستگی‌های داخلی بیشتر خواهد شد.

قفل و بست زمانی بوجود می‌آید که هر دانه به حرکت ادامه می‌دهد، به نحوی که گویی پیش از این مستقل از دیگران بوده (کشیده شدن هر یک در جهتی متفاوت، همگی را در سکون نگه می‌دارد).

بنابر این با تنگ‌تر شدن اتصالات، نیاز به فهمی سیستمی از عواقب اقداماتمان افزایش می‌یابد.

پیش از اینکه بتوانیم به طور موثر برای شکستن قفل‌ها کار کنیم، نیاز داریم که سیستمی بودن سازمانمان را ببینیم.

شکستن قفل

قفل معمولا به خاطر ساختارهای در هم تنیده “انتقال بار” به وجود می‌آید. در آرکتایپ انتقال بار یک مشکل حل می‌شود، اما به کمک راه حلی عارضه محور، که توجه ما را از راه حل‌های بنیادی‌تر منحرف می‌کند.

وقتی راهکار عارضه‌بین مشکل دیگری بوجود ‌می‌آورد، به کارگیری سریع راه حل‌های بیشتری از این دست، الگوی “انتقال بار” پشت سر هم را ایجاد می‌کند. نتیجه‌ی آن هم مارپیچی تودرتو از مشکلات در هم گره خورده است.

در این فرآیند توانایی سازمانی در حل اصولی مشکل به شدت کاهش می‌یابد.

آرکتایپ انتقال بار نقطه‌ی شروعی را برای شکستن این قفل و بست‌ها فراهم می‌کند. با این ابزار می‌توان زنجیره‌هایی را شناسایی کرد که در آن‌ها عوارض مشکلات به همراه عوارض راه حل‌های کوتاه مدت، به طور متناقضی دیوارها را حفظ یا ایجاد می‌کنند.

مثلادر یک برنامه‌ی توسعه‌ی تولیدات خودرویی، قفل زمانی اتفاق می‌افتد که هر یک از تیم‌های جزء یا زیرمجموعه، می‌خواهند قسمتی از خودرو را که مربوط به خودشان است، بدون توجه به تاثیر آن بر سایر بخش‌ها بهینه کنند.

چطور در هفت گام بر آرکتایپ انتقال بار غلبه کنیم؟

در ادامه فرآیندهفت مرحله‌ای آمده است که به کمک آن می‌توانیم ساختارهای انتقال باری را شناسایی کنیم که می‌توانند در هم گره بخورند و قفل و بست سازمانی ایجادکنند.

با شناسایی چنین ساختارهایی، می‌توانیم فهمی مشترک درباره موضوع ساخته، و نقاط اهرمی منسب را برای اقدام شناسایی کنیم.

1- شناسایی نشانه‌ی اصلی مشکل

هنگام تعیین عارضه‌ی مشکل، باید سعی کنیم بر یک تک رویداد متمرکز نشویم.

به جای آن تلاش می‌کنیم چند گام عقب رفته و در یک بازه زمانی نگاه می‌کنیم تا مجموعه‌ای از نشانه‌هایی که تکرار می‌شوند را شناسایی کنیم.

برای مثال در مورد بهبود تولیدات خودرو، نشانه‌های مشکل می‌تواند منطبق نبودن محصول بر مشخصات تعیین شده، شماره اشتباه قطعات و هچنین قطعات ناقص باشد، که همگی تحت یک سر فصل کلی با نام “مشکلات هماهنگی” قرار می‌گیرند.

2- اصلاحات آنی را مشخص کنید

پس از مرحله‌ی اول، تمامی اصلاحاتی را مشخص کنید که می‌توان برای مقابله با مشکلات تعیین شده استفاده کرد: هدف مشخص کردن مجموعه‌ای از حلقه‌های تعادلی است که به نظر مشکلات را تحت کنترل دارند و در مقابل تغییرات مقاومت می‌کنند.

مثلا در تلاش برای بهبود تولید خودرو، تیم نویز، لرزش و سختی (Noise, vibration and Harshress: NVH) با یک مشکل نویز مواجه می‌شود. پس از تحلیل مهندسی آن را با اضافه کردن المان‌های تقویتی به خودرو اصلاح می‌کند.

3-تعیین اثرات بر دیگران

اما تاثیر راه حل‌هایی که به نظر در انزوا اجرا شده است، به یک بخش محدود نمی‌شود. همیشه اقدامات صورت گرفته توسط یک گروه، دیگران را نیز در سازمان تحت تاثیر قرار می‌دهد.

این تداوم قفل و بست حضور فرآیندی تقویتی را هشدار می‌دهد که در آن بازیگران متفاوت، درگیر پاسخ دادن با الگویی از پیش تعیین شده هستند.

در مثال ما راه حل تیم NHV برای مشکل نویز، وزن خودرو را بالا می‌برد و برای تیم شاسی مشکل آفرین می‌شود. این تیم نیز مشکل خود را با افزایش فشار تایر حل می‌کند (B2)، که خود سخت‌تر شدن سیستم را به همراه دارد؛ که این خود مشکلی دیگر برای تیم NVH است.

یک دور دیگر از اصلاحات سریع NVH منجر به دور بعدی راه حل آنی برای شاسی می‌شود. این به معنی چرخه‌ای معیوب و تقویتی از اصلاحات ناموفق است.

4- شناسایی راه حل‌های اصولی

پس از شناخت سایر بازیگرانی که با اصلاحات ما تحت تاثیر قرار می‌گیرند، باید راه حلی را تعیین کنیم که به طور اصولی‌تری مشکلات را نشانه رود. آن هم با نگاه کردن به موقعیت با هر دو رویکرد کوتاه و بلند مدت و یافتن راه حلی سیستمی.

راهکاری اصولی برای تیم NVH و شاسی می‌تواند بهبود کیفیت و افزایش دفعات ارتبط بین دو گروه باشد، که به تبع آن مشکلات بالقوه سریع‌تر روشن شده و به کمک یکدیگر رفع آن‌ها را رفع کنند (B4 و B5).

5- ترسیم عوارض جانبی

فراموش نکنیم که در آرکتایپ انتقال بار ، معمولا عوارضی جانبی وجود دارند. این عوارض به طور مداوم قابلیت استفاده از راه حل‌های اصولی را تضعیف می‌کنند؛ نتیجه چنین دینامیکی حلقه‌ای تقویتی از وابستگی است.

در مثال ما از توسعه‌ی محصولات خودرویی، اصلاحات ممکن است منجر شود دو تیم بیشتر و بیشتر بر رسیدن به اهداف زمان‌بندی خود متمرکز شوند؛ که کاهش سرمایه‌گذاری در ارتباطات بین تیمی از عواقب اجتناب ناپذیر آن است (R6وR7).

6- یافتن ارتباطات متقابل درحلقه‌های بنیادین

عوارض جانبی ممکن است باعث نزدیک‌بینی شوند، اما معمولا به تنهایی برای ایجاد قفل‌های سازمانی کافی نیستند. یافتن روابط بین اثرات تعاملی و راه حل اصولی، می‌تواند دلایلی را مشخص کند که چرا دیوارهای عملکردی به مرور زمان ضخیم‌تر و بلندتر می‌شوند.

در مثال ما اثرات تعاملی (مثل تقویت‌هایی که منجر به مشکل اضافه وزن برای شاسی می‌شوند)، عدم تمایل نسبت به ارتباط با تیم دیگر را در پی دارد که مدام رشد می‌کند. ذهنیت “ما در مقابل آن‌ها”شکل می‌گیرد و در کل این حلقه‌های تقویتی (R8 و R9) ریشه می‌دواند.

۷- تشخیص اقدامات با توان اهرمی بالا

وقتی در میانه‌ی قفل و بست هستیم، سخت است که ببینیم دقیقاً در کجا قرار گرفته‌ایم یا تشخیص دهیم که چطور می‌توانیم خارج شویم. اما در صورتی که بتوانیم با نگاهی از بالا بنگریم، شبکه‌ی درهم تنیده‌ی بزرگتر را خواهیم دید.

به همین علت فرآیند تشخیص یک موقعیت قفل سازمانی، می‌تواند یک اقدام باتوان اهرمی بالا باشد. این اقدام می‌تواند دراز کردن انگشت اتهام و سرزنش کردن دیگران را که معمولاً در این شرایط رخ می‌دهد، متوقف نموده و نقطه‌ی شروعی برای ارتباطات فرای دیوارها فراهم آورد.

ساختارهای انتقال بار به قدری فراگیر هستند که جزئی از رویکرد پذیرفته شده ما شده‌اند. دنبال کردن گام‌هایی که در بالا آمده‌اند کمک می‌کند، از ساختارهایی که ما را وادار به ساخت و تعمیر دیوارها می‌کنند آگاهی یابیم.آن هم دیوارهایی که مدت‌هاست کارایی خود را از دست داده‌اند.

شناختن مشکلات و تداخل‌های بالقوه آن هم پیش از وقوع، از رخ دادن قفل سازمانی جلوگیری خواهد کرد. همانطور که فراست (Frost) پیشنهاد می‌کند: “پیش از آنکه دیواری بسازم باید بپرسم تا بدانم، با دیوار چه چیزی را داخل یا خارج می‌کنم، و به حق چه کسی تجاوز خواهم کرد.

چطور در مقابل مشکلات، جهت‌گیری واکنشی را کنار بگذاریم

هر چند که داستان قورباغه‌ی پخته در آموزه‌های سازمانی بسیار رایج شده است، اما به نظر هنوز مانع درگیری سازمان‌ها در چنین سرنوشتی نمی‌شود.

داستان از این قرار است که اگر قورباغه‌ای را داخل آب جوش بیاندازید به سرعت بیرون می‌پرد تا خود را نجات دهد. اما اگر او را در ظرف آب متعادل گذارید و به آرامی دما را بالا برید قورباغه با خوشحالی شنا می‌کند تا این‌که در آب جوش بمیرد.

تصویر جذابی نیست، به خصوص اگر به پای قورباغه علاقه نداشته باشید. چرا قورباغه در شرایط گرم شدن تدریجی، بیرون نمی‌پرد؟ دلیل این است:

او طوری طراحی شده که تغییرات ناگهانی و چشم‌گیر در دما را شناسایی کند، نه تغییرات کوچک و تدریجی. پس در سناریوی دوم هرگز خطر را حس نمی‌کند، آن هم تا زمانی که دیگر برای عکس‌العمل خیلی دیر شده است.

همان‌طور که پیتر سنگه در کتاب پنجمین فرمان اشاره می‌کند، بسیاری از سازمان‌ها از این ناتوانی در یادگیری، مانند قورباغه داستان ما، رنج می‌برند. مکانیزم‌های شناسایی داخلی‌شان تنها برای پاسخ به تغییرات سریع و چشم‌گیر طراحی شده است؛ نه انواع جزئی و آهسته آن.

به همین خاطر همان کسب و کارهایی که در صورت کاهش ناگهانی 5 درصدی در سهم بازار، همه نوع زنگ خطری را به صدا در می‌آورند، در صورت نزول 0.5 درصد سالیانه طی 10 سال، خود را به آن عادت می‌دهند و متوجه این چرخه‌ی نزولی به عنوان یک بحران نمی‌شوند.

هر چند که سندروم قورباغه‌ی پخته معمولا با آرکتایپ تعدیل اهداف همراه است، اما راه‌های بسیاری برای پخته شدن یک سازمان وجود دارد. در ساختار “انتقال بار” شرایط در کوتاه مدت به نظر رو به بهتر شدن است.

هر چند که آب در طول زمان داغ و داغ‌تر می‌شود. به همین خاطر این آرکتایپ به ما هشدار می‌دهد که مراقب عواقب بلند مدت تکیه بر رویکرد عارضه‌بین، جهت مواجهه با مشکلات باشیم.

ضرورت حال

آرکتایپ انتقال بار در سیستم‌ها رفتاری مشابه آن‌چه در ساختار “اصلاحات ناموفق” شاهدش بودیم ایجاد می‌کند. هر دو آرکتایپ باعث می‌شوند افراد در پاسخ به مشکلات اورژانسی اقدام کنند و هر دو استفاده از اصلاحات آنی را تقویت می‌کنند.

در این صورت هر دو آرکتایپ به وسیله‌ی ضرورت همین جا و همین حالا عمل می‌کنند، که به عواقب ناخواسته‌ای منجر می‌شود که نتیجه‌ی آن بدتر شدن وضعیت در آینده است.

تفاوت آرکتایپ انتقال بار این است که نیازمند فهمی هستیم، عمیق‌تر از آن‌چه برای سالم نگه داشتن سیستم لازم داریم (به نسبت ساختار “اصلاحات ناموفق”).

به این خاطر که برای حل سناریوی “انتقال بار” معمولا ضرورت در یافتن یک راه حل برای مشکل نیست، بلکه توانایی زیربنایی است که سازمان نیاز دارد تا در بلند مدت آن را توسعه دهد.

برون‌سپاری یا “انتقال بار”

بیایید به یک مثال نگاه کنیم. در شکل با عنوان “پخته شدن با برون‌سپاری” موقعیتی را می‌بینیم که در آن یک تولیدکننده‌ی یخچال با کمبود مهندسان برای کار بر روی طراحی محصول جدید مواجه می‌شود (در شکل تحت عنوان “زوج نشانه‌های مشکل” آورده شده است).

مدیریت می‌داند که نیاز به اضافه کردن مهندسان بیش‌تر دارند تا شرکت بتواند چنین پروژه‌هایی را با تکیه بر توان داخلی اجرا کند. اما از آن جایی که کار بر روی محصول باید به سرعت آغاز شود، تصمیم می‌گیرند که قسمت مهندسی را به شرکت A برون‌سپاری کنند.

در همین زمان با تشخیص نیاز به توسعه‌ی نیروی انسانی داخلی، از طرف مدیران شرکت، شروع به استخدام و گسترش ظرفیت داخلی می‌کنند. اما این تلاش‌ها به سرعت بیهوده می‌شود؛ چرا که عملکرد خوب شرکت A، نشانه‌های مشکل (نیاز به مهندسان یخچال‌سازی) را کاهش داده است.

سایر موضوعات نیز توجه افراد سازمان را جلب نموده و تلاش برای ساخت ظرفیت فنی مهندسی تا رخ دادن کمبودهای بعدی، به حالت تعلیق در می‌آید. در آن نقطه شرکت رفتار مشابه را تکرار می‌کند.

چنین رویکردی به یک الگو از رفتار منجر می‌شود که نشانه‌های مشکل مدام سر باز می‌کند. هر دفعه شرکت تلاش می‌کند تا مشکلات عارضه‌ای و بنیادی را هدف قرار دهد.

با این حال وقتی که اصلاحات سریع در حل کوتاه مدت مشکل خوب عمل می‌کند، سازمان به تکیه بر آن تاکتیک در بلند مدت ادامه می‌دهد.

در نتیجه اقدام برای یافتن راه‌حلی ماندگار و اصولی‌تر کاهش می‌یابد. اگر بدون اصلاح تداوم یابد شرکت نهایتا مانند قورباغه‌ی بیچاره پخته خواهد شد (مثل مواجهه با دشواری‌های مالی و عملکردی).

خروج از جهت‌گیری واکنشی

هر چند که انتخاب سرمایه‌گذاری در راهکارهای اصولی‌تر بهتر از جست‌وجو برای راهکارهای عارضه‌بین است، اما هر دو اقدام در ذات واکنشی هستند.

به خاطر این‌که هر دو رویکرد، نشئت گرفته از نیاز برای حل چیزی مشکل‌دار هستند، تا این‌که در اثر تمایل به خلق آینده‌ای که می‌خواهیم.

به همین خاطر حتی انتخاب راه حلی بنیادی، نشانه‌های مشکلاتی را در پی دارد که می‌آیند و می‌روند. چرا که تفاوتی ندارد عارضه چطور کاهش می‌یابد، مقدار تلاش اختصاص داده شده برای راه‌حل آن با شدت عارضه تغییر می‌کند.

با حیاتی شدن مشکل شدت یافته و وقتی تحت کنترل درآید سقوط می‌کند.

خروج از این رویکرد واکنشی نیازمند تغییر نگرش از حل مشکل به توسعه‌ی چشم‌اندازی است که به دنبال خلق آن هستیم (جهت‌گیری زاینده).

در مثال ما درباره تولید کننده یخچال، این رویکرد به معنی وضوح در چشم‌انداز درباره‌ی توانایی‌های مهندسی است، که شرکت به دنبال حفظ و توسعه‌ی مجموعه مهارت‌های آن می‌باشد (فارغ از تجربه‌ی سقوط و صعود شرکت در آن لحظه).

شرکت ممکن است در این مرحله همچنان با مشکلاتی در کمبود کارمندان مواجه باشد. اما وقتی با این موارد روبرو می‌شود، کمپانی می‌تواند از راهکارهای عارضه محور به عنوان سوپاپ اطمینان استفاده کند تا در همین حین ظرفیت زیربنایی خود را به طور پایدار، بسازد.

آیا مثال تولید کننده یخچال ما به معنی قرارگیری تمامی برون‌سپاری‌ها در دسته‌ی “انتقال بار” است؟

پاسخ به این سؤال بستگی به چشم‌انداز سازمان شما برای چیزی دارد که تصمیم به حفظ آن به عنوان شایستگی کلیدی می‌باشد.

اگر به طور ناخواسته تصمیم به برون‌سپاری آن‌چه که شایستگی اساسی است، گرفتید (مثل طراحی یخچال)، احتمالا در یک دینامیک انتقال بار گیر افتاده‌اید.

از طرفی اگر تصمیم گرفتید که برتری در سیستم‌های حقوق و مزایا و برنامه‌های سلامت، از موارد کلیدی در هسته‌ی اصلی کسب و کار شما نیستند، برون‌سپاری چنین وظایفی می‌تواند یک تصمیم هوشمندانه باشد.

بیرون ظرف آب جوش و …

ساختار ” انتقال بار” نشان می‌دهد که علاوه بر اصلاح ساز‌و‌کارهای سازمانی خود، در شناسایی تغییرات آهسته و تدریجی، نیاز است که سیستم‌های تعیین جهت بهتری مستقر کنیم.

در غیر این صورت در ایجاد اصلاحات بهبود پیدا می‌کنیم ولی جهت‌گیری آن واضح نخواهد بود. این رویکرد مشابه جهش قورباغه‌ی بیچاره ما از یک ظرف به ظرف دیگر است، وقتی که احساس گرما می‌کند.

اما هیچ‌گاه به دنبال جایگاهی ایمن و اصولی نیست. حتی با مکانیزم‌های بهتر برای سنجش گرمی آب، با جهش از این ظرف به ظرف دیگر باز هم نتیجه نابودی است.

لیست دروس آرکتایپ سیستمی :

  1. آرکتایپ اعتیاد : سازمان شما هم این عادت مخرب را دارد؟
  2. آرکتایپ حلقه های تعادلی با تاخیر : چطور اقتصاد تبدیل به یک بازی الاکلنگ مرگبار می‌شود؟
  3. آرکتایپ تعدیل اهداف : چطور استانداردهای سازمان به مرور تنزل می‌یابد؟
  4. آرکتایپ چشم و هم چشمی : چطور جلوی جنگ قیمتی را بگیریم؟
  5. آرکتایپ اصلاحات ناموفق : چطور راه حلِ امروز تبدیل به معضلِ فردا می‌شود؟
  6. آرکتایپ رشد و عدم سرمایه گذاری : چطور رشد سازمان باعث توقف آن می‌شود؟
  7. آرکتایپ محدودیت های موفقیت : چرا زنجیره رونق و رکود بوجود می‌آید؟
  8. آرکتایپ انتقال بار : چه شباهتی بین یک سازمان و هِلِن کِلِر وجود دارد؟
  9. آرکتایپ موفقیت برای موفق : آیا تنها شرط رشد شایستگی است؟
  10. آرکتایپ تراژدی مشترکات : چرا تصمیمات منطقی‌ فردی باعث فاجعه جمعی می‌شود؟

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *