آرکتایپ تراژدی مشترکات : چرا تصمیمات منطقی‌ فردی باعث فاجعه جمعی می‌شود؟

روز گرمی از تابستان را تصور کنید که تصمیم گرفته‌اید به همراه خانواده برای استراحت به یک استخر خانوادگی بروید. سوار ماشین می‌شوید و وقتی به استخر می‌رسید می‌بینید که سایر فامیل نیز چنین تصمیمی گرفته‌اند.

به همین خاطر به جای آرامشی که همه به دنبالش بودند، هر کسی روز خود در حالی به پایان می‌رساند که سروصدای بچه‌ها آسایشی باقی نگذاشته و استخر هم کیپ تا کیپ پر است.

 

در بسیاری از موقعیت‌های مشابه، مردم به امید حداکثر کردن منافع خود هستند و در عین حال سود همه با هم کاهش می‌یابد. چیزی که برای هر شخص و خانواده ایده‌ای عالی بود، تبدیل به کابوسی جمعی برای همه می‌شود.

 

چطور منفعت فردی تبدیل به رنج جمعی می‌شود؟

در قلب ساختار آرکتایپ تراژی مشترکات اقدامات تقویتی وجود دارد که برای هر عضو سیستم به تنهایی، انجام آن منطقی به نظر می‌رسد (مثل رفتن یک خانواده به استخر).

در این شرایط، با تداوم اقدامات، هر شخص مقداری سود بدست می‌آورد. مثلاً هر خانواده‌ای که به استخر می‌رود با ورود به آن مقداری از تب گرمای خود را می‌کاهد.

اگر تعداد افراد نسبت به میزان منابع مشترک در دسترس کم باشد (در اینجا همان فضای استخر)، هر شخص به کسب منفعت خود ادامه می‌دهد. اما در صورتی که میزان فعالیت و برداشت فردی، نسبت به مقدار قابل پشتیبانی سیستم خیلی بالا رود، از منابع مشترک بیش از حد استفاده شده و هر کس کاهش منافع خود را شاهد خواهد بود.

 

ترافیک‌های سنگین تهران مثال کلاسیک این آرکتایپ هستند. در آن می‌بینیم که چطور از منابع عمومی (در این جا ظرفیت خیابان‌ها) استفاده بسیار می‌شود و ارزش آن برای هر کس کاهش می‌یابد.

هر کسی به فکر سر وقت رسیدن به مقصد است و به همین خاطر از آزادراه (که مستقیم‌ترین مسیر است) استفاده می‌کند. در ابتدا هر ماشینِ اضافه در راه باعث کندی حرکت نخواهد شد، چرا که در سیستم جای خالی کافی برای جذب کاربران بیشتر هست.

 

اما در یک سطح بحرانی، هر خودرو بیشتر، کاهشی در میانگین سرعت همه به همراه خواهد داشت. در نهایت آنقدر خودرو در راه هستند که ترافیک با سرعت حلزون حرکت می‌کند.

درواقع هر کسی که به دنبال حداقل کردن زمان رانندگی است، در کنار سایر افراد، حرکت کندتر و دیر رسیدن خود را تضمین کرده است. این ساختار در محیط‌های سازمانی هم به دفعات اتفاق می‌افتد.

سازمانی با نیروی فروش مرکزی، آرکتایپ تراژی مشترکات را با گوشت و پوست تجربه کرده است. چرا که هر بخش مستقل شرکت، تقاضای تلاش بیشتر و بیشتر برای فروش محصولاتش را دارد.

 

افراد بخش A می‌دانند اگر درخواست فوریت بیشتری از نیروی فروش داشته باشند، بلافاصله پاسخ خواهند گرفت. به همین خاطر اقدامات بیشتری را تحت عنوان “اولویت بالا” مطرح می‌کنند. بخش‌های D ،C ،B و E هم هر یک رویکردی یکسان دارند.

نتیجه‌ی چنین دینامیکی تحمیل بار بسیار زیاد بر روی دوش نیروی فروش مرکزی است. در این حالت دریافتی نهایی همه‌ی بخش‌ها (یا همان میزان فروش محصولات هر بخش) کاهش خواهد یافت.

 

همین داستان برای بخش‌های مرکزی مهندسی، آموزش، نگهداری و تعمیرات و… وجود دارد. در هر مورد محدود کننده‌ای آشکار یا پنهان، منابع را در سطحی مشخص نگه می‌دارد. یا اینکه منبع قادر به رشد و بازیابی، همگام با سرعت تقاضاها نیست.

بازی تورم برزیل: مثالی از آرکتایپ تراژدی مشترکات

وقتی که منبع مشترک، کوچک و محلی است، عواقب سناریو تراژی مشترکات راحت‌تر قابل کنترل می‌باشد. اما در سطح ملی، آرکتایپ تراژدی مشترکات می‌تواند بر روی کل اقتصاد، آثار مخربی داشته باشد. برای مثال تورم در برزیل:

تورم این کشور در سال ۱۹۸۷به %۳۶۷، در ۱۹۸۸ به ۹۳۳%، در ۱۹۸۹ به %۱۷۶۴، و در ۱۹۹۰ به %۱۷۹۴ رسید.

 

با رشد سریع تورم، هر فروشنده انتظار ادامه یافتن آن را داشت. به همین خاطر مثلاً فروشنده‌ی B قیمتش را بالا می‌برد تا علاوه بر مطابقت با تورم کنونی، خود را در برابر تورم آینده ایمن سازد.

با وجود هزاران فروشنده‌ای که اقدامی مشابه انجام می‌دادند، تورم افزایش می‌یافت و تصورات تایید شده آن‌ها مبنی بر تداوم تورم منجر به دوره‌ی بعدی افزایش قیمت‌ها می‌شد.

 

تورم، رشد حقوق ها را به همراه دارد که به تبع آن هزینه کسب و کار را بالا می‌برد. در پاسخ به بالا رفتن هزینه‌های کسب‌و‌کار، فروشنده A هم قیمت‌هایش را بالا ‌می‌بُرد، که باعث شعله‌ور شدن تورم شده بود.

به خاطر حضور هزاران فروشنده‌ی A با اقداماتی مشابه، دینامیک جمعی، باعث از کنترل خارج شدن تورم شده بود. به خاطر چرخه‌های مداوم و بی‌پایان کمبود بودجه‌ی کسب‌وکارها و همچنین مخارج رو به رشد دولت، سلامت اقتصاد نیز به طور نگران کننده‌ای در حال تضعیف می‌بود.

 

به مرور زمان هر کسی به جای سرمایه‌گذاری در راستای بهره‌وری بیشتر و به تبع آن سود بالاتر، درگیر افزایش قیمت‌هایش می‌شد. در نهایت چنین اقتصادی به سقوط نزدیک خواهد شد؛ با حجم بالای قرض و بدهی و قابلیت کمتر در رقابت جهانی.

مثال‌هایی دیگر از منابع مشترک

اگر با دقت به اطراف خود نگاه کنیم منابع مشترک زیادی را خواهیم یافت که افراد سیستم برای حداکثر کردن منافع خود، سرعت و مقدار استفاده از آن را افزایش می‌دهند. مانند:

 

1- یک مرتع در صحرا: چوپان‌هایی را تصور کنید که همگی یک ناحیه مشخص از زمینی را برای چرای دام‌های خود، در دسترس دارند. منطقی‌ترین تصمیم برای هر چوپان چرای بیشتر دام‌هایش در چنین منطقه‌ای است.

اما پس از مدتی در اثر فعالیت جمعی این چوپانان، پوشش گیاهی به قدری ضعیف می‌شود که دیگر توان بازیابی نخواهد داشت. در نتیجه زمین عاری از گیاهان کافی برای چرا می‌شود و همه چوپان‌ها به دردسر خواهند افتاد.

 

2- ذخیره آب شهری: بسیاری از شهر‌ها (مانند تهران و اصفهان)، از آب ذخیره شده پشت صدهایی که ساخته‌اند استفاده می‌کنند. وقتی هر نفر به دنبال استفاده بیش از بیش از چنین ذخیره‌ای باشد (شستن خودرو، پر کردن استخر، حمام طولانی)، در کوتاه مدت منفعت بیشتری بدست می‌آورد.

اما در بلند مدت با اتمام این ذخیره آبی (به خاطر جمع شدن آثار اقدامات جمعی)، یک فاجعه انسانی رخ خواهد داد.

 

3- ماهیان یک دریاچه: اتمام ماهیان یک دریاچه در اثر صید بی‌رویه، از مثال‌های کلاسیک آرکتایپ تراژدی مشترکات است. در ابتدای شروع صید، با توجه به کم بودن میزان آن، ماهی‌ها با تولید مثل می‌توانند کمبود بوجود آمده را جذب کنند.

اما با رونق گرفتن اقتصاد محلی حول ماهیگیری، تعداد کشتی‌ها افزایش یافته و هر ماهیگیر به دنبال صید حجم بیشتری از ماهی خواهد بود. در نگاه خورد چنین تصمیمی کاملا منطقی است؛ اما بعد از مدتی تعداد ماهیان دریاچه از حد بحرانی کمتر شده و دیگر حتی کاهش صید هم نمی‌تواند کاری از پیش ببرد.

 

4- ذخایر مشترک نفتی: وقتی دو کشور مثل ایران و قطر ذخایر مشترک نفتی دارند، برای هر یک بدیهی است که باید با سرعت هر چه بیشتر به برداشت از این ذخایر بپردازند. اما چنین اقدامی در طولانی مدت چه نتیجه‌ای خواهد داشت؟

چنین نتیجه‌ای در کنار عدم استفاده از پول نفت در ایجاد زیرساخت‌ها و توسعه صادرات غیر نفتی، می‌تواند نگران کننده باشد.

 

5- هوای پاک جَو (اتمسفر): شاید در نگاه اول فکر کنیم هوای پاک یک منبع تمام نشدنی است. اما برای کسانی که در شهرهای بزرگ و آلوده مثل تهران زندگی می‌کنند، محدود بودن هوای پاک به خوبی تجربه شده است.

کسی که با خودرو شخصی وارد خیابان‌ها می‌شود یا کارخانه‌های آلاینده تاسیس می‌کند، عملا در حال حداکثر کردن منافع خود از چنین منبعی در کوتاه مدت، و نابودی آن برای خود و دیگران در بلند مدت است.

به همین خاطر در بسیاری از کشورها، میزان استفاده از خودرو شخصی یا تاسیس کارخانه‌های آلاینده به شدت محدود می‌شود. تا جایی که می‌بینیم فرآیندهایی مانند ریخته‌گری در ابعاد بالا در آن‌جا ممنون است و به شرکت‌ها در کشورهایی مثل ایران برنسپاری می‌شود.

 

6- درختان جنگل: جنگلی مانند شمال ایران را در نظر بگیرید. در صورتی که تعداد کارخانه‌های کاغذ، ساخت و ساز ویلا و استفاده از درختان برای سایر کاربردها بدون محدودیت رشد کند، در چند سال آینده جنگلی باقی نخواهد ماند. در چنین شرایطی نیز باید ارگان‌های دولتی به اعمال محدودیت‌های شدید اقدام کنند تا منفعت فردی به فاجمعی ختم نشود.

 

7- و …

 

مشترکات معمول

شاید گمراه‌کننده‌ترین قسمت شناسایی “آرکتایپ تراژدی مشترکات” در عمل، تعیین دقیق مشترکاتی‌ست که از آن‌ها استفاده بیش از حد می‌شود.

اگر هیچ کس متوجه نشود که اقدامات فردی او چطور در نهایت به کاهش سود همه (حتی خودش) منفجر می‌شود، تمام بحث بین طرفین سر این موضوع خواهد گشت که چرا فرد A باید آنچه را انجام می‌دهد متوقف کند، وشخص B اجازه دارد کارهایش را ادامه دهد.

بحث در چنین سطحی معمولا نتیجه بخش نیست. چرا که راهکارهای اثربخش برای موقعیت تراژدی مشترکات، هیچ‌گاه در سطح فردی یافت نخواهد شد.

 

در مثال نیروی فروش مرکزی، تا زمانی که هر بخش بخواهد منابع مشترک، صرف رسیدن به اهداف آن‌ها شود، انگیزه‌ی اندکی برای هر کس جهت نشان دادن موضوع اصلی وجود خواهد داشت:

اینکه اقدامات جمعی، نه فردیِ بخش‌ها، مبنی بر درخواست پشتیبانی بیشتر فروش، قلب مشکل است.

موضوع تخصیص منابع، تنها زمانی به طور پایدار قابل حل خواهد بود که موافقت عمومی بر این موضوع باشد که مدیریت مشترکات، نیازمند اقدامات هماهنگ تمامی افراد است.

 

مدیریت مشترکات

تشخیص مشترکات تنها ابتدای کار است. سوالات دیگری که کمک به تعیین مسئله و اقدامات موثر می‌کنند، شامل موارد زیر هستند:

  • انگیزه‌های اشخاص برای تداوم اقداماتشان چیست؟

 

  • چه کسی کنترل کننده‌ی انگیزاننده‌هاست؟ (اگر چنین کسی وجود داشته باشد)

 

  • چارچوب زمانی که در آن اشخاص از اقدامات خود منفعت می‌برند چقدر است؟

 

  • چارچوب زمانی که در آن اقدامات جمعی منجر به باخت همه می‌شود چقدر است؟

 

  • آیا باخت جمعی بلند مدت را می‌توان برای افراد ملموس و واقعی‌تر کرد؟

 

  • آیا امکان جایگزینی و احیا مجدد منابع وجود دارد؟

 

نقطه‌ی اهرمی در مدیریت سناریوی تراژدی مشترکات، آگاه کردن افراد از مزایای کوتاه مدت فردی و عواقب بلند مدت تجمعی است.

ارزیابی سیستم پاداش کنونی می‌تواند روشن کننده‌ی راه‌هایی برای طراحی محرک‌های انگیزشی به شکلی باشد، که گروه‌های مختلف را در راستای اهداف فردی و جمعی هماهنگ‌تر کند.

از آنجایی که افق زمانیِ سقوط و اتمام منابع مشترک، بسیاری طولانی مدت‌تر از کسب منفعت انفرادی است، مهم است که مداخله‌ها و سیاست‌ها طوری طراحی شوند که اقدامات کنونی به راه حل‌های بلند مدت کمک کنند.

 

کاربرد تراژدی مشترکات برای ربط دادن اقدامات فردی به نتایج جمعی

 

فکر، کلام را خلق می‌کند وسپس می‌گوید که این کار را نکرده است.

دیوید بوهم(David Bohm)

راه‌بندان ترافیک، صید بیش از حد ماهی در دریا، خرید دقیقه نودی در فروشگاه برای تعطیلات. این موارد مثال‌هایی آشنا از آرکتایپ تراژی مشترکات هستند. این آرکتایپ زمانی اتفاق می‌افتد که یک سیستم افراد را به تلاش برای کسب حداکثر منفعت شخصی تشویق کند.

این تلاش اشخاص روی هم جمع شده و نتایجی را به بار می‌آورد که، برای مقابله با آن، تصمیمات و اقدامات در سطح شخصی توان اهرمی بسیار اندکی دارد. در چنین موقعیتی تعامل پیچیده‌ی اقدامات فردی، اثری تجمعی و ناخواسته ایجاد می‌کند.

 

همانند گفته دیوید بوهم، هر شخص به تولید مشکل کمک می‌کند، اما پس از آن می‌گوید: من این کار را نکرده‌ام.

برای فهمیدن اثرات طولانی مدت اقدامات فردی، باید تشخیص دهیم در آرکتایپ تراژدی مشترکات درگیر شده‌ایم. راه حل در این نهفته است که هم بتوانیم نتایج جمعی را به اقدامات فردی ربط دهیم، هم نقاط اهرمی برای مداخله موثر را بیابیم.

کمبود قدرت بخشیدن:

تقویت کارکنان با این استراتژی دنبال می‌شود که خود عقب ایستاده و به افراد اجازه دهیم مشکلات را در سطح محلی، بدون دخالت نیروهای بالادستی حل کنند. با این حال گفتیم راه حل اصولی در سطح فردی نیست و به همین خاطر، اصرار به افراد برای اینکه مسائل را به تنهایی حل و فصل کنند، باعث بی‌انگیزه شدن آن‌ها خواهدشد. اثربلندمدت هم معمولاً حس ناتوانی و بیهودگی میان کارکنان است.

 

آگاهی از ساختار تراژدی مشترکات در سازمان شما می‌تواند اولین گام در جهت قدرت بخشیدن باشد. معمولا سازمان‌ها بعد از درگیر شدن در این آرکتایپ، مجبور می‌شوند به نتایج عکس العمل نشان دهند یا در نهایت به بازسازی منابع مشترک مشغول شوند.

با این حال بزرگترین اهرم در شناسایی ساختارها آن هم در مراحل ابتدایی است. فرآینده هفت مرحله‌ای که در ادامه می‌خوانیم، راهنمایی برای استفاده از آرکتایپ تراژدی مشترکات فراه می‌کند تا به کمک آن، این نقاط اهرمی بالقوه را شناسایی کنیم.

 

چطور در هفت گام بر آرکتایپ تراژدی مشترکات غلبه کنیم؟

فرآیند استفاده از این آرکتایپ را می‌توان به دو مرحله تقسیم کرد:

  1. ارزیابی موقعیت کنونی و تاکید بر مشکلات بالقوه (گام ۱ تا ۴)
  2. شناسایی نقاط اهرمی برای اقدام (گام ۵ تا ۷)

 

1- تعیین مشترکات

اولین گام در استفاده از “تراژدی مشترکات” تعیین مشترکات است (منابعی که بین گروهی از مردم به اشتراک گذاشته شده است). برای شناسایی مشترکات، باید به دنبال منابع به اشتراک گذاشته‌ای باشیم که در افق زمانی ما “ثابت” در نظر گرفته شده‌اند.

مثلاً در یک طراحی خودرو، نیروی خروجی از مولد ثابت فرض می‌شود. تراژدی مشترکات اینطور اتفاق می‌افتد: تیم‌های طراحی قسمت‌های مختلف، در این تصور هستند که ظرفیت ثابت مولد انرژی لازم برای هر یک از قسمت‌هایشان را تامین خواهد کرد. یا ماهیگیران در ی دریاچه تصور می‌کنند تعداد ماهی‌ها در هر صورت ثابت خواهند ماند.

 

2- تعیین انگیزاننده‌ها

در این مرحله فرآیندهای تقویتی را مشخص می‌کنیم که، انگیزه استفاده شخصی ازمنابع را بوجود می‌آورد. هم محرک‌های شخصی نقش دارند، هم محرک‌های سیستمی که از بالادست اشخاص را تحت تاثیر قرار می‌دهد (مانند سیستم‌های انگیزشی در سازمان‌ها که پورسانت و رقابت‌های فروش جزئی از آن است).

البته باید توجه کنیم که گاهی انگیزاننده‌ها آنقدر هم صریح نیستند و از طرفی ممکن است از بسیاری محرک‌های شخصی شناخت نداشته باشیم که در مدل ذهنی افراد نهفته است.

در مثال محرک خودرو در بالا، خواست حقیقی مهندسان در آزمایش و بهبود مستمر عملکرد هر جزء، می‌تواند به اضافه بار نسبت به توان خروجی کل منتهی شود. اما هدف هر تیم بهبود عملکرد قسمت مربوط به خود می‌باشد (نه مدیریت بارکلی روی مولد انرژی). (حلقه‌های R1 و R2 در نمودار)

 

3- تعیین چارچوب زمانی برای کسب منفعت

بعد از لیست کردن انگیزاننده‌های هر جز سیستم، مهم است چارچوب زمانی تعیین گردد که در آن افراد با استفاده از مشترکات برای خود کسب منفعت می‌کنند. این کارکمک می‌کند سرعت مصرف بی‌رویه مشترکات را برآورد کنیم.

به طورکلی هر چه افق زمانی کسب منافع کوتاه‌تر باشد، انگیزه استفاده از منابع بیشتر خواهد شد؛ و در نتیجه‌ سخت‌تر می‌توان تمایل افراد نسبت به مزایای کوتاه مدت در مقابل بلند مدت را متوقف کرد.

 

4- تعیین چارچوب زمانی برای اثرات انباشته

خطر “تراژدی مشترکات” در این است که تخلیه‌ی منابع می‌تواند به طور نامرئی در طول یک دوره طولانی زمانی رخ دهد. آن هم به خاطر اثرات انباشته که به صورت تدریجی و آهسته رخ می‌دهد.

وقتی آخرین اثرات جمع شدند، ممکن است خود را بدون هیچ فرصتی برای اقدامی موثر و کاملا فلج شده بیابیم. اگر برای تعیین زودهنگام آثار تلاش کنیم پیش از اینکه کا از کار بگذرد می‌توانیم برای اقدامات اصلاحی اصولی چاره‌ای بیندیشیم.

 

در مثال مولد انرژی، با افزایش عملکرد قطعه‌ای توسط یک تیم، احتمالاً بار الکتریکی شروع به افزایش خواهد کرد. اثر انباشتگی ممکن است برای هفته‌ها شناسایی نشود، که دلیل آن هم تاخیر در دریافت و دسته بندی اطلاعات می‌باشد. وقتی مجموع بار از ظرفیت فراتر رفت، اثر آن نمایان می‌شود که نزول کارایی تمامی بخش‌های طراحی شده خواهد بود (B3 و B4).

 

5- واقعی کردن اثرات بلند مدت

وقتی که پارامترهای مشکل را شناسایی کردیم (مشترکات، انگیزاننده‌ها و چارچوب‌های زمانی)، می‌توانیم به دنبال جایگزین‌هایی برای خلق اقدامات موثر بگردیم.

یک راه حل این است که مشکلات و فقدان‌هایی که برای هریک از افراد در بلند مدت اتفاق می‌افتد را، با تشریح کامل برایشان واقعی و ملموس کنیم؛ گویی در زمان حال با آن مواجه شده‌اند. به احتمال زیاد در یک موقعیت “تراژدی مشترکات” فاصله‌ی زیادی‌ست بین سرعت ادراک مزایای یک اقدام فردی (گام3) در مقابل رنجی که در نهایت از نتیجه‌ی تجمعی خواهیم برد (گام4).

 

یک راه بستن این فاصله توسعه‌ی یک سیستم اندازه‌گیری است که بتواند هزینه‌ای را که در آینده از دست می‌دهیم به معادل ارزش خالص کنونی آن ترجمه کند. جفت کردن اثرات اقدام‌های فردی بامعیارهای عملکرد، می‌تواند ارتباط بین اقدامات محلی و عواقب عمومی را حقیقی و آنی‌تر کند.

در مثال مولد می‌توانیم نزول کلی سیستم را، که با اضافه شدن هر تقاضای بار اضافه بوجود می آید، در لحظه نشان دهیم.

 

 

6- بازبینی طبیعت مشترکات

در بسیاری از ساختارهای “تراژدی مشترکات” مثل مواردی که با اکولوژی زمین در ارتباط هستند، در نهایت سقوط مشترکات رخ می‌دهد. وقتی که به حدی بحرانی برسیم، مشترکات (منابع) قابلیت بازیابی ندارند. مانند ماهیان یک دریاچه که وقتی از حدی کمتر شوند، هر چقدر هم تعداد ماهی‌گیران را کم کنیم دیگر به حالت قبل برنمی‌گردند.

اما در بیشتر محیط های شرکتی سقوط نهایی وجود ندارد. درنهایت بسیاری ازمنابع مشترک تجدید پذیر هستند. با این حال جایگزینی منابع می‌تواند زمان‌بر باشد. مثلا وقتی ساختارهای سازمان بر این اساس شکل می‌گیرد که واحد فروش منابع مالی بیشتری به خود اختصاص دهد، تغییر این ساختار به سمتی که تحقیق و توسعه هم سهمی برابر ببرد، سخت خواهد شد.

 

یک نقطه‌ی اهرمی دیگر در موقعیت “تراژدی مشترکات” آزاد کردن محدودیت‌های تحمیل شده بر مشترکات است. بازنگری در محدودیت ممکن است جایگزین‌هایی یا امکاناتی را ایجاد کند که تا پیش از این در نظر گرفته نشده بودند.

مثلاً در سناریوی مولد ممکن است تکنولوژی‌های دردسترس دیگری را لحاظ کنیم که به ما توان الکتریکی بیشتری می‌دهند. ژاپنی‌ها معمولا برای چنین راهکاری به خوبی آماده هستند، آن هم با خلق تکنولوژی‌های جایگزین و قراردادن آن‌هادرحالت آماده‌باش، حتی پیش از اینکه استفاده‌ای برایشان داشته باشد.

 

7- تعیین داور نهایی برای محدودیت دسترسی به منابع

اقدام با بیشترین توان اهرمی در آرکتایپ “تراژدی مشترکات” یافتن نقطه‌ی مرکزی اصلی است که می‌توان تمامی منابع را حول آن مدیریت کرد. این می‌تواند چشم اندازی مشترک و فراگیر باشد که تمامی اقدامات انفرادی را هدایت می‌کند.

یک سیستم اندازه گیری که اثر تجمی اقدامات فردی را محاسبه می‌کند و آن را به طور شفاف به هر بازیگر نشان می‌دهد، یا حاکمی که حرف آخر را می‌زند و منابع را بر اساس عملکرد کل سیستم کنترل و تخصیص‌دهی می‌کند.

 

یک راه برای اینکه چشم اندازی فراگیر خلق کنیم تا راهنمای کل سیستم باشد، استفاده از استقرار عملکرد کیفیت (Quality Function Deployment) است. بدین ترتیب نیازهای مشتریان به ماتریسی ترجمه می‌شود و ما را راهنمایی می‌کند که چه چیزی بیشترین ارزش را برایشان دارد.

بدین طریق هر چند دو تیم تلاش کند که قسمت خود را با استفاده از منابع مشترک بهینه کند، ماتریس نشان می‌دهد کدامیک باید اولویت بیشتری داشته باشد.

 

یک مثال از داور نهایی برای تصمیم ‌گیری:

در برنامه‌های توسعه‌ی محصول خودرو در شرکت‌های ژاپنی معمول است مدیر برنامه‌ی عالی رتبه‌ای داشته باشند. او مقدار زیادی اختیار دارد که تصمیماتی درباره‌ی موضوعات مربوط به طراحی و تخصیص منابع بگیرد.

 

قدرت بخشیدن

در سازمان شما چند مرتبه تا به حال تصمیمات در سطحی بالاتر، در یک موقعیت شناسایی نشده‌ی تراژدی مشترکات گرفته شده است؟ جایی که روحیه کارکنان در نتیجه‌ی آن آسیب دیده است، حتی اگر تصمیم‌هایی که گرفتیم به نظر درست بوده باشد.

تشخیص تراژدی مشترکات در عمل، می‌تواند تجربه‌ای قدرت بخش باشد. وقتی که افراد متوجه شوند مشکلی مشخص را نمی‌توان در سطح انفرادی حل کرد، احساس راحتی بیشتری نسبت به اتخاذ تصمیم‌ها در سطوح بالاتر خواهند داشت. همچنین می‌فهمند که در چه سطحی نیاز است تصمیم گرفته شود.

 

بررسی دقیق دینامیک آرکتایپ تراژدی مشترکات

ساختار “تراژدی مشترکات” مقداری از آرکتایپ “محدودیت‌های موفقیت” پیچیده‌تر است. آن هم به خاطر حضور تغییرات حاصل از حضور چند بازیگر در داستان.

تمامی بازیکنان در سیستم متوجه می‌شوند که می‌توانند با استفاده از یک منبع مشترک و بدون اجبار به پرداخت زیاد یا حتی هیچ پرداختی به عنوان هزینه‌های مستقیم، برای خود آورده بیشتری کسب کنند. هرچه بیشتر منبع را به کار گیرند، منفعت بیشتری از فعالیت خود خواهند داشت (حلقه هایR1 و R2) و به همین خاطر برای حداکثر کردن سود فردی خود، به بهره‌برداری از مشترکات تا جایی که بتوانند ادامه می‌دهند.

 

مادامی که فعالیت کلی یا برداشت کلی تمامی بازیگران از منبع در محدوده‌ی پاسخگویی یا تجدیدپذیری آن باقی بماند، همه چیز خوب است؛ تراژدی هیچ گاه رخ نمی‌دهد و بازیکنان به فعالیت خود ادامه می‌دهند. اما با فراتر رفتن مصرف از حد توانایی منبع برای بازسازی خود، آورده‌ی هر شخص به نسبت تلاش او، شروع به کاهش می‌‎کند (ماهی‌های کمتر در تور، زمان بیشتر برای تکمیل نمونه‌های اولیه محصول، اشتباهات بیشتر در اسناد).

 

وقتی چنین اتفاقی می‌افتد معمولاً مشارکت کنندگان با چند برابر کردنِ تلاش‌های خود به آن پاسخ می‌دهند (R3 و R4). آن‌ها سعی می‌کنند  سریع‌تر به مشترکات دست یابند، تقاضای بیشتری برای آن ها ایجاد کنند، یا پیش از سر رسیدن دیگران تا حد امکان از آن برداشت کنند.

 

به طور قطع چنین تاکتیک‌هایی به سرعت توسط سایرین تقلید می‌شوند، که سرعت بیشتر در تخلیه‌ی مشترکات را به همراه دارد. سرانجام آورده‌ای برای هیچ یک از شرکت کنندگان باقی نمی‌ماند؛ به همین خاطر فعالیت‌هایشان در نهایت متوقف یا بسیاراندک خواهدشد (B6 و B5).

محدودیت‌ها و تراژدی‌ها

هر دو آرکتایپ “محدودیت‌های موفقیت” و “تراژدی مشترکات” تحت تاثیر محدودیت‌ها هستند، اما از یک جهت مهم این دو با یکدیگر متفاوتند.

در “محدودیت‌های موفقیت”، محدودیت‌هایی که سیستم با آن‌ها مواجه می‌شود از نوعی هستند که با برنامه ریزی منطقی و سرمایه‌گذاری به موقع در منبع، قابل رفع می‌باشند.

به همین خاطر درس مهم در ارتباط با “محدودیت‌ها” متعادل کردن سرمایه‌گذاری‌ها در ظرفیت با تقاضای روبه رشد است؛ به نحوی که رشد آینده توسط ظرفیت ناکافی محدود نشود.

 

اما در “تراژدی مشترکات” محدودیت‌ها در چارچوب زمانی مرتبط، ثابت فرض می‌شوند. به همین خاطر درس اصلی این آرکتایپ مدیریت مصرف منبع به نحوی است که هیچ‌گاه به سیستم اجازه‌ی ورود به ناحیه‌ی نزول سریع داده نشود؛ به همین علت نمودارهای رفتاردر طول زمان برای دو آرکتایپ کاملاً متفاوت هستند.

 

۳ ناحیه‌ی رفتار در طول زمان

قصد داریم بررسی کنیم که در آرکتایپ تراژدی مشترکات، چطور ۳ متغیر کلیدی در طول زمان تغییر می‌کنند.

فعالیت کلی” نشان‌دهنده‌ی مجموع تلاش‌های تمامی گروه‌ها است.

توجه به “تغییرات در منبع مشترک” شاخصی فراهم می‌کند که آنچه برای خود مشترکات اتفاق می‌افتد را نشان می‌دهد.

دستاورد هر فعالیت” اثر تاخیردار هرکس در مصرف مشترکات را اندازه می‌گیرد.

 

در آرکتایپ تراژدی مشترکات سه مرحله متمایز وجود دارد که در بررسی زمانی آن به چشم می‌خورد.

مرحله‌ی اول: پایداری

در هر مورد کار با مرحله‌ی پایدار آغاز می‌شود: جایی که فعالیت کلی به نسبت منبع در دسترس کوچک است.

در این فاز افزایش نرخ فعالیت‌ها، دستاورد هر فعالیت را کاهش نمی‌دهد. افراد حتی از وجود محدودیت‌ها نیز اطلاعی ندارند. در صورتی که نرخ مصرف ما نسبت به نرخ تجدید پذیری منبع در سطح پایین‌تری حفظ شود، این مرحله می‌تواند تا بی‌نهایت ادامه یابد (مثل وقتی که درختان کمتری نسبت به آنچه کاشته می‌شود،قطع می‌کنیم، یا اضافه‌کاری کمتری نسبت به نرخ استراحت کارکنان تقاضا می‌کنیم).

 

اما فراموش نکنیم که در بسیاری مواقع نه تنها منبع را سریع‌تر از توان آن در بازیابی مصرف می‌کنیم، بلکه مصرف باعث کاهش نرخ جایگزینی نیز می‌شود (وقتی تعداد ماهیان یک دریاچه در اثر صید بی‌رویه کاهش یابد، نرخ زاد و ولد سالیانه نیز کمتر خواهد شد).

 

مرحله‌ی دوم: نزول تدریجی

وقتی مصرف منبع توسط ما از نرخ تجدیدپذیری آن بیشتر می‌شود، سطح منبع در ابتدا به طور نامشهوری شروع به کاهش می‌کند. اما با شتاب گرفتن فعالیت کل، سرعت آن نیز بیشتر می‌شود. در این مرحله فعالیت کلی، با رشد محبوبیت منبع بین کاربران کنونی و کاربران جدید، به طور چشمگیری افزایش می‌یابد.

 

مرحله‌ی۳: نزول سریع

در یک نقطه مصرف به سطحی می‌رسد که بر روی خود نرخ تجدیدپذیری نیز اثر می‌گذارد. به عبارت دیگر نه تنها منبع را سریع‌تر از آنچه بتواند خود را جایگزین کند مصرف می‌کنیم، بلکه مصرف ما باعث کاهش نرخ بازیابی نیز می‌شود (که به معنی تخلیه‌ی منبع با نرخی سریع‌تر است).

با وقوع این اتفاق وارد فاز سوم و نهایی از سقوط سریع شده‌ایم. جایی که در صورت عدم اتخاذ اقدامات اصلاحی، یک سقوط کلی را به همراه خواهد داشت.

 

در این منطقه فعالیت کلی به طور گسترده تحت تاثیر افزایش کمیابی در منبع می‌باشد (که در نزول شدید در “دستاورد هر فعالیت” نشان داده شده است). این کمیابی می‌تواند به مصرفی هراسان منجر شود که این چنین توصیف می‌گردد: ذهنیت “باید سهم خود را پیش از تمام شدن همه چیز بردارم.”

فعالیت کلی به صورت فرانمایی رشد می‌کند و سپس با سقوط مشترکات، به طور ناگهانی نزول می‌کند.

 

 

نتایج کلان حاصل از رفتارهای فرد

ساختار تراژدی مشترکات نیازمند توجه ویژه‌ای است؛ چرا که نشان‌دهنده‌ی نمایی کلان از رفتار دینامیکی است که توسط بسیاری از بازیگران منفرد، در سطحی فرد ایجاد شده است.

در ساختار تراژدی مشترکات، A و B نماینده‌ی هزاران شخصی هستند که هر یک به تنهایی از کسب منفعت حاصل از مصرف منبع مشترک، لذت می‌برند. با کسب آورده به خاطر فعالیت هر یک از بازیگران، نسبت به افزایش سطح فعالیت، تمایل وجود خواهد داشت؛ چرا که منافع، بدون ازدیاد هزینه ها، بالا خواهد رفت (R1 و R2).

 

از طرفی تعداد شرکت‌کنندگان نیز، به خاطر اخباری که درباره‌ی کسب سود می‌شنوند، احتمالاً افزایش خواهد یافت. هردو این تمایلات، افزایش سطح فعالیت کلی را شتاب می بخشند. که نهایتاً منجر به کاهش در دستاوردها به ازای فعالیت اشخاص، خواهد شد.

اگر این سیستم به صورت خود اصلاح بود، حلقه‌های تعادلی خارجی (مثل B5) وارد عمل می‌شدند. کاهش در آورده‌ی فعالیت‌های هر شخص، به معنی نزول منافع خالص هر نفر خواهد بود، که به دنبال آن کاهش فعالیت انفرادی و جمعی رخ می‌دهد (که در نهایت منجر به افزایش آورده‌ی فعالیت هر شخص می‌شود).

 

متاسفانه چیدمان این آرکتابپ افراد را تشویق به انجام کاری خلاف آنچه گفته شد، می‌کند و فعالیت‌هایشان را بالا می‌برند تا بتوانند نزول در منافع را با تلاش‌های بیشتر، جبران کنند (مثلاً R3). این استراتژی در صورت ماندن در فاز ۲ در کوتاه مدت کارایی دارد. با این حال متاسفانه دینامیک معمولاً وارد فاز ۳ می‌شود.

 

حتی بدون دینامیک شتابدارِ معمول نیز، سطح برداشت‌های انفرادی در آرکتایپ تراژدی مشترکات، تمایل به صعود زیاد و پس از آن سقوط دارد. دلیل آن نیز تاخیر موجود بین دو زمان مهم است:

  • وقتی که سطح فعالیت کلی بیش از سطح پایداری رشد می‌کند
  • و زمانی که آورده فعالیت‌ها کاهش یافته و  بازخورد نمایان می‌شود

 

وقتی که این شاخص‌ها خود را نشان می‌دهند، آنقدر تکانه در فعالیت‌های مصرفی وجود دارد که متقاعد کردن هر بازیگر برای کاهش داوطلبانه‌ی اقدامات خود، بسیار دشوار می‌شود.

 

وقتی “آورده به ازای هر نفر” کاهش می‌یابد، دو مسیر برای ادامه وجود دارد، شتابدار و خود اصلاح

 

مسیر خوداصلاح که در آن کاهش آورده‌ها، سیگنالی را مبنی بر لزوم کاهش فعالیت ارائه می‌کند

 

وقتی آورده به ازای هر فعالیت کاهش می‌یابد، ممکن است افراد با افزایش فعالیت خود، بخواهند که این کاهش را جبران کنند

مدیریت مشترکات

برای شناسایی یک موقعیت “تراژدی مشترکات” در عمل باید به دنبال دو عامل کلیدی باشیم:

  • یک منبع مشترک که دویا چند شرکت کننده به آن دسترسی آزاد و برابر دارند
  • غیبت هر گونه دیداز بالا یا مسولیت مدیریتی توسط یک قدرت حکومتی

 

چالش اصلی در “تراژدی مشترکات” رسیدن به توافقی جمعی برای تعیین دقیق منبع مشترکی است که بی رویه از آن استفاده شده و اینکه چه اقدامی برای آن انجام شود. اگر افراد نبینند که چطور اقدامات فردی هر یک در نهایت منافع همه را می‌کاهد، بحث در همین سطح می‌ماند که چرا B فکر می‌کند A باید آنچه انجام می‌دهد را متوقف کند و اینکه چرا B می‌تواند به روند خود ادامه دهد.

 

احتمالاً بحثی بی‌پایان درباره‌ی یکسری اقدامات ادامه می‌یابد و تغییر خاصی نیز رخ نمی‌دهد. این ساختار بینشی ضروری فراهم می‌کند: به ما نشان می‌دهد که راه حل جلوگیری از تراژدی در سطح فردی وجود ندارد. مادامی که طراحی سیستم، منافع آنی انفرادی را، بدون فاش کردن رنج بلند مدت جمعی، فراهم کند، بازیگران به استفاده از منبع ادامه می‌دهند.

 

گام‌های حیاتی و چالشی این موارد هستند:

  1. متقاعد کردن کل جامعه نسبت به مشترکات،محدودیت‌های آن و خطر واقعی تخلیه شدنش
  2. ارزیابی اثر استفاده‌ی جمعی منابع
  3. طراحی مکانیزم‌های مورد نیاز برای اندازه‌گیری و مدیریت مصرف

 

لیست دروس آرکتایپ سیستمی :

  1. آرکتایپ اعتیاد : سازمان شما هم این عادت مخرب را دارد؟
  2. آرکتایپ حلقه های تعادلی با تاخیر : چطور اقتصاد تبدیل به یک بازی الاکلنگ مرگبار می‌شود؟
  3. آرکتایپ تعدیل اهداف : چطور استانداردهای سازمان به مرور تنزل می‌یابد؟
  4. آرکتایپ چشم و هم چشمی : چطور جلوی جنگ قیمتی را بگیریم؟
  5. آرکتایپ اصلاحات ناموفق : چطور راه حلِ امروز تبدیل به معضلِ فردا می‌شود؟
  6. آرکتایپ رشد و عدم سرمایه گذاری : چطور رشد سازمان باعث توقف آن می‌شود؟
  7. آرکتایپ محدودیت های موفقیت : چرا زنجیره رونق و رکود بوجود می‌آید؟
  8. آرکتایپ انتقال بار : چه شباهتی بین یک سازمان و هِلِن کِلِر وجود دارد؟
  9. آرکتایپ موفقیت برای موفق : آیا تنها شرط رشد شایستگی است؟
  10. آرکتایپ تراژدی مشترکات : چرا تصمیمات منطقی‌ فردی باعث فاجعه جمعی می‌شود؟

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *