آرکتایپ تعدیل اهداف : چطور استانداردهای سازمان به مرور تنزل می‌یابد؟

داستانی رایج در ادبیات تفکر سیستمی وجود دارد که می‌گوید: اگر قورباغه‌ای را داخل یک دیگ آب جوش بیاندازیم به سرعت بیرون پریده و خود را نجات خواهد داد. اما اگر او را درون ظرف آب ولرم بگذارید و آهسته دما را بالا ببرید، اتفاق متفاوتی رخ می‌دهد. قورباغه مدتی با خوشحالی شنا می‌کند و حتی از گرمی آب لذت می‌برد. اما با زیاد شدن دما، گیج و بی‌حال خواهد شد تا اینکه در نهایت می‌میرد.

شاید قورباغه این را نداند، اما قربانی سناریو تعدیل اهدافش شده است. تعدیل اهداف ساختاری است که به مرور زمان به عملکرد ضعیف و ضعیف‌تر ختم می شود؛ یا انتظارات پایین و پایین تر (یا در مثال قورباغه دمای بالا و بالاتر).

در محیط یک سازمان چنین ساختاری ممکن است به شکل بالارفتن زمان تحویل محصول خود را نشان دهد. به طوری که 8 هفته تاخیر که روزی غیر قابل قبول بود، تبدیل به یک هدف پذیرفته شده می‌شود. یا هر کسی به دنبال کاهش سفارشات تحویل نشده و از بین بردن تاخیر در تحویل، استانداردهای پایین‌تری کیفیت اعمال می‌کند و محصول را به بیرون می‌راند

تغییر در اهداف اولیه به ذاته امر اشتباهی نیست. تعصب روی هدف ابتدایی به اندازه تغییر مداوم آن اشتباه است. اما تشخیص تفاوت بین اصطلاحات مشروع و منطقی اهداف و تعدیل اهداف بسیار سخت است. توجیه کردن تغییرات به عنوان اصطلاحات مورد نیاز، همواره آسان است.

 

ساختار سندروم قورباغه پخته شده

این آرکتایپ به این شرح عمل می‌کند:

هدفی مشخص وجود دارد (صریح یا غیر صریح )، که وضعیت کنونی سیستم با آن مقایسه می‌شود. اگر اختلافی بین این دو باشد اقدامات اصلاحی برای ارتقا وضعیت سیستم و تراز کردن این دو با یکدیگر صورت می‌گیرد.

این موضوع حلقه‌ی تعادلی اولیه‌ای را به جود می‌آورد (B1) که در دل هر سیستم هدفجو، وجود دارد. یک تاخیر بین اقدام اصلاحی و تغییر در وضعیت کنونی باعث می‌شود ظهور نتایج، بسته به موقعیت، بین چند دقیقه تا چند سال به طول بیانجامد.

قطعا بیش از یک راه برای کاهش فاصله وجود دارد. در آرکتایپ تعدیل اهداف یک حلقه‌ی تعادلی دیگر ایجاد می‌شود که برای تنزل سطح هدف، بر سیستم فشار اعمال می‌کند. وقتی اختلاف (گپ) زیاد می‌شود، یا در طول زمان باقی می‌ماند، فشار برای کاهش سطح هدف نیز بیشتر میگردد.

اگر فشار زیاد و مداوم باشد سطح هدف پایین‌تر می‌آید و در نتیجه فاصله هدف و موقعیت کنونی کم می‌شود (B2). تفاوت مشکل‌ساز بین دو حلقه این است که کاهش سطح هدف به سرعت فاصله را کم می‌کند اما اقدامات اصلاحی معمولا زمان‌بر هستند.

در مثال قورباغه، هدف یک دمای دلخواه برای بدن است. اگر اختلاف بین این دمای دلخواه و دمای آب زیاد باشد، قورباغه به سرعت دست به اقدام اصلاحی می‌زند و از آب بیرون می‌پرد.

اما اگر دما به آرامی بالا رود فاصله‌ی بین دمای ایده‌آل او و دمای آب به آرامی زیاد می‌شود؛ در اینصورت دمای مطلوب از نظر قورباغه به کندی بالا می‌رود. در اینصورت اختلاف بین دمای مورد نظر و واقعی کم می‌شود و تصمیم برای اقدام اصلاحی آنقدر به تاخیر می‌افتد که مرگ او را به همراه خواهد داشت.

دلیل اینکه آرکتایپ تعدیل اهداف، سندروم قورباغه‌ی پخته نام گرفته این است که اهداف (مانند دمای دلخواه قورباغه‌) تمایل به تنزل با سرعتی آهسته دارتد و معمولا این اتفاق دیده نمی‌شود. مانند قورباغه‌ای که متوجه افزایش کم کم دما نشده است، سازمان‌ها هم اگر بازه زمانی طولانی باشد، کاهش سطح عملکرد خود را موجه نخواهند شد.

 

نواقص بودجه و آرکتایپ تعدیل اهداف

کمبود بودجه‌ی فدرال در آمریکا، مثال عملی خوبی از آرکتایپ تعدیل اهداف است. اگر بین سطح کمبود بودجه مورد قبول و مقدار واقعی آن اختلاف وجود داشته باشد، این تفاوت یا با کاهش هزینه‌ها جبران می‌شود (B3) یا افزایش درآمدهای مالیاتی (B4). با این حال نزاع‌های بین حزبی معمولا منجر به افزایش هزینه‌های دولتی و به تبع آن کمبود بودجه بیشتر می‌شود.

کمبودهایی که بدین صورت افزایش می‌یابند، فاصله‌ای غیر قابل تحمل را بین وضعیت واقعی و حداکثر کمبود قابل قبول ایجاد خواهند کرد، که نتیجه‌ی آن ایجاد فشار برای بالا بردن حداکثر میزان کمبود مورد پذیرش است (B5).

مصوبه‌ی گرام رودمن هولینگز (Gramm Rudman Hollings: GRH) در امریکا، زمانی پاسخی به افزایش کمبود بودجه بود. با تبدیل کاهش کمبود به یک قانون سعی می‌شد احزاب برای تقلیل مصارف بودجه همکاری کنند. اگر به اعداد هدف در GRH نمی‌رسیدند، قانون قطع اجباری فعالیت‌ها وارد عمل می‌شد و میلیاردها دلار از برنامه‌ها و سرویس‌های دولت فدرال متوقف می‌شدند.

اهداف GRH به معنی اعمال استاندارد از خارج برروی سیستم افزایش کمبود بودجه بود (سیستم ازدیاد کمبود بودجه ماهیتی تقویتی دارد). استانداری که تسلیم فشارهای داخلی نمی‌شد.

در مقاله‌ای از مجله‌ی بارونز (Barron’s) تحت عنوان Rudman on Gramam – Rudman، سناتور رودمن نسبت به فشارها برای کاهش هدف چنین واکنش نشان داد:

“اهداف GRH باید به نحوی تغییر کند که منجر به کاهش اساسی در کمبود بودجه شود.”

چنین پیشنهادی با هدف باز طراحی اهداف GRH به نحوی بود که با آرکتایپ تعدیل اهداف مقابله شود (B6).

 

استفاده از آرکتایپ تعدیل اهداف :

کاهش اعداد و ارقام مرتبط با عملکرد معمولا نشانه‌ای سریع از وقوع چنین دینامیکی هستند. از طرفی نشان می‌دهد که اقدامات اصلاحی برای رسیدن به اهداف صورت نگرفته‌اند و اهداف کنونی بر اساس سطوح عملکرد گذشته تعیین شده‌اند، نه استانداردهای مطلق (مثل صفر کردن کمبود) یا هدفی خارج از سیستم (مثل رضایت مشتریان).

حالت عکس هم درست است:

یک الگوی پایدار برای پیشرفت، به این معنی است که هدف به طور دائم در جهت بهتر شدن اصلاح می‌شود. کیفیت جامع (Total Quality :TQ)، کایزن و سایر تلاش‌های مداوم برای بهبود، مثال‌هایی هستند از کاربرد ساختار تعدیل اهداف در جهت عکس.

نمودار ارتقاء کیفیت چارچوبی مفید است برای به کارگیری آرکتایپ تعدیل اهداف برای سایر مسائل سازمانی. حلقه‌ی پایینی (B7) نسان دهنده بهبودهاست. در حالی که حلقه‌ی بالا (B8) فشارها برای کاهش سطح اهداف را نشان می‌دهد. کیفیت جامع در حلقه‌ی تقویتی (R9) عمل می‌کند:

جایی که ارتقاء کیفیت منجر به انتظارات بیشتر مشتریال می‌شود و به تبع آن هدف مورد نظر برای کیفیت رشد می‌کند و گپ را افزایش می‌دهد. در شرکت متعهد به کیفیت جامع (TQ) این فاصله، ارتقاء بیش از پیش کیفیت را به همراه دارد.

یک معیار شناسایی ساختار تعدیل اهداف در سازمان، سنجش عامل تعیین اهداف است. در نمودار ارتقاء کیفیت، هدفِ کیفیت ممکن است توسط کیفیت رقبا، انتظارات مشتریان از کیفیت یا فشارهای داخلی تحت تاثیر قرار بگیرد.

قدرت نسبی هر عاملِ تاثیرگذار تعیین کننده‌ی این خواهد بود که آیا کیفیت بالا یا پایین خواهد رفت و یا نوسان خواهد کرد. اهداف موجو در بیرون از سیستم مثل اهداف GRH کمتر از فشارهای تعدیل اهداف اثر می‌پذیرند.

استفاده از آرکتایپ تعدیل اهداف برای تحقق چشم‌انداز

مثال زیر را در نظر بگیرید:

کودکان گاهی بر سر این رقابت می‌کنند که چه کسی می‌تواند با کارت‌های بازی بلندترین خانه را بسازد. وقتی خانه را می‌سازند تمام بدنشان می‌لرزد و تلاش می‌کنند تا هنگام گذاشتن هر کارت تمرکزشان از دست نرود و تعادل کارت‌ها به هم نریزد. دقیقاً می‌دانند هر خانه باید چه شکلی باشد و چطور باید کارت را بگذارند تا ارتفاع حداکثر شود. هدف روشن و روش به نظر مطمئن است.

اما هر کارت را که می‌گذارند، با بلندتر شدن خانه، نگرانیشان هم بابت احتمال ریزش خانه بیشتر می‌شود. حتی بیشتر از ساخت خانه نگران جریان بادی هستند که از رفت و آمد افراد ایجاد می‌شود. مواظب هستند که هنگام قرار دادن هر کارت، نفس نکشند.با پیشرفت کار، تمرکز بر روی این خانه‌ی عالی ساخته شده از کارت، سخت‌تر می‌شود. موقع گذاشتن کارتی دیگر، اندکی دستشان می‌لرزد و ناگهان… ریزش!

 

حفظ تمرکز بر آنچه می‌خواهیم

بسیاری از اهداف تسلیم سرنوشتی مشابه خانه‌ی کارتی می‌شوند. تا حد امکان بر هدف تمرکز می‌کنیم، اما بقیه فشارهای جانبی ظاهر می‌شوند و توجه ما را از چیزی که واقعاً در پی رسیدن به آن هستیم منحرف می‌کند.

استانداردهای بهره‌وری، معیارهای کنترل هزینه، خاموش کردن آتش و …، همگی می‌توانند باعث فرسایش یک پروژه یا تلاشی خاص در طول زمان شده و به سناریوی آرکتایپ تعدیل اهداف ختم شوند. ما بر آنچه نمی‌خواهیم متمرکز می‌شویم، به جای تمرکز بر آنچه قصد تغییرش را داریم.

آرکتایپ تعدیل اهداف برای فهم اینکه چرا یک سازمان به اهداف مطلوبش نمی‌رسد مفید است. همانطور که متوجه شدیم این ساختار زمانی شکل می‌گیرد که، اختلاف بین یک هدف دلخواه و عملکرد واقعی، با پایین آوردن هدف کم می‌شود (به جای افزایش تلاش).

ازآن جایی که این موضوع در دوره زمانی طولانی و به تدریج اتفاق می‌افتد. پایین آمدن تدریجی سطح هدف معمولاً مشخص نیست. تا این که معیارهای عملکرد آنقدر تنزل می‌یابد که بحران بوجود می‌آورد.

 

چطور در هفت گام بر آرکتایپ تعدیل اهداف غلبه کنیم؟

فرآیند ۷ مرحله‌ای که در ادامه می‌آید نشان می‌دهد چطور از آرکتایپ تعدیل اهداف به عنوان ابزاری تشخیصی استفاده کنیم. تشخیص نواحی که در آن عملکرد رو به نزول است؛ تا سازمان بتواند بدون نزول سطح عملکرد، به چشم اندازهایش برسد.

 

۱- شناسایی معیار عملکردی که سطح آن در طول زمان کاهش یافته یا نوسان داشته است

گاهی معیار واقعی برای سنجش عملکردی که سطح آن نزول داشته، چیزی جز معیار کنونی است که استفاده می‌کنیم.

مثلاً وقتی فروش نوعی ماده غذایی با سیب زمینی بین سال‌های ۱۹۸۵ تا ۱۹۸۷کاهش یافت، مدیران شرکت تولیدکننده تصور کردند این نزول، بازتاب تغییری در عادت غذایی مصرف کنندگان است. اما تحقیقات بیشتر نشان داد کیفیت این محصول طی چندین سال به آرامی کاهش یافته است. داخل آن دیگر طعم گذشته را نداشت و بیرونش دیگر مثل قبل بِرشته نبود.

هدف در این شرکت استاندارد کیفیت برای غذا بود. فاصله بین کیفیت واقعی و این هدف، سیگنالی را مبتنی بر نیاز به سرمایه گذاری در تجهیزات جدید و افزایش کیفیت مواد اولیه ارسال کرده است. اما به خاطر تنزل استاندارد کیفیت، در طول بازه زمانی طولانی، چنین چیزی دیگر به عنوان یک مشکل تصور نشده است.

 

۲- شناسایی اهداف صریح و غیرصریح که با هدف تعیین شده در تضادند

گاهی در سازمان اهداف آشکار و نهانی وجود دارند که در تقابل با هدف اعلام شده هستند.

مثلاً کمپانی گفته شد، نسبت به تولید محصول غذایی با کیفیت متعهد می‌بود؛ اما از سال ۱۹۷۹ برنامه‌های کنترل قیمتی جدیدی وضع کردند. کاهش قیمت، مدیران کارخانه را وادار نمود که سرعت خط تولید را بالا ببرند و روش‌های انبار و پخت را تغییر دهند. پس از یک دهه، این اقدامات محصول را تغییر داد.

تشخیص سایر اهدافی که بر معیارهای مشخص عملکرد اثر می‌گذارند، می‌توانست تضادهایی که دلیل ایجاد آرکتایپ تعدیل اهداف بود را فاش کند.

 

۳- تعیین فرآیندهای استاندارد عملکرد برای کاهش اختلاف

شناسایی فرآیندهای استاندارد عملکرد (standard operating procedures: SOPs) برای کاهش اختلاف بین هدف و وضعیت موجود، می‌تواند انواعی از اقدامات اصلاحی که در حال حاضر وجود دارند را آشکار کند.

باید به دنبال SOPهایی باشیم که ناخواسته به تعدیل اهداف کمک کرده‌اند. چه اتفاقی افتاده است که خود اقدامات اصلاحی به مرور زمان فرسوده شده‌اند؟

 

۴- تعیین اینکه آیا خود اهداف به مرور زمان نزول کرده اند؟

سوالی کلیدی این است که “آیا هدف گذاری متناسب با عملکرد گذشته صورت گرفته است؟”

راهکار اصولی حفظ رابطه متعادل بین عملکرد گذشته و اهداف آینده است. وقتی عملکرد به طور مداوم در حال بهبود است، تعیین هدف بعدی بر روی قبلی، می‌تواند چرخه‌های بهبود پیاپی را بوجود آورد.

اما در صورت لغزش عملکرد، چنین استراتژی به فاجعه ختم خواهد شد. در این حالت چرخه تقویت شونده‌ای از نزول کیفیت بوجود می‌آید.

در این شرکت کیفیت واقعی و استاندارد کیفیت به نحوی با یکدیگر در ارتباط بودند که با نزول کیفیت، نقطه‌ی مرجع کیفیت هم تغییر می‌کرد. علی‌رغم کاهش مداوم سال به سال، کیفیت به نظر یکسان بود.

یک عارضه جانبی تعدیل کیفیت این است که با کاهش فروش (بخاطر کیفیت پایین) شرکت ممکن است تصمیم بگیرد سرمایه‌گذاری در فرآیندهای تولید و مواد اولیه را کاهش دهد. این کار منجر به کیفیت کمتر خواهد شد که خود این به این نزول شتاب می‌بخشد. برای شکست این زنجیره باید معیارهایی وضع گردد که مستقل از عملکرد، چنین تمایلاتی را متوقف کند.

 

۵- شناسایی چارچوب‌های مرجع بیرونی برای پایبندی به هدف

یک راه جلوگیری از آرکتایپ تعدیل اهداف سنجش آن‌ها با چارچوب مرجع بیرنی است.

نقطه مرجع نمی‌تواند به دلخواه انتخاب شود یا به راحتی تغییر یابد. تحلیل صنعت یک نقطه مرجع بیرونی می‌دهد. به شما نمی‌گوید چطور به هدف برسید، اما چارچوبی را ایجاد می‌کند و نشان می‌دهد در یک زمینه خاص چه چیزی امکان پذیر است.

با این حال نظر و رضایت مشتری مرجع نهایی است. در شرکتی که مثال زدیم نظرات مردمی، می‌توانست شاخصی واضح را فراهم کند. این شاخص نشان می‌دهد که نزول فروش بخاطر کیفیت روبه کاهش بوده است، نه تغییر در ترجیحات مصرف کننده.

 

۶- روشن ساختن چشم انداز

در صورتی که چشم اندازی روشن تعیین نکنیم که برای همه افراد قانع کننده باشد، بهبود مقطعی خواهد بود.

می‌توانیم به افراد انگیزه و آموزش دهیم تا از ابزارهایی استفاده کنند که امکان بهبود را فراهم آورد. اما اگر واقعاً متوجه نشوند که چشم انداز چیست، در بهترین حالت فقط تبعیت خواهند کرد.

با گذشت زمان کل سیستم در این حد پس رفت خواهد کرد که فقط در راستای بهبود متغیرهایی اقدامات اصلاحی انجام می‌دهد که وضعیت آن‌ها نسبت به آنچه قبلا اندازه گیری شده است، بهتر شده‌.

 

۷-خلق برنامه ی گذار از آرکتایپ تعدیل اهداف

وقتی درباره چشم انداز به شفافیت رسیدیم، قدم بعدی جست و جوی راه رسیدن به آن است.

در این فرآیند باید چارچوب زمانی آن را هم پیش بینی کنیم. در ارتباط با این برنامه‌ی گذار، اهداف چه جایگاهی دارند؟ اگر در حال عملکرد در سطح ۱هستیم و تلاش برای رسیدن به ۱۰ است، غیر منطقی‌ست که انتظار تغییر یک شبه داشته باشیم.

انتظارات غیرواقع‌بنیانه برای زمان رسیدن به هدف، می‌تواند تنش احساسی و فشار مالی ایجاد کند، که  پتانسیل بهترین برنامه بهبود را هم از بین می‌برد.

در این نقطه این سوال را باید در نظر گرفت که  “چطور مطمئن شویم فاصله‌ی بین وضعیت کنونی و هدف، تبدیل به نیرویی منفی نمی شود؟”

 

اگر بخوبی تاثیرات تنش احساسی را مدیریت نکنیم، پتانسیل قدرتمند داشتن چشم انداز را از دست خواهیم داد. به تعبیری این سخت‌ترین چالش و به طور بالقوه بزرگترین منفعت استفاده از آرکتایپ تعدیل اهداف است.

تنشِ خلاق تنها زمانی کار می‌کند که ما را به سطحی از انگیزه‌ی درونی ببرد. در این حالت به نقطه‌ی اهرمی قدرتمندی تبدیل می‌شود که در آن نیروهای خلاقه با هیجان رسیدن به چشم انداز تحریک شده است.

درس آرکتایپ تعدیل اهداف این است که در هر تلاشی برای رسیدن به هدف یا چشم انداز نمی‌توانید تنش احساسی ایجاد شده را دور بزنیم. در عوض با هدایت این تنش به سمت نیروی خلاق می‌توانیم فرای آن رفته و به چشم انداز دست یابیم.

چطور با اولویت‌های متناقض در زندگی کنار بیاییم؟

این مثال را در نظر بگیرید:

ساعت هفت و نیم است و با عجله فرزندتان را برای رفتن به مدرسه آماده می‌کنید. در نهایت بچه‌ها را سوار ماشین کرده، به سرعت می‌رانید و آن‌ها را درب مدرسه پیاده می‌کنید. ولی بعد از آن در ترافیک شدید سپربه‌سپر تا رسیدن به دفتر کار گیر می‌افتید.

نگاهی به ساعت می‌اندازید: 8:03 شده است. می‌خواهید برای اولین ملاقات در کار جدید خود به موقع برسید، اما به نظر همه چیز علیه شما دست به دست هم داده است. بالاخره پس از محل تصادف وسط اتوبان، ترافیک ناپدید می‌شود.

وقتی خودرو را پارک می‌کنید نگاهی به ساعت می‌کنید: 8:52. شاید هنوز وقت برای نوشیدن یک فنجان چای قبل از جلسه باشد. به سمت اتاق کنفرانس می‌روید، اندکی نفس‌زنان اما به موقع می‌رسید، ساعت 8:58.

ناگهان می‌بینید که نفر اول آن جا هستید. تقویم را چک می‌کنید که مطمئن شوید تاریخ، ساعت و مکان درست است. بله همه چیز به جاست.

حوالی 9:05 برخی همکارانتان سر و کله‌شان پیدا می‌شود و تا 9:10 همه برای جلسه ساعت 9 رسیده‌اند. خوب چه چیزی از این تجربه می‌آموزید؟ احتمالا همان چیزی که دیگران پیش از این آموخته‌اند:

زمان واقعی جلسه هیچ‌گاه زمان اعلام شده نیست. این مثالی رایج از آرکتایپ تعدیل اهداف است.

 

شیب لغزان

بسیاری از ما تجربیاتی مشابه آن‌چه در بالا گفته شد داریم. به عنوان یک گروه، به زمان جلسه یا تحویل پروژه متعهد می‌شویم و تمام مقصدمان انجام قولی‌ست که داده‌ایم است.

با این حال زندگی مداخله می‌کند، آن هم به شکل گره‌های ترافیکی، ضرب‌العجل‌های پرفشار برای کارهای دیگر و تماس‌های ضروری یکی پس از دیگری.

بنابراین از سخت‌گیرانه بودن استانداردهایی که برای حفظ تعهد داریم می‌کاهیم. با خود می‌اندیشیم: بقیه گروه نیز تأخیر دارند، پس یک دقیقه دیگر هم برای بهتر کردن این ارائه وقت می‌گذارم. یا یک روز اضافه تا عرضه‌ی محصول، مشتریانمان را نخواهد کشت.

می‌گوییم 9 صبح اما به خاطر خستگی خود یا کمبود انگیزه وقتی دیگران هم دیر می‌آیند به طرز نامشهود می‌پذیریم که اگر جلسه قبل از 9:05 هم شروع شود مشکلی نیست. خوب شاید هم 9:10 ولی دیگر 9:15 حتما باید شروع کنیم. پس اصلا چرا جلسه را برای 9:15 هماهنگ نمی‌کنیم؟

 

چون پس از مدتی به احتمال زیاد 9:30 برگزار خواهد شد! به نظر می‌رسد وقتی اندکی سهل‌انگاری می‌کنیم در یک سراشیبی لغزان و بدون انتها شروع به پایین رفتن خواهیم کرد.

یک راه‌حل مشخص برای تغییر زمان جلسات می‌تواند تعیین یک هنجار در کل شرکت باشد؛ که جلسات بایستی سر ساعت برگزار شود، فارغ از این‌که چه اتفاقی بیفتد.

خیلی از گروه‌ها با محرک‌های متفاوتی سعی در تشویق کارکنان به رسیدن به موقع کرده‌اند. مثل جریمه‌های مالی تا شعر خواندن برای شخصی که تأخیر داشته است. نتایج نیز متفاوت بوده است. با این حال برای خیلی از شرکت‌ها جلسه‌های با تأخیر معرف الگوی بزرگ‌تر و جدی‌تری از “فرسایش اهداف” است.

 

خطر ضرب‌العجل‌ها

شاید برای مواردی مانند جلسات، موضوع مهمی نباشد که همه ساعت 9:00 را 9:15 در نظر بگیرند. مشکل چنین عاداتی سرایت آن به سایر قسمت‌ها است، مثل استانداردهای کیفیت، ارائه محصولات جدید و کمپین‌های بازاریابی.

خطر در تمایل همه‌ی اهداف به تعدیل یافتن، قرار دارد، بسته به نیروهایی که در لحظه تاثیرگذار هستند. به عبارت دیگر، کیفیتی معادل 10 می‌خواهیم ولی وقتی وقت تنگ است به 9.5 هم قانع می‌شویم. حتی اگر بیش‌تر تحت فشار باشیم به 9.3 راضی می‌شویم و داستان ادامه دارد.

برخی استانداردها حفظشان نسبت به بقیه مهم‌تر است. مثلا عرضه‌ی محصولات جدید معمولا باید طبق زمان‌بندی صورت گیرد تا شرکت به فروش مورد نظر برسد. اما معمولا ضرب‌العجل‌ها شروع به لغزش می‌کنند، چرا که افراد با تقاضاهای مختلفی طرف هستند.

 

در این مواقع مدیر محصول حداقل دو انتخاب پیش رو دارد که چطور با فاصله‌ی ایجاد شده بین موعد تحویل واقعی و خواسته شده کنار بیاید. یک راه تغییر روز ارائه است (B1) که در بسیاری از موارد انتخاب پذیرفته شده‌ای نیست. راه دیگر افزایش تلاش و منابع تخصیص یافته به پروژه است تا پیشرفت سریع‌تر صورت گرفته و تاریخ تحویل تغییر نکند (B2).

اگر مدیریت شفاف کند که ضرب‌العجل به هیچ قیمتی تغییر نخواهد کرد، به احتمال زیاد سناریوی دوم رخ خواهد داد. اما در صورتی که سازمان منابع مورد نیاز برای رساندن پروژه را اختصاص ندهد، افراد داخل سیستم باید راه‌های دیگری برای رسیدن به هدف پیدا کنند.

یک راه‌حل کاهش کیفیت تلاش‌های صورت گرفته روی پروژه است. آن هم مواردی که باعث کاهش زمان اتمام پروژه می‌شود (B3).

در برخی موارد اتخاذ چنین میان‌برهایی جهت عرضه‌ی یک محصول حیاتی، منطقی به نظر می‌رسد. هر چند کیفیت در حد استانداردهای معمول نباشد.

مشکل چنین رویکردی این است که به ندرت به عنوان یک رویداد منحصر به فرد باقی می‌ماند و معمولا تبدیل به قسمتی از یک روند و روش ما برای انجام کارها می‌شود.

 

دفعه‌ی بعدی هم که با محدودیت زمانی مواجه شویم، دوباره اندکی در کیفیت تقلب می‌کنیم. چرا که دفعه‌ی پیش کارساز بود. پس با تنظیم ضرب‌العجل‌های محکم بدون توجه به سایر عوامل، می‌توانیم نتایج نامطلوب بلندمدتی ایجاد کنیم. مثل محصولات با کیفیت کم‌تر.

 

اهدافِ در رقابت

پدیده تعدیل اهداف در مواقعی که در تلاش برای رسیدن به چند هدف در حال رقابت هستیم، بیشتر اتفاق می‌افتد تا مواقعی که فقط یک هدف داریم.

به طور ایده‌آل، هر دفعه تمایل داریم محصولی با بهترین کیفیت را طبق برنامه ارائه کنیم. اما وقتی که این دو خواسته (کیفیت و زمان) به نظر با هم در تضاد هستند، چه اتفاقی خواهد افتاد؟ (B1 و B2 در تعارض با B4 و B5)

در نمودار علیت دیدیم که فشار برای تسریع پروژه دو پیامد دارد:

  • فشار برای تنزل هدف کیفیتی را افزایش می‌دهد (B6)
  • کیفیت تلاش‌هایی که داریم را کاهش می‌دهد

به مرور زمان این نزول در کیفیت تلاش‌ها باعث فرسایش خود هدف کیفیت هم می‌شود؛ که خالق یک دینامیک تقویتی خطرناک خواهد بود.

به طور خاص با تنزل کیفیت تلاش‌هایمان، هدف کیفیتی هم تنزل می‌یابد و اختلاف را کاهش می‌دهد.این منجر به کاهش بیشتر در کیفیت تلاش‌های می‌شود و سقوط کیفیت محصول/خدمت را به همراه دارد (B7).

نمودار زیر دینامیک‌های بلند مدت این ساختار را نشان می‌دهد. هدف کیفیتی به نظر در بازه‌های زمانی ثابت است و نسبت به نوسانات کیفیت تلاش‌ها، نزول آهسته‌تری دارد.

چنین دینامیکی باعث می‌شود روند طولانی‌مدت نزولی پوشیده شود و به همین خاطر این دینامیک را به اسم “سندروم قورباغه پخته” نیز نام می‌برند.

تغییرات در اهداف به قدری تدریجی هستند که هیچ کس آن را شناسایی نمی‌کند تا اینکه شرکت در “آب داغ” خطرناک قرار می‌گیرد.

 

تعیین اهداف وابسته به هم

یک درس مهم در مدیریت آرکتایپ تعدیل اهداف این است که فرای اهداف شخصی را ببینیم و اهداف وابسته به هم را تعیین کنیم. بدین ترتیب مکانیزم‌هایی را تعبیه خواهید کرد که مانع سقوط شما روی شیب لغزان تعدیل اهداف می‌شود.

با این حال چنین اقدامی به خودی خود فرسایش هر هدف را متوقف نمی‌کند، اما به شما کمک خواهد کرد، نسبت به عواقب اقداماتتان آگاه‌تر شوید.

به مثال اولیه خود برگردیم. در سازمان‌ها افراد به طور مداوم درگیر رقابت اهداف بین سرموقع به جلسه رسیدن و انجام کامل وظایفی هستند که بر دوششان است.

یک نقطه اهرمی این است که بر اهمیت شروع به موقع بر اساس برنامه زمان‌بندی تاکید کنیم و از دیگران بخواهیم که بگویند پای‌بندی به چنین تعهدی چه پیامدهایی برایشان دارد.

ممکن است متوجه شویم که ساعت 9 صبح زمان مناسبی برای رسیدن به این هدف نیست؛ چرا که متغیرهای بسیار دیگری هستند که با آن رقابت می‌کنند: ترافیک، پاسخ به پیام‌های اضطراری و مشکلاتی که باید صبح حل شوند.

 

ممکن است به این نتیجه برسیم که بهترین زمان وقتی است که برای ناهار دور هم جمع می‌شویم.

این کار را زمان ناهار انجام دهیم یا ندهیم، اصل اساسی این است که اهمیت رسیدن به یک هدف خاص در بین اهداف متعدد، در سازمان‌ها نهادینه شود. پس باید ساختارها به نحوی پایه ریزی شوند که تضاد بین تقاضا و اولویت‌های مختلف در سازمان، به حداقل برسد.

 

لیست دروس آرکتایپ سیستمی :

  1. آرکتایپ اعتیاد : سازمان شما هم این عادت مخرب را دارد؟
  2. آرکتایپ حلقه های تعادلی با تاخیر : چطور اقتصاد تبدیل به یک بازی الاکلنگ مرگبار می‌شود؟
  3. آرکتایپ تعدیل اهداف : چطور استانداردهای سازمان به مرور تنزل می‌یابد؟
  4. آرکتایپ چشم و هم چشمی : چطور جلوی جنگ قیمتی را بگیریم؟
  5. آرکتایپ اصلاحات ناموفق : چطور راه حلِ امروز تبدیل به معضلِ فردا می‌شود؟
  6. آرکتایپ رشد و عدم سرمایه گذاری : چطور رشد سازمان باعث توقف آن می‌شود؟
  7. آرکتایپ محدودیت های موفقیت : چرا زنجیره رونق و رکود بوجود می‌آید؟
  8. آرکتایپ انتقال بار : چه شباهتی بین یک سازمان و هِلِن کِلِر وجود دارد؟
  9. آرکتایپ موفقیت برای موفق : آیا تنها شرط رشد شایستگی است؟
  10. آرکتایپ تراژدی مشترکات : چرا تصمیمات منطقی‌ فردی باعث فاجعه جمعی می‌شود؟

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *