آخرین باری را که یک راکت بدمینتون بدست گرفتید به خاطر دارید؟ ممکن است یک راکت چوبی قدیمی بوده باشد که در انباری خانه پیدا کردید. شاید خیلی این بازی را در خون خود نمی‌دیدید یا حتی نمی‌دانستید که اصلا علاقه‌ای به این ورزش دارید یا خیر.
اما تلاش کردید که چند باری در هفته با این راکت بازی کنید و چند حرکت ابتدایی را یاد بگیرید. بعضا برنده هم می‌شدید. ولی بعد از مدتی نمی‌توانستید شاهد رشد سطح بازی خود بیش از حد مشخصی باشید.
اگر کمی بهتر می‌شدید احتمالا تمایل داشتید که برای خرید یک راکت حرفه‌ای‌تر سرمایه‌گذاری کنید. اما به این نتیجه رسیدید که واقعا بدمینتون به درد شما نمی‌خورد. در این حین به تازگی یک دوست به شما یک جفت چکمه‌ی اسکی داده است.
اوضاع آن‌ها بدک نیست، هرچند نوک انگشتتان را کمی می‌زنند. اما باز هم نمی‌دانید که واقعا اسکی دوست دارید یا خیر.
رشد و عدم سرمایه گذاری
مثال بالا نمونه‌ای عملی از آرکتایپ رشد و عدم سرمایه‌گذاری است. در مرکز آن یک حلقه‌ی علیت تقویتی وجود دارد که باعث رشد شاخص عملکرد می‌شود (هر چه بیشتر موفق می‌شوید، بیشتر تمرین می‌کنید و موفق‌تر می‌شوید).
از آن سو یک نیروی تعادلی هم هست که از رشد جلوگیری می‌کند. حلقه‌ی دیگر عملکرد را به سرمایه‌گذاری در ایجاد ظرفیت مرتبط می‌کند و نشان می‌دهد چطور کاهش سطح عملکرد، توجیهی برای عدم سرمایه گذاری در ظرفیتی می‌شود.
چنین سرمایه‌گذاری برای بالا بردن محدودیت رشد، نیاز است.
این تمایل به عدم سرمایه‌گذاری در کنار رشد، آرکتایپ رشد و عدم سرمایه گذاری را تبدیل به نمونه‌ی خاصی از آرکتایپ “محدودیت‌های رشد” می‌کند.
در مثال تنیس فرآیند تقویت‌کننده، تمرین است؛ که باعث بهبود عملکرد می‌شود (هر چه عملکرد بهتری داشته باشید، احتمالا بیشتر تمرین خواهید کرد و بهتر خواهید شد).
اما بعد از گذشت مدتی به حدی از رشد می‌رسید که تجهیزاتتان مانع ادامه رشد توانایی‌های شما می‌شود و سرعت ارتقاء کاهش می‌یابد.
اگر تصمیم شما برای خرید امکانات بهتر به عملکرد گذشته وابسته باشد، قربانی این آرکتایپ خواهید شد. بدون سرمایه‌گذاری در تجهیزات بهتر، به احتمال زیاد عملکرد شما به حالت سکون خواهد رسید، یا حتی بخاطر نامید شدن و گذران زمان کمتر برای تمرین، نزول هم خواهد کرد.
نتیجه‌ای که در پی آن می‌آید هم توجیه‌کننده تصمیم شما برای عدم سرمایه گذاری در خرید راکت جدید است.
میراث گذشته در آرکتایپ رشد و عدم سرمایه گذاری
معمولا در موقعیت رشد و عدم سرمایه گذاری، ذهنیت شکست‌های گذشته به عنوان یادگاری سیستمی باقی می‌ماند و تصمیم‌های کنونی را تحت تاثیر قرار می‌دهد.
مثال کلاسیک آن کارخانه‌ی تولید تجهیزات سنگین صنعتی است. مدیر عامل کارخانه شاهد تغییراتی در صنعت است، که باعث شده ظرفیت تولید کارخانه به نظر زیاد برسد و او را نسبت به توسعه ظرفیت بی‌میل کند.
با این حال محصولات به خوبی در حال فروش است و کم کم تعداد سفارش‌های ارسال نشده بیشتر و بیشتر می‌شود.
سفارشاتی که به مرور 3 ماه بعد، 4 ماه بعد، 5 ماه و… با تاخیر ارسال می‌شوند و مدیر عامل اما اعتقاد دارد که این طوفانی کوتاه مدت و گذرا است. وقتی عدم تحویل سفارشات به 6 ماه رسید بالاخره توافق می‌کند که شرکت را توسعه دهد.
برای وارد شدن ظرفیت جدید به خط تولید یک سال ونیم زمان لازم است، در همین حین به خاطر پیدا کردن منابع تامین جایگزین، تقاضای مردم کاهش می‌یابد. سفارشات تحویل نشده به آرامی تمام می‌شوند، اما دلیل آن کم شدن تعداد سفارشات است.
بعد از یک دوره نزول، دوباره سفارشات جدید افزایش می‌یابد و در عرض مدتی اندک دوباره به وضعیت عدم تحویل سفارش قبلی برمی‌گردند. اما مدیر عامل برای افزایش ظرفیت بیش از پیش دل سرد است و دلیل آن تقاضایی است که به ظاهر چرخه‌ای صعودی و نزولی دارد.
آرکتایپ رشد و عدم سرمایه گذاری نشان می‌دهد که در واقع پاسخ کند کمپانی، تقاضای را نوسانی کرده است. فعالیت‌های مداوم بازاریابی، رشد تقاضا را تقویتی می‌کند اما در تعامل با حلقه‌ی تعادلی که دارای تاخیر در ارسال محصولات است، یک آرکتایپ محدودیت رشد به وجود می‌آورد، که ظرفیت تولید محدودیتی بر روی آن تحمیل می‌کند.
با کاهش سطح عملکرد کارخانه نسبت به استاندارهای پیش‌بینی شده، احساس نیاز برای سرمایه گذاری تشدید می‌شود. تا اینکه نهایتا سرمایه‌گذاری صورت گیرد.
اما به خاطر تاخیر در ورود ظرفیت جدید به خط تولید، برای مدتی، توانایی در ارسال به موقع محصولات، شروع به نزول می‌کند و سفارش‌های جدید ضربه می‌خورد. در همین حین به خاطر کم شدن تعداد سفارشات جدید، ارسال محصولات با سرعت بهتری صورت می‌گیرد و شرکت به آرامی از فشار سفارشات معوقه خارج می‌شود.
این موضوع بار دیگر باعث می‌شود که مدیرعامل نیاز به سرمایه‌گذاری را زیر سوال ببرد و او را در موقعیت بعدی عدم تحویل محصول، محافظه‌کارتر کند.
مارپیچ نزولی عدم سرمایه‌گذاری
اگر این دینامیک به دفعات زیادی تکرار شود، به احتمال زیاد مشریان دیگر برنمی‌گردند. در این حالت نتیجه، مارپچی نزولی از کاهش سرمایه‌گذاری‌ها در ظرفیت تولید خواهد بود:
دو حلقه‌ی تقویتی و تعادلی دینامیکی به شکل هشت انگلیسی را شکل می‌دهند. در آن حلقه‌ی تقویتی تاثیر آنچنانی بر رشد ندارد، اما حلقه‌های تعادلی ترکیب شده، فرآیندی ضد تقویتی ایجاد می‌کنند که کاهش سرمایه مداوم را به همراه دارد.
با کاهش تقاضا، عملکرد در تحویل محصول دوباره بهبود می‌یابد و نیاز به سرمایه گذاری در ظرفیت را پایین می‌آورد. اگر ظرفیت پایین‌تر از سطح مورد نیاز برای سفارش‌های جاری بیاید، عملکرد دوباره تضعیف خواهد شد و کاهش بیشتر در تقاضا را به همراه خواهد داشت.
نیاز تصور شده برای سرمایه‌گذاری هم کم می‌شود و در نتیجه سطح سرمایه گذاری پایین آمده و به تبع آن ظرفیت در طول زمان کمتر خواهد شد (با فرسوده شدن تجهیزات قدیمی و یا خروج آن‌ها از خط).
خوشبختانه وضعیت عکس هم می‌تواند صادق باشد. دو حلقه‌ی تعادلی می‌توانند یک حلقه‌ی تقویتی را بوجود آورند که به طور مداوم تقاضا و عملکرد را توسعه می‌دهد.
شکستن چرخه صعود و نزول
برای فهم اینکه آیا ساختار رشد و عدم سرمایه‌گذاری در کار است، باید به دنبال الگوهای نوسانی در تقاضای مشتریان باشیم. اگر آن را با سرمایه‌گذاری‌ها در ظرفیت تطبیق دهیم و شاهد الگوهای یکسانی باشیم، به احتمال زیاد در گیر وضعیت رشد و عدم سرمایه‌گذاری شده‌ایم.
اگر شرکت صبر کند تا سیگنال‌های سرمایه گذاری در ظرفیت، از سوی بازار بیابد، احتمالا برای جلوگیری از کاهش تقاضا دیر خواهد شد و دلیل آن هم تاخیر بین تصمیم به سرمایه‌گذاری و ورود ظرفیت جدید به خط تولید است.
نکته مهم این است که راهی برای برآورد نیاز به ظرفیت، به نسبت تقاضا ایجاد شود. آن هم پیش از شروع نزول شاخص عملکرد.
باید زودتر در زمان رشد زمان بگذاریم تا متوجه شویم محدودیت‌ها چه چیزهایی خواهند بود؛ مخصوصا موارد مربوط به ظرفیت تولید. مطالعه عکس‌العمل‌های بازار و خصوصیات مشتریان هدف در زمان رونق، کمک خواهد کرد نیازهای ظرفیتی آینده را پیش‌بینی کنیم.
همچنین باید مطمئن شویم سیستم‌های داخلی برای مواجهه با رشد طراحی شده‌اند. اگر استراتژی رشد تهاجمی داریم، اما در کنار آن سیستم داخلی برای عکس العمل در مقابل کاهش سطح عملکرد در تحویل محصول کند است، نتیجه‌ی آن ایجاد ناتوانی ساختاری برای مدیریت رشد خواهد بود.
مهم‌تر از همه نحوه‌ی تصمیم‌گیری‌های مرتبط به سرمایه‌گذاری در ظرفیت است. می‌توان عملکرد گذشته را در نظر گرفت اما نباید تاثیر آن بر تصمیمات ما غالب شود. در عوض عواملی از بازار را تعیین می‌کنیم که رشد ایجاد می‌کنند.
در غیر اینصورت به تصمیماتی مرتبط با سرمایه خواهیم رسید که بسیار وابسته به تجربیات قبلی بوده و برای نیازهای حال و آینده مناسب نیستند.
استفاده از آرکتایپ”رشدوعدم سرمایه گذاری”برای برنامه ریزی سرمایه
در کتاب “روزی که جهان تغییر کرد” داستان مردی آمده که به وینکن اشتاین فیلسوف می‌گوید: اروپاییان قرون وسطی دیوانه بودند که باور داشتند خورشید به دور زمین می‌گردد. طبق روایت وینکن اشتاین چنین پاسخ می‌دهد: موافقم.
اما به این می‌اندیشم که چه می‌شد اگر خورشید به گرد زمین می‌چرخید.
قطعاً در ظاهر همه چیز دقیقاً یکسان بود. این دقیقاً معمایی است که در ساختار “رشد و عدم سرمایه‌گذاری” اتفاق می‌افتد. چطور می‌توانید تعیین کنید کاهش مشتریان به خاطر اقدامات شماست یا صرفاً به خاطر دینامیک طبیعی چرخه‌ی عمر محصول؟
یک خط محصول در حال مرگ
یک مدیر در سازمانی از ۵۰۰ شرکت برتر دنیا که در زمینه تولید محصولات مصرفی فعالیت می‌کند، داستانی درباره محصولی تعریف می کرد که تصمیم گرفته بودند تولید آن را متوقف کنند. آن‌ها تصور می‌کردند آینده پیش روی این کالا دیگر ارزش سرمایه‌گذاری ندارد.
در واقع متقاعد شده بودند که محصول وارد مرحله مرگ خود شده است. به همین خاطر تصمیم گرفتند که تعطیلی خط تولید اجتناب ناپذیر است باید برای آن سریعاً اقدام کنند.
اما در همین حین اتحاد استراتژیکی را با یک تولید کننده ژاپنی آغازکردند، که خواهان این خط تولید بود. برای نشان دادن حسن نیت، شرکت اول برای اعطای لیسانس محصول موافقت کرد؛ با این شرط که در صورت عدم فروش حداقل ۵۰۰۰ واحد محصول درسال توسط شرکت ژاپنی، لیسانس تجدید نخواهد شد.
در کمال تعجب ژاپنی‌ها به تنهایی در سال اول بیش از ۱۵/۰۰۰ واحد فروختند.
همان محصول، در همان کارخانه که توسط افراد یکسان تولید می‌شد. پس چطور ژاپنی‌ها نتایجی را خلق کردند که شرکت مادر حتی تصورش را هم نمی‌کرد چه برسد به دست یابی به آن؟ پاسخ تا حدودی در فهم دینامیک‌های آرکتایپ رشد و عدم سرمایه گذاری نهفته است.
رشد و عدم سرمایه‌گذاری
آرکتایپ رشد و عدم سرمایه گذاری نمونه خاصی از آرکتایپ محدودیت های موفقیت است. داستان آرکتایپ را می‌تواند اینطور توصیف کرد:
یک شرکت رشدی را در تقاضا تجربه می‌کند، که از حد ظرفیت کمپانی فراتر می‌رود. وقتی کمبود ظرفیت ادامه یافت، عملکرد شرکت (مثلا برای زمان تحویل سفارش) کاهش می‌یابد و تقاضا نزول می‌کند.
سقوط در تقاضا به عنوان دلیلی برای عدم سرمایه‌گذاری‌های آینده در ظرفیت تولید برداشت می‌شود، نه پیامد عدم سرمایه‌گذاری‌های گذشته.
این باعث ایجاد چرخه‌ای از پیشگویی خودانجام (self fulfilling prophecy) می‌شود. که در آن عدم سرمایه‌گذاری مداوم و نزول تقاضا حضور دارد. در نهایت تصمیم به خاتمه تولید، مانند مثال شرکت محصولات مصرفی، به عنوان تنها اقدام مناسب به نظر می‌رسد.
چطور یک سازمان می‌تواند از انجام چیزی اجتناب کند که حتی نمی‌تواند آن را ببیند؟ مانند داستان تصور زمین به عنوان مرکز هستی. در این شرایط نیازمند یک تئوری هستیم که تفسیر متفاوتی از مشاهدات یکسان برایمان فراهم آورد.
چطور در هفت گام بر آرکتایپ رشد و عدم سرمایه گذاری غلبه کنیم؟
فرآیند هفت مرحله‌ای که در ادامه آمده است به ما کمک می‌کند از آرکتایپ رشد و عدم سرمایه گذاری برای ارزیابی بهتر گزینه‌های سرمایه گذاری استفاده کنیم.
۱- شناسایی الگوهای در هم تنیده رفتاری
منجمان باستان حرکت خورشید را مطالعه می‌کردند و الگوهای گردش آن را به تغییر فصول نسبت می‌دادند. به طور مشابه برای شناسایی یک آرکتایپ رشد و عدم سرمایه گذاری نیازمند تعیین الگوهای مرتبطی هستیم که به نظر با یکدیگر وابستگی متقابل دارند.
مانند رابطه “تصمیمات سرمایه‌گذاری در ظرفیت” با “سفارشات مشتریان” یا ارتباط آن با “معیارهای عملکرد” (مثل تاخیر در تحویل). اگر در ظاهر همبستگی سیستمی وجود داشته باشد، نشانه‌ای از ارتباط علت و معلولی این دو خواهد بود.
۲- تعیین تاخیرهای ادراکی
یک گام حیاتی در تحلیل نحوه اتخاذ تصمیم‌های سرمایه‌گذاری، تشخیص تاخیر بین زمان نزول عملکرد (مثل کاهش کیفیت خدمات) و ورود ظرفیت اضافه به سیستم است.
یک منبع قابل توجه این تاخیر مدت زمانی است که نیاز داریم تحلیل و درک کنیم که سطح عملکرد کاهش یافته است. سوالاتی مانند موارد زیر می‌تواند کمک کند مدل‌های ذهنی را بیابیم که سازمان را نسبت به نیاز سرمایه‌گذاری می‌کند:
- اعتقاد داریم که با چه سرعتی باید به سقوط معیارهای عملکرد پاسخ داده شود؟
- چه موانع داخلی وجود دارد که محصول باید بگذراند؟
۳- کمّی کردن و حداقل‌سازی تاخیرهای ایجاد ظرفیت
برای تعیین تاخیرها در ایجاد ظرفیت بیشتر، نیازمند دیدگاهی شفاف از فرآیندها و افراد درگیر در آن هستیم. برای کمّی‌سازیِ این تاخیرها، باید فهمی جامع از چگونگی عملکرد کل فرآیند بدست آوریم (گاهی حس می‌کنیم چنین فهمی داریم اما تنها تصوری از نحوه عملکرد واقعی در ذهن وجود دارد).
اهمیت حداقل کردن تاخیرهای فهم شرایط و تاخیرهای مربوط به افزایش ظرفیت به این خاطر است که، اگر تاخیر زمانی در افزودن ظرفیت طولانی باشد، سطح عملکرد به طور مداوم کاهش می‌یابد؛ تا جایی که فروش محصول سقوط خواهد کرد.
وقتی فروش سقوط کرد، فشار برای بهبود سطح عملکرد کاسته می‌شود(B2)، که به دنبال آن سیگنالی مبنی بر عدم ضرورت سرمایه‌گذاریِ بیشتر ارسال خواهد شد(B3).
کمبود سرمایه‌گذاری دو حلقه تعادلی را به سمت چرخه‌ای 8 شکل (عدد هشت انگلیسی) روانه می‌کند که زنجیره‌ای شوم و تقویتی از کاهش کیفیت و تقاضا را بوجود می‌آورد.
هر چند نزول فروش محصول نتیجه عدم فعالیت مناسب شرکت است، اما چنین به نظر می‌رسد که مشتریان با هم تصمیم گرفته‌اند محصول نخرند.
4- تعیین کمبود ظرفیت مرتبط
توسعه‌ی ظرفیت برای یک محصول معمولا شامل سرمایه‌گذاری بیشتر در بسیاری از محدوده‌هاست. در این صورت می‌توان ساز و کارهای پشتیبانی و زیرساخت‌ها را ایجاد نمود.
مثلاتوسعه‌ی ظرفیت خدمات مشتریان ممکن از منجر به افزایش فروش شود و این افزایش فروش باعث شود در قسمت دیگری از سازمان به محدودیت‌های ظرفیتی برسیم.
اگر دیگر قسمت‌های سیستم برای سرمایه‌گذاری درظرفیت اضافه خیلی کند باشند، مشتریان همچنان شرکت را در فراهم کردن خدمات ضعیف خواهند دید. در این صورت از تقاضا کاسته می‌شود و به دنبال آن دینامیک 8 شکل توصیف شده در بالا به وجود خواهد آمد.
5- بررسی نزول استانداردهای عملکردی
تا چه حد تصمیمات سرمایه گذاری کنونی برپایه‌ی استانداردهای حاصل از عملکرد گذشته بناشده‌اند؟
مثلا هفته‌ای با 50 ساعت کاری یا تأخیر 3 ماهه در تحویل، سیگنال‌هایی هستند که نشان می‌دهند سرمایه‌گذاری بیشتر ضروری است.
با این حال سیگنال توسعه به ندرت دریافت می شود و دلیل آن اثرِ کاهنده‌ی تقاضا است، که وقتی بیش از حد برای سرمایه‌گذاری صبر می‌کنیم بوجود می‌آید (تاخیر در سرمایه گذاری باعث کاهش تقاضا و فشار می‌شود).
خطر دیگر در حضور رابطه بین سطوح کنونی عملکرد و استاندارد عملکرد نهفته است. این ارتباط می‌تواند چرخه‌ای تقویتی از نزول استانداردها ایجاد نموده و بیش از پیش، عدم سرمایه‌گذاری را به همراه داشته باشد (R4).
6- از پیش‌بینی‌های خود انجام اجتناب کنید
مانند مثال شرکت محصولات مصرفی، نیاز داریم نهایتا مجموعه مفروضات عمیقی را زیر سوال ببریم که تصمیمات سرمایه‌گذاریمان در ظرفیت را بوجود می‌آورد.
ماتریس رشد-سهمِ بازار گروه BCG مثالی از یک چهارچوب برای اخذ تصمیمات استراتژیک سرمایه گذاری است. این چارچوب می‌تواند به پیش‌بینی‌های خودانجام منجر شود.
در خلال تحلیل‌هایی پیچیده، بر اساس مجموعه‌ای از مفروضات، فرآیند طراحی این ماتریس دسته بندی‌هایی را بوجود می‌آورد (علامت سوال، ستاره‌ها، گاوشیرده وسگ‌ها)، که تصمیمات سرمایه‌گذاری را هدایت می‌کند.
مشکل وقتی به وجود می‌آید که برچسب‌ها از صحت تحلیل‌ها واقعی‌تر شده و تبدیل به پیش‌بینی‌هایی می‌شوند که خود را تحقق می‌بخشند.
مثلا اعتقاد داریم که یک محصول “سگ” شده است. به همین خاطر در آن سرمایه‌گذاری نمی‌کنیم و “سگ” می‌ماند. اجتناب از این خطر نیازمند بازگشت به عقب و به چالش کشیدن فرضیات اولیه است. که شامل ارزیابی دوباره محصول و بازار می‌شود.
7- جست و جو برای ورودی‌های معکوس
به چالش کشیدن مفروضات اولیه نیازمند داشتن رویکردهای متعدد از زوایای مختلف است. در این حالت می‌توان بحث را فرای فهم کنونی برد.
هنگام تصمیم‌گیری درباره سرمایه‌گذاری، باید سعی کنیم افرادی درگیر شوند که دیدگاهی جدید نسبت به موضوعات دارند. مثل اینکه: مشتریان چه کسانی هستند و چه چیزی را به عنوان مزایای محصول می‌بینند.
این کار به ما کمک می‌کند از جعبه‌ی اندیشه‌های کنونی خارج شویم و این متفاوت فکر کردن در توقف تولید یک محصول بسیار مهم است.
پیام واقعی آرکتایپ رشد و عدم سرمایه گذاری این است که تصمیمات سرمایه‌گذاری باید هر مرتبه ازدیدگاهی تازه اتخاذ شود. به جای تکیه بر عملکرد گذشته یا تصمیمات قبلی، باید سعی کنیم کارآفرین سازمانی باشیم و طوری به فرآیند نگاه کنیم که گویی در حال عرضه‌ی محصولی کاملا جدیدهستیم.
چنین طرز فکری رویکرد ضروری برای دیدن زندگیِ جدید یک محصول را فراهم می‌کند. در حالی که دیگران تنها یک محصول مرده می‌بینند.
نقش تاخیر در آرکتایپ رشد و عدم سرمایه گذاری
آرکتایپ رشد و عدم سرمایه‌گذاری نمونه مستقیمی از آرکتایپ محدودیت‌های موفقیت است. در رشد و عدم سرمایه‌گذاری، به طور صریح روی دینامیک‌های تصمیمات مرتبط با سرمایه‌گذاری تمرکز می‌کنیم.
این دینامیک‌ها که هنگام برخورد سیستم به محدودیت‌های خاصی بوجود می‌آیند.
در ست همانند آرکتایپ محدودیت‌های موفقیت، با نزدیک شدن سیستم به یک محدودیت، سطح عملکرد مالی آن کاهش می‌یابد. شبیه وقتی که بیشتر از حد ظرفیت خدمات مشتریان، مراجعه برای دریافت خدمت داریم.
در صورتی که سازمان بر روی توسعه‌ی ظرفیت بخش‌هایی سرمایه‌گذاری کند که کمبود ظرفیت آن‌ها، رشد بیشتر را محدود می‌کند، سطح عملکرد به رشد خود ادامه خواهد داد.
افزودن خطوط تلفن بیشتر به همراه کارکنان پاسخگو در مرکز خدمات مشتریان مثالی از این دست است.
متاسفانه سازمان‌ها این سرمایه‌گذاری را پس از تاخیر بسیار انجام می‌دهند. که این تاخیر به نزول بیشتر در رشد ختم می‌شود و نتیجه‌ی آن تاخیر بیشتر در انجام سرمایه‌گذاری، یا حتی کم کردن ظرفیت است. که به تبع آن هم عملکرد ضعیف‌تر خواهد شد.
سرمایه‌گذاری در مواجه با تقاضای نزولی
حلقه‌ی تقویتی (R1) در ساختار رشد و عدم سرمایه‌گذاری، یک موتور رشد است: این حلقه علاوه بر متغیر تلاش برای رشد، تقاضا برای رشد را هم شامل می‌شود: مثل بازاریابی که تلاش برای رشد است و فروش که متغیری‌ست که شرکت به دنبال رشد آن است.
رشد ایجاد شده با این حلقه‌ی تقویتی، با گذشت زمان به محدودیت‌های موجود در ظرفیت می‌رسد. به همین خاطر رشد بیشتر، به خاطر تاثیر عوامل محدودکننده که در حلقه R2 آمده است، کندتر می‌شود: مثلا فروش به خاطر محدودیت‌های کیفیت خدمات کاهش می‌یابد.
نکته‌ی متمایز کننده‌ی رشد و عدم سرمایه‌گذاری از محدودیت‌های موفقیت، حلقه تعادلی اضافه B3 است که حلقه‌ی سرمایه‌گذاری می‌باشد.
این قسمت از ساختار، مکانیزمی را فراهم می‌کند که در آن می‌توان تاثیر عامل محدودکننده را به وسیله‌ی تخصیص منابع اضافه، کاهش داد.
به همین خاطر وقتی عامل محدودکننده (مثل کیفیت خدمات) شروع به اثرگذاری قابل توجه روی عملکرد سازمانی می‌کند، این نیاز افزایش می‌یابد که برای غلبه بر این محدودیت باید در ظرفیت سرمایه‌گذاری کنیم.
پس شرکت برای ظرفیت بیشتر سرمایه‌گذاری می‌کند؛ مثلا کارکنان بیشتری در خدمات مشتریان استخدام می‌کنند.
با این حال تاخیرها نقشی اساسی در اینجا بازی می‌کنند. چرا که زمان می‌برد تا افراد ادراک خود را تغییر داده و پس از آن فهم جدید خود را به تصمیمات واقعی در سرمایه‌گذاری ترجمه کنند.
وقتی که تصمیمات گرفته شدند، به بهره‌برداری رسیدن ظرفیت اضافه نیز زمان‌بر خواهد بود. وقتی که نهایتا ظرفیت اضافه شد، قیود تحمیل شده توسط عوامل محدود کننده کاهش می‌یابد، که جهت حلقه‌ی B2 را معکوس کرده و رشد، دوباره نیرو می‌گیرد.
یکی از دلایل دشواری مدیریتِ موفقِ این ساختار، نیاز آن به اضافه کردن ظرفیت در دوران نزول تقاضا است. بسیاری از سازمان‌ها حتی در زمان‌های خوب هم نسبت به سرمایه‌گذاری در ظرفیت بی‌میل هستند.
وقتی که به نظر می‌رسد مشتریان در حال رها کردن شما هستند، تقریبا غیر ممکن است که نسبت به تخصیص منابع بیشتر مطمئن شوید.
دینامیک‌های رشد و عدم سرمایه‌گذاری
روابط فی‌مابین سه حلقه در این ساختار می‌تواند گستره‌ی وسیعی از رفتارها را خلق کند. نموداری از رفتارِ متمایزِ ساختار “رشد و عدم سرمایه‌گذاری” در طول زمان حداقل ۴ متغیر را شامل می‌شود: تقاضا، ظرفیت، نیاز تصورشده به سرمایه‌گذاری و سرمایه‌گذاری در ظرفیت یا کاهش آن.
همانطور که خواهیم دید رفتار دینامیکی متغیرهای درگیر در این ساختار، بیش از هر آرکتایپ دیگری به یکدیگر مرتبط هستند.
به طور خاص نیازی که برای سرمایه‌گذاری تصور می‌کنیم، منجر به سرمایه‌گذاری در ظرفیت می‌شود، که بر خودِ ظرفیت تاثیر می‌گذارد و نهایتا میزان تقاضا تحت تاثیر همین متغیر قرار می‌گیرد.
فاصله‌ی بین تقاضا و ظرفیت نیز به نیاز ادراک شده برای سرمایه‌گذاری اثر می‌گذارد و حلقه بسته می‌شود.
سازمان ممکن است یکی از چندین استراتژی موجود را برای تداوم رشد اجرا کند.
مثلا می‌تواند رشد را در سطحی پایدار حفظ کند، آن هم فارغ از سطح تقاضا یا ظرفیت کنونی. یا ممکن است هر موقع تقاضا افقی شد به دنبال افزایش رشد باشد.
به طور جایگزین برخی شرکت‌ها تلاش‌های خود را برای رشد، بر مبنای تقاضا بنا می‌کنند. وقتی که تقاضا بالا می‌رود فعالیت را بیشتر می‌کنند، و هنگام پایین آمدن آن از تلاش‌ها می‌کاهند.
در نمودار رفتار در طول زمان برای آرکتایپ رشد و عدم سرمایه‌گذاری ، زمان A وقتی را نشان می‌دهد که تقاضا از ظرفیت پیشی می‌گیرد. این اتفاق باعث ایجاد نیاز به افزایش سرمایه‌گذاری می‌شود.
پس از کمی تاخیر (بسته به ساختار خود سازمان)، در ظرفیت سرمایه‌گذاری می‌شود و ظرفیت شروع به افزایش می‌کند. وقتی در زمان B ظرفیت از تقاضا فراتر رفت، نیاز تصورشده برای سرمایه‌گذاری در حد صفر نزول می‌یابد؛ چرا که تقاضا به خاطر کمبودها کاهش یافته و ظرفیت به خاطر سرمایه‌گذاری‌ها بالا می‌رود.
اما به خاطر تاخیرها، ظرفیت به رشد خود ادامه می‌دهد (سرمایه‌های در راه به بار می‌نشیند).
با ظرفیت مازاد شرکت بهتر می‌تواند به مشتریان خود خدمات دهد و به همین خاطر تقاضا دوباره اوج می‌گیرد. تا جایی که دوباره از ظرفیت (در زمان C) فراتر رود و چرخه دوباره تکرار شود.
از رشدتا “تعدیل اهداف”
چنین افت و خیزهایی می تواند خطر ناک باشد، چرا که در محیط رقابتی امروز، مشتریان پس از تجربه‌ی تاخیرهای نهفته در این ساختار آرکتایپی، دیگر باز نخواهند گشت. حتی پس از توسعه‌ی ظرفیت توسط شرکت.
به همین خاطر قله‌های تقاضا، هر مرتبه کوتاه و کوتاه‌ترخواهد شد. چرا که سایر تامین‌کنندگان مشتریان را جذب می‌کنند.
در این هنگام شرکت خود را در گردابی نزولی از تقاضا و ظرفیت رو به کاهش خواهد یافت. به خصوص وقتی تقاضا دیگر در زمان D بازیابی نمی‌شود؛ شرکت نیز ظرفیت را به زیر سطح تقاضا تقلیل خواهد داد ( زمان E که باعث کاهش بیشتر تقاضا خواهد شد).
با مشتریان کمتر از گذشته، شرکت مجبور به کاهش بیشتر در ظرفیت خواهد شد.
کسانی که با تمامی آرکتایپ‌ها آشنا هستند، ممکن است در نظرشان دینامیک توصیف شده در بالا مانند آرکتایپ تعدیل اهداف باشد.
بدین صورت که دو حلقه تعادلی در “رشد و عدم سرمایه‌گذاری” (B2 و B3) در کاهش عملکرد سازمان، بسیار شبیه ساختار “تعدیل اهداف” عمل می‌کنند.
بدتر شدن عملکرد یا کاهش تقاضا (B2) باعث می‌شود در طول زمان، استانداردهای عملکرد خود را تنزل داده و بدین ترتیب فشاری که برای نیاز به سرمایه‌گذاری در ظرفیت بوجود آمده است، دور بزنیم (B3).
تفاوت این است که در یک سناریوی “رشد و عدم سرمایه‌گذاری” اهرم ارتقاء سیستم بیشتر در حلقه‌ی حفظ استانداردهای عملکرد سیستم نهفته است(B3). چرا؟
به این علت که این آرکتایپ نشان می‌دهد تا زمانی که محدودیت ظرفیت حل نشود، چیز بیشتری در دو حلقه‌ی دیگر (R1 و B2) برای بهبود موقعیت وجود ندارد.
در شرایط حاد، شرکت‌ها ممکن است با عدم سرمایه‌گذاری در ظرفیت یا به موقع اقدام نکردن برای آن، خود را از بین ببرند.
می‌توانیم این را در ساختار “رشد و عدم سرمایه‌گذاری” ببینیم: زمانی اثر عامل محدودکننده باعث نزول در استاندارد عملکرد می‌شود که چرخه‌ی معیوب نزولی را به وجود آورد. این سناریو بدین ترتیب اتفاق می‌افتد:
وقتی عامل محدودکننده باعث نزول عملکرد می‌شود، فشاری برای تعدیل استانداردِ عملکرد به جای سرمایه‌گذاری در ظرفیت بوجود می‌آورد. سپس دوحلقه‌ی تعادلی، در ترکیب با هم، شروع می‌کنند به فعالیت، به عنوان یک تک حلقه‌ی تقویتی؛ که اثری تخریبی دارد:
سازمان در پاسخ به کاهش رشد، سرمایه‌گذاری را متوقف می‌کند یا از آن می‌کاهد. این پاسخ، باعث می‌شود رشد کمتر از قبل شود (یا حتی منجر به نزول خواهد شد). به دنبال آن سقوط بیشتر در استانداردهای عملکرد سازمان را شاهد خواهیم بود.
این دینامیک می‌تواند به طور کلی موتور رشد را حفظ کند و نهایتاً مرگ را برای سازمان به همراه داشته باشد (همانطور که در قسمت بعدی نمودار رفتار در طول زمان نشان داده شده است، بعد از زمان E مثال این دینامیک استانداردهای نزولی عملکرد، در بسیاری از کمپانی‌های با تکنولوژی بالا وجود دارد، که باعث فروش بخش‌ها یا تعدیل کارکنان تا جایی شده که سازمان دیگر قادر به عملکردنبوده است).
مدیریت چرخه‌های متفاوت زمانی
چالش کلیدی در مدیریت موثر این موقعیت آرکتایپی، فهم تاخیرهای زمانی موجود در دو حلقه‌ی تعادلی است و همچنین در نظر گرفتن اهمیت مدیریت تعاملات فی‌مابین این دو.
برای مثال در نمودار زیر دینامیک سازمانی نشان داده شده است که در آن افزایش سفارش‌های تحویل نشده منجر به از دست دادن مشتری می‌شود. اگر شرکت بتواند در زمانی کمتر از مدتِ از دست رفتنِ مشتریان، ظرفیت خود را تطبیق دهد، در این صورت بدون ضرر زیاد به مشکل عدم تحویل پاسخ خواهد داد.
این به خاطر ارسال سیگنالی مبنی بر لزوم سرمایه‌گذاری بیشتر است که استاندارد سالم آن‌ها برای سفارشات تحویل نشده می‌فرستد. سرمایه‌گذاری‌ها انجام می‌شود (و ظرفیت اضافه وارد خط خواهد شد)، آن هم پیش از تبدیل شدن تاخیر در تحویل‌ها به عاملی برای از دست رفتن مشتری.
به عبارت دیگر مادامی که چرخه‌ی اضافه شدن ظرفیت، زمانی کمتر از چرخه‌ی از دست رفتن مشتری داشته باشد، این سیستم جوابگو خواهد بود؛ اما با یک اشکال:
اشکال در احتمال تنزل این ساختار به دینامیک “تعدیل اهداف” است. در این سناریو معنی “سالم” به مرور زمان تنزل می‌یابد و به میزان واقعی سفارشات تحویل نشده اجازه‌ی رشد می‌دهد. وقتی مقدار سفارشات تحویل نشده که برای ما قابل قبول است افزایش می‌یابد، زمان کلی چرخه‌ی افزایش ظرفیت بالا خواهد رفت.
درمدت طولانی زمان چرخه‌ی افزایش ظرفیت از زمان چرخه‌ی از دست رفتن مشتری، بیشتر خواهد شد. اماکسی متوجه این تغییر تدریجی و بحرانی نمی‌شود و همچنان تصور می‌کنند که سیاستشان هنوز پایدار است.
به همین خاطر سازمان‌ها باید توجه ویژه‌ای به روابط متغیر بین زمان دو چرخه داشته باشند.
از طرفی اگرشرکت از قبل در موقعیتی باشد که در آن زمان چرخه‌ی افزایش ظرفیت بیشتر از زمان چرخه‌ی از دست رفتن مشتری باشد، به احتمال زیاد در حال حاضر از عواقب منفی این آرکتایپ ضرر می‌کنند.
وقتی که متوجه نیاز به سرمایه‌گذاری شدند و آن را عملیاتی کردند، دیگر از دست دادن مشتریان شروع شده است. رفتن مشتریان کاهش حجم سفارشات تحویل نشده را به همراه دارد که نتیجه‌ی آن کاهش نیاز تصور شده برای سرمایه‌گذاری بیشتر است.
این دینامیک روی چرخه‌ای تقویتی به شکل عدد هشت انگلیسی به وجود می‌آید که به تقاضای کمتر و سرمایه‌گذاری کمتر منجر می‌شود. در چنین شرایطی دو اقدام با توان اهرمی بالا وجود دارد
- یافتن یک شاخص راهنما که سیگنالی زود هنگام درباره کمبود ظرفیت صادر کرده و باعث کمتر شدن تاخیر ادراکی شود
- یافتن راه‌هایی برای کوتاه کردن زمان مورد نیاز برای افزایشِ خودِ ظرفیت
در هر دو راه، هدف اصلی کوتاه‌تر کردن زمان چرخه‌ی افزایش ظرفیت نسبت به زمان چرخه از دست رفتن مشتری است.
اهمیت تاخیرهای موجود
همه ما عواقب منفی تاخیرهای زیاد در یک سیستم را متوجه می‌شویم؛ کتب و مقالات بسیاری درباره‌ی راه‌های کم کردن بسیاری ازمنابع تاخیر، نوشته شده است.
درس کلیدی آرکتایپ رشد و عدم سرمایه‌گذاری” این است که مهم‌تر از خود مدت زمان مطلق تاخیر، مقدار نسبی آن‌ها در مقایسه با یکدیگر می‌باشد. به عبارت دیگر روش تعریف تاخیرِ اضافه همیشه بر مبنای یک نقطه‌ی مرجع است. نقطه مرجع استفاده شده ممکن است مناسب یا نامناسب باشد.
ارزیابی آنچه مناسب می‌باشد نیازمند فهم عمیق‌تر از رابطه‌ی بین تاخیرهای مختلف است. این آرکتایپ، نمایی ساختاری از این چالش فراهم می‌کند که می‌تواند مکالمات را حول این ارزیابی‌های مهم تسهیل کند.
لیست دروس آرکتایپ سیستمی :
- آرکتایپ اعتیاد : سازمان شما هم این عادت مخرب را دارد؟
- آرکتایپ حلقه های تعادلی با تاخیر : چطور اقتصاد تبدیل به یک بازی الاکلنگ مرگبار می‌شود؟
- آرکتایپ تعدیل اهداف : چطور استانداردهای سازمان به مرور تنزل می‌یابد؟
- آرکتایپ چشم و هم چشمی : چطور جلوی جنگ قیمتی را بگیریم؟
- آرکتایپ اصلاحات ناموفق : چطور راه حلِ امروز تبدیل به معضلِ فردا می‌شود؟
- آرکتایپ رشد و عدم سرمایه گذاری : چطور رشد سازمان باعث توقف آن می‌شود؟
- آرکتایپ محدودیت های موفقیت : چرا زنجیره رونق و رکود بوجود می‌آید؟
- آرکتایپ انتقال بار : چه شباهتی بین یک سازمان و هِلِن کِلِر وجود دارد؟
- آرکتایپ موفقیت برای موفق : آیا تنها شرط رشد شایستگی است؟
- آرکتایپ تراژدی مشترکات : چرا تصمیمات منطقی فردی باعث فاجعه جمعی می‌شود؟
