آرکتایپ محدودیت های موفقیت : چرا چرخه‌های رونق و رکود بوجود می‌آید؟

“آن موقع بهترین روزها بود، وبدترین روزها. آن موقع عصر خِرَد بود، وعصر نادانی”

نوشته‌ی چارلز دیکنز-کتاب داستان دو شهر.

زندگی معمولاً پر از چنین تناقضاتی است. وقتی مشغول کسب مقدار زیادی پول هستیم، زمان اندکی برای لذت بردن از آن داریم. وقتی زمان دراختیار داریم به نظر می‌رسد آنقدرها پول برای صرف کردن نداریم.

شرکتی که به سرعت درحال رشداست، خود را آنقدر مشغول می‌یابد که فرصتی برای سرمایه‌گذاری در بهبود داخلی ندارد. ولی وقتی فروش شروع به کاهش کرد، منابع کافی ندارد (پول و افراد) تا صرف توسعه‌های مورد نیاز کند.

بهترین زمان برای سرمایه‌گذاری در توسعه‌ی منابع، همیشه به نظر بدترین موقع برای اجرای چنین برنامه‌هایی می‌رسد، و برعکس.

 

ساختار

شناسایی چنین تناقضی می‌تواند به افراد و سازمان‌ها کمک کند که از تله آرکتایپ محدودیت‌های موفقیت اجتناب کنند.

در یک سناریوی رایج، عملکرد یک سیستم درنتیجه‌ی برخی تلاش‌های خاص، بطور مداوم بهبود می‌یابد. با بالا رفتن عملکرد، تلاش‌ها دوچندان می‌شود، که بهبود بیشتر را به همراه دارد.

وقتی که سطح عملکرد به حال سکون رسید، عکس العمل طبیعی، افزایش همان تلاش‌های قبل است که آورده‌های گذشته را داشته. اما هر چه سخت‌تر تلاش می‌کنیم، سیستم سخت‌تر پس می‌زند. در واقع به محدودیت یا مقاومتی می‌رسیم که بهبود بیشتر در سیستم را ناممکن می‌کند.

در سناریویی که آرکتایپ محدودیت‌های موفقیت جزئی از آن است، اهرم اصلی فشار بیشتر بر موتورهای رشد نیست، بلکه توان اهرمی در پیدا کردن و از بین بردن عواملی است که محدود کننده‌ی موفقیت هستند. آن هم زمانی که وقت و پول چنین کاری را داشته باشیم.

برای مثال یک شرکت با رشد سریع و یک برنامه‌ی بازاریابی موفق، فروش خود را شعله‌ور می‌کند. با تداوم رشد فروش، شرکت تلاش‌های بازاریابی خود را دوچندان می‌کند و فروش بیشتر هم می‌شود.

اما از یک نقطه به بعد فشارِ بیشتر بر بازاریابی، تاثیر کمتر و کمتری بر فروش دارد. شرکت به محدودیت‌هایی رسیده است، مانند اشباع بازار یا ظرفیت تولید. در این حالت برای ادامه مسیر روبه رشد، شرکت نیاز به سرمایه‌گذاری در ظرفیت تولید جدید یا جست و جوی بازارهای جدید دارد.

رژیم و کم کردن وزن

مثال‌های رشد سریعی که به دنبال آن نزول یا کاهش سرعت در نتایج وجود دارد بسیار است.

افرادی که رژیم می‌گیرند معمولاً کم کردن پنج کیلوی اول برایشان بسیار راحت‌تر از یک کیلوی آخر است. و اولین تلاش برای کم کردن وزن راحت تر از دفعه‌ی بعدی است.

در رژیم، کم‌تر خوردن باعث کاهش وزن می‌شود، که به شخص انگیزه می‌دهد باز هم کمتر بخورد. اما به مرور زمان بدن با کاهش نرخ سوزاندن کالری، خود را با کمبود در ورودی غذا تطبیق می‌دهد. به همین خاطر در نهایت کاهش وزن کم یا متوقف می‌شود.

محدودیت در اینجا نرخ سوخت و ساز بدن است: سرعت سوزاندن غذا. برای تداوم از دست دادن وزن، شخص نیاز دارد که نرخ سوخت و ساز را به کمک ورزش در کنار رژیم، افزایش دهد.

اما فشار با ورزش نیز جواب کامل نیست. چرا که تمرینات شدید قندهای ساده را می‌سوزاند و نه چربی های انباشته را، که هدف اصلی کاهش وزن هستند. در راستای هدف رژیم گیرندگان، تمارین سخت، غیر کاربردی هستند.

چرا که سوخت و ساز بدن را بطور موقت بالا می‌برند و اشتها را هم افزایش می‌دهند. اهرم اصلی، درگیرشدن در تمارین مداوم است. مانند پیاده‌روی‌های طولانی مدت که نرخ سوخت و ساز را بطور پایدار به سطح بالاتری می‌برد.

محدودیت ظرفیت خدمات

خطوط هوایی people Express یکی از شناخته شده‌ترین مثال‌های آرکتایپ محدودیت‌های موفقیت می‌بود. رشد عجیب آن توسط توسعه‌ی سریع پروازها و خطوط هوایی‌اش، به همراه هزینه‌های بسیار کم سفر (که تا بحال جایی شنیده نشده بود) صورت گرفت.

بارشد ظرفیت پروازها، این شرکت قادر بود مسافران بیشتری را جابجا کند و درآمدش را متحول کند. چنین رشدی هم افزایش هر چه بیشتر ظرفیت پروازها را به همراه داشت. کیفیت خدماتشان درابتدا بسیار خوب بود. به همین خاطر تجربه‌ی خوب مسافرانِ بسیار، باعث افزایش تبلیغاتِ دهان به دهان و بیشتر شدن مسافران شد.

موتور رشد در people Express ظرفیت فیزیکی آن بود:

  • توسعه پروازها
  • تعداد کارکنان
  • خطوط هوایی

اما محدودیت موفقیت آن ظرفیت خدماتی‌اش بود: توانایی سرمایه گذاری زمانی و مالی در آموزش کارکنانش. که با رشد شرکت پایدار نگه داشتن آن سخت‌تر هم می‌شد.

نهایتاً تعداد مسافران از میزانی که شرکت قادر به ارائه‌ی سرویس خوب به آن‌ها هست فراتر می‌رود. در نتیجه کیفیت کاهش یافته و کمپانی شروع به از دست دادن مشتریان خود می‌کند.

وقتی رقبا در مسیرهای انتخاب شده قیمت‌های خود را با نرخ پایین هماهنگ می‌کنند، رقابت برای این خط هوایی سخت‌تر هم می‌شود. تمرکز محض روی بخش تقویت کننده‌ی ساختار، رشد سریع را تبدیل به گرداب سقوط می‌کند و مرگ سازمان را در پی دارد.

استخدام کارکنان جدید به تنهایی، عکس العمل صحیحی نسبت به مشکلات ظرفیت سرویس دهی شرکت people Express نبود. مشابه اتکای رژیم گیرندگان به ورزش‌های شدید، این کار تنها باعث پوشیده شدن نیاز حقیقی شد که تعهدی پایدار و طولانی مدت بود به استخدام و آموزش افراد ضروری جهت بالا بردن کیفیت خدمات به سطح بالاتر و پایدارتر.

استفاده از آرکتایپ

آرکتایپ محدودیت‌های موفقیت نباید به عنوان ابزاری دیده شود که تنها وقتی چیزی سقوط می‌کند به دنبال آن می‌رویم. بلکه زمانی بیشترین کاربرد را دارد که زودتر آن را به کار گیریم و شخیص دهیم چطور اثرات انباشته شده موفقیت‌های مداوم، به مشکلات آینده ختم می‌شود.

وقتی زمان خوشی است و همه چیز با سرعت رو به رشد است، با این نگرش عمل می‌کنیم: تا خراب نشده، درستش نکن

اما وقتی که چیزی از کار افتاد، احتمالا برای تعمیر آن بسیار دیر شده است.

استفاده از الگوی محدودیت‌های موفقیت می‌تواند کمک کند مشکلات بالقوه تعیین شود. آن هم به کمک ایجاد سوال‌هایی مانند این: چه فشارهایی به خاطر بخاطر رشد ما،در سازمان ایجاد خواهد شد؟

با دنبال کردن پاسخ چنین سوالاتی می‌توانیم راه‌هایی را برای کاهش چنین فشارهایی، پیش از سقوط سازمان برنامه ریزی کنیم.

 

استفاده از آرکتایپ محدودیت های موفقیت به عنوان ابزار برنامه‌ریزی

اگر برای محدودیت‌ها برنامه‌ریزی نکنیم، برای شکست برنامه‌ریزی کرده‌ایم.

هر محصول یا شرکت موفقی با برنامه‌ای برای موفقیت شروع شده است. با این حال افراد معمولا تمایل دارند برای مواجهه با شکست آماده شوند تا موفقیت. هر چند ممکن است بر اساس یک برنامه رشد پایداری را متصور باشیم، اما در این حین تنها برای مواجه با یک چهارم تقاضای مورد انتظار آماده هستیم تا چهار برابر مقدار تصور شده.

آرکتایپ محدودیت های موفقیت نشان می‌دهد که چطور در بلند مدت، موفق بودن به اندازه عدم موفقیت می‌تواند خطرناک باشد. موفقیت می‌تواند بذر شکست را در دل سیستم بکارد، آن هم با فشار و اضافه باربر روی ساختار سیستمیِ کنونی.

برای اکثرمان این تجربه مشترکی است که پیروزی ما را در این ذهنیت اسیر می‌کند: “آنچه در گذشته جواب داده است، در آینده نیز موفقیت آمیز خواهد بود.”

قلب یک فرآیند برنامه‌ریزی خوب، فهم استراتژی‌های یک نفر برای موفقیت است. هنگام برنامه‌ریزی استفاده از آرکتایپ محدودیت‌های موفقیت کمک می‌کند بفهمیم اقدامات (اعم از خواسته و ناخواسته) چطور می‌توانند به تقویت یکدیگر کمک نموده و به زندگی همدیگر قدرت بخشند. همچنین می‌تواند در جست‌وجوی موانع سازمانی، که رشد سازمان باعث قدرت یافتن آن می‌شود، یاری رسان باشد (مثل ظرفیت محدود خدمات مشتریان که در صورت افزایش فروش تبدیل به مانع می‌شود).

 

چطور در هفت گام بر آرکتایپ محدودیت های موفقیت غلبه کنیم؟

در ادامه فرآیندی هفت مرحله‌ای برای استفاده از آرکتایپ محدودیت های موفقیت آمده است که به کمک آن موتورهای رشد خود را تعیین نماییم. در این حالت می‌توانیم از چگونگی قدرت گرفتن فرآیندی آگاهی یابیم که می تواند منجر به شکست سازمان در آینده شود.

با ترسیم زودهنگام چنین ساختارهایی، می‌توانیم مشکلات آینده را پیش‌بینی نموده و آن‌ها را پیش از تبدیل شدن به تهدید، رفع نماییم.

 

1- شناسایی موتورهای رشد

اولین گام در استفاده از این آرکتایپ تعیین موتورهای رشد است. هرچند رشد در “محدودیت‌های موفقیت” معمولا با یک حلقه‌ی تقویتی شناخته می‌شود، این حلقه می‌تواند نماینده هر تعداد فرآیند تقویتی باشد که موفقیت اولیه سیستم را سوخت‌رسانی می‌کند.

پس با ترسیم یک حلقه شروع می‌کنیم و سپس سایرحلقه‌های تقویتی مرتبط را شناسایی می‌کنیم.

در این فرآیند مهم است که بر رفتار دینامیک تمرکز کنیم، آن هم با تعیین حلقه‌های رشد و نه فقط عوامل رشد (چطور تفکر دینامیک داشته باشیم؟). این کار کمک می‌کند بر فرآیندی که بازخورد می‌دهد و خود را تقویت می‌کند تأکیدنماییم.

این فرآیند تقویتی معمولا با مدل ذهنی خود ما در ارتباط است که ما را به سمت انجام اقدامات در مسیری از قبل تعیین شده هدایت می‌کند. مثلایک تولیدکننده‌ی پرینتر لیزری، ممکن است به این نتیجه برسد که تلاش‌های بازاریابی بر فروش اثر می‌گذارند، پس برای افزایش فروش خود همواره به سمت بازاریابی متمایل می‌شود. در چنین حلقه‌ای، سوگیری غیرصریحی به سوی بازاریابی برای اشاره به مشکلات فروش وجود دارد.

2- تشخیص زمان دو برابرشدن

سوال بعدی که باید بپرسیم این است که زمان دو برابر شدن میزان نتایج در آینده، چه زمانی است؟

اگر فعالیت‌های بازاریابی (مثلا به عنوان درصدی از حجم فروش) ادامه یابد، چه مدت طول می‌کشد فروش پرینتر لیزری دو برابر شود؟

پرسیدن سوالاتی درباره زمان دو برابر شدن کمک می‌کند افق‌های زمانی را که با رشد سریع مرتبط هستند شفاف سازیم. به خصوص وقتی پای محصولات یا بازارهای جدید در میان است. اگر محصول مدتی است که جا افتاده، یافتن زمان رشد 25 یا 50 درصدی فروش، می‌تواند مناسب‌تر باشد. در مجموع موضوع کلیدی یافتن خروجی است که اگر به آن دست یابیم از ظرفیت کنونی ما فراتر باشد.

 

3- شناسایی محدودیت‌ها و حلقه‌های تعادلی بالقوه

در این نقطه باید محدودیت‌ها را دسته‌بندی کنیم تا عوارض جانبی محتمل که در اثر موفقیت بوجود می‌آید شناسایی شود (مثلا اگر فروش دو برابر شود، یا 25 یا 50 درصد افزایش یابد، با چه نوع از محدودیت‌هایی مواجه خواهیم شد؟). برخی از دسته‌بندی‌های ممکن:

  • ظرفیت فیزیکی: اگر فروش را دو برابر کنیم آیا نیازمند ساخت کارخانه‌ای جدید یا سرمایه‌گذاری در تجهیزات جدید هستیم؟

 

  • سیستم‌های اطلاعاتی: آیا سیستم‌های اطلاعاتی کنونی، توانایی مدیریت فعالیت دو برابر حال حاضر را دارند؟

 

  • پرسنل: آیا افراد کافی برای انجام کاری داریم؟ اگر نه آیا برنامه‌ای برای استخدام و آموزش افراد جدید داریم؟

 

  • تخصص مدیریتی: آیا برای مدیریت چنین رشد تقاضایی فراتر از توانایی خود به عنوان یک سازمان می‌رویم؟

 

  • نگرش‌ها/مدل‌های ذهنی: آیا اقدامات ما به محدودیتی می‌رسد که بیشتر حاصل جهان‌بینی ماست تا ظرفیت فیزیکی؟ (آیا با گاوهای مقدس سازمانی درگیر می‌شویم؟)

این دسته‌بندی‌ها از ملموس‌ترین تا غیرملموس‌ترین ادامه می‌یابد. در حالی که تخمین تجهیزات فیزیکی راحت‌تر است، تخصص‌های ضروری مدیریتی و نیاز به تغییر در مدل‌های ذهنی، می‌توانند برای شناسایی دشوارتر باشند.

ترسیم حلقه‌های تعادلیِ موجود به تشخیص محدودیت‌های بالقوه کمک می‌کند، آن هم پیش از دردسر شدن این محدودیت‌ها. دسته‌بندی محدودیت نیز کمک می‌کند مجموعه اقدامات مناسب برای رفع آن تعیین گردد.

دسته‌بندی‌ها همچنین به عنوان راهنماهایی در مسیر رشد استفاده می‌شوند و علاوه بر آن به شما کمک می‌کنند سرعت خود را در پاسخ به محدودیت‌های محتمل پیش‌بینی کنید.

در مثال تولید کننده پرینترهای لیزری، دو برابر شدن فروش نمونه پیشرفته‌ای ازپرینترلیزری با امکانات حرفه ای،می تواند به معنی تقاضای بیشتربرای خدمات فنی باشد.اگر شرکت برای چنین رشدی درحجم خدمات وفروش آماده نباشد،باعدم دریافت خدمات فنی قوی از سوی مشتریان،اقبال آن ها نسبت به رقبایی با خدمات بهتربیشترشده و رشد فروش در آینده محدودخواهد شد.

 

4- تعیین تغییر مورد نیاز

گام بعدی ارزیابی تغییراتی است که برای مواجهه‌ی موثر با محدودیت‌ها، مورد نیاز است. مثلا در مورد تعداد پرسنل، می‌توان نیاز به خدمات فنی را با پاسخ به چنین سوالاتی ارزیابی کرد:

  • اگر فروش دو برابر شود، آیا کاربران حرفه‌ای بیشتری خواهیم داشت یا نه؟
  • محصول نسبت به نمونه‌ی قبلی چقدر قابلیت اعتمادپذیری دارد؟

پس از آن می‌توانیم تخمین بزنیم که برای حفظ یا بهبود سطح کنونی خدمات به چه تعداد افراد و با چه آموزش‌هایی نیاز داریم.

 

5- برآورد زمان مورد نیاز برای تغییر

اگر فروش می‌تواند در 6 ماه دو برابر شود و شما به این نتیجه رسیده‌اید که باید 20 تا 30 کارمند پشتیبانی فنی اضافه کنید، چارچوب واقعی زمانی که می‌توانید در آن به چنین موفقیتی (با حفظ سطح مطلوب کیفیت) برسید، چقدر است؟ ممکن است متوجه شوید یکسال برای استخدام و آموزش افراد ضروری، نیاز دارید.

اگر اختلاف بین زمان دو برابر شدن (6ماه) و توسعه منابع انسانی (1سال) وجود داشته باشد با “محدودیت‌های موفقیت” مواجه خواهید شد. اما در صورتی که بتوانید از قبل زمان مورد نیاز را تعیین کنید، می‌توانید برای چنین نیازهایی برنامه‌ریزی کرده و از مواجهه با “محدودیت‌های موفقیت” اجتناب کنید.

 

6-متعادل کردن رشد

پس از شناخت موتورهای رشد و محدودیت‌های بالقوه، نیاز است دو فرآیند را به تعادل برسانیم. یک راه آن پرسیدن چنین سوالاتی‌ست:

  • آبا توانایی سرمایه‌گذاری کافی را در ظرفیت مورد نیاز داریم که رشد پایدار نگه داشته شود؟
  • اگر نه آیا تصمیم می‌گیریم خودِ رشد را متعادل کنیم یا صبر می‌کنیم نیروهای رشد برای ما تصمیم بگیرند؟

باید به دنبال ارتباط بین حلقه‌های تقویتی و تعادلی باشیم که به ما امکان می‌دهد به جای عکس العمل صِرف در مقابل تغییرات، تعادل بین این دو را مدیریت  کنیم. اگر شرکت پرینتر لیزری به این نتیجه برسد که نمی‌تواند برای پاسخ به تقاضا، کارمندان فنی را به سرعت کافی  استخدام کند، باید سعی کند رشد فروش را متناسب با ظرفیت خدمت‌دهی به ابن رشد، متعادل کند. رابطه‌ای بین کیفیت پشتیبانی فنی و بودجه‌ی بازاریابی می‌تواند مناسب باشد.

7-بازبینی استراتژی رشد

حتی اگر یک استراتژی بسیار موفق باشد، باید همواره برای زیر سوال بردن آن آماده باشیم. فرآیندهای تقویتی تکانه‌ای  دارند که می‌تواند ما را به سمت فشار بیشتر بر روی موتورهای رشد روانه کند. بازبینی موتورهای رشد و دیدن برنامه در فضایی وسیع‌تر از استراتژی کلی شرکت، می‌تواند تمایل ما به رشد نامتعادل را تحت کنترل درآورد.

مثل قدیمی است که می‌گوید: مراقب آنچه برایش آرزو می‌کنیدباشید، ممکن است در لحظه به آن برسید.

متأسفانه رسیدن به آنچه آرزویش را داریم ممکن است چیزی که در بلند مدت می‌خواهیم نباشد. شرکت‌ها می‌توانند آنقدر بر اجتناب از شکست متمرکز شوند که برنامه‌ریزی مناسب برای مواجهه با موفقیت را نادیده بگیرند. آرکتایپ محدودیت های موفقیت می‌تواند به ما کمک کند سوالاتی بپرسیم که باعث پایداری رشدی که به سختی کسب کرده‌ایم شود نه محدود شدند توسط آن.

 

از رشد تا عدم قطعیت: بررسی دینامیک‌های محدودیت‌های موفقیت

به خاطر داریم که برخی اقدامات منجر به موفقیت می‌شوند و سازمان را به تداوم انجام تلاش‌هایی تکراری تشویق می‌کنند. اما باگذشت زمان سیستم با محدودیت‌هایی مواجه می‌شود که بهبود نتایج را کند می‌کند.

با نزول عملکرد، سازمان بیش از پیش تمایل پیدا می‌کند روی اقداماتی تمرکز کند که در ابتدا به رشد منجر شده بود.

برای مثال بازاریابی در بسیاری از شرکت‌ها یک موتور رشد رایج است. کسب وکارها درصد مشخصی از درآمد را به بازاریابی اختصاص می‌دهند و درگیر ابعاد مختلف فعالیت‌های آن می‌شوند تا نتیجه ایجاد فروش باشد. فروش بیشتر درآمد بیشتر به همراه دارد و به تبع آن افزایش بودجه‌ی بازاریابی(R1).

با این حال در مثال ما با رشد فروش کامپیوتر، تعداد مشتریان دارای محصولات نصب شده، زیاد می‌شود و به دنبال آن رشد در تماس‌ها را برای پشتیبانی فنی داریم (B2). اگر ظرفیت پشتیبانی فنی شرکت آنقدر سریع رشد نکند که بتواند پاسخگوی تقاضای رو به رشد باشد، کفایت ظرفیت شروع به نزول می‌کند.

این روند به رضایت کمتر مشتری و فشار رو به پایین بر روی فروش کامپیوتر ختم می‌شود (به این دلیل می‌گوییم فشار رو به پایین به جای کاهش، چرا که احتمالا فروش به رشد خود ادامه می‌دهد اما با نرخ کم یا کندتر).

 

سه ناحیه رفتار در طول زمان

فهم رفتار متغیرهای کلیدی در طول زمان و درک نحوه‌ی ارتباطات داخلی آن‌ها حداقل دو دست‌آورد برای ما دارد:

اولا الگوهایی را آشکار می‌کند که می‌تواند به مادر شناسایی دینامیک‌های یکسانی که در سازمان خودمان تکرار می‌شوند کمک کند.

دوما به ما نشان می‌دهد چطور تاخیرها در سیستم می‌تواند توانایی ما را در پاسخ به سناریوهای مختلف تحت تاثیر قرار دهد. همچنین راهکارهایی برای زمان و مکان اقدامات اصلاحی فراهم می‌آورد.

در آرکتایپ محدودیت های موفقیت نمودار رفتار در طول زمان را می‌توان به سه ناحیه‌ی متمایز تقسیم کرد.

در این شکل نمودار بالایی آنچه در سمت تقویتی آرکتایپ اتفاق می‌افتد را دنبال می‌کند و پایین آن مختص سمت تعادلی است.

به نظر می‌رسد دینامیک، با یک دوره‌ی رشدِ بدون توقف شروع می‌شود. ناحیه‌ی بعدی به صورت رشدی کاهنده است که هر چند تلاش‌ها افزایش یافته است، اما آورده حاصل از آن نزول یافته است.

ناحیه‌ی آخر نتایج نامعلومی به همراه دارد چرا که شکل نمودار به آنچه در نواحی قبلی رخ داده و محدوده انتخاب‌های ممکن در این نقطه‌، بستگی دارد. در ادامه به بررسی دینامیک هر یک از نواحی می‌پردازیم.

ناحیه1: رشد بی‌وقفه

مراحل اولیه هر تلاشی برای رشد می‌تواند مسرت‌بخش باشد. وقتی یک محصول یا خدمت شروع به حرکت می‌کند و موفقیت بسیار کسب می‌شود، حس می‌کنیم اصلا انجام کار اشتباه ممکن نیست. رشد، رشد می‌آورد و دلیل آن تخت گاز رفتن موتور تقویتی است (حلقه علیت مثبت).

در مثالی که از افزایش فعالیت‌های بازاریابی زدیم، رشد فروش به همراه آن می‌آید. از آنجایی که با ظرفیت کافی برای پشتیبانی فنی شروع می‌کنیم، مشکلی برای مواجه با تماس‌هایی که از طرف اولین مشتریان گرفته می‌شود نداریم.

حتی در صورتی که پشتیبانی فنی خود را به مرور افزایش دهیم و بیشتر از حد نیاز هم داشته باشیم‌، باز هم بابت آن احساس غرور خواهیم کرد.

 

ناحیه 2: کاهش آورده‌ها

تداوم رشدِ فروش منجر به افزایش سریع‌تر در تعداد مشتریانی می‌شود که محصولات را نصب کرده‌اند. اگر فروش ثابت بماند پایگاه مشتریان به صورت خطی رشد خواهد کرد. اگر فروش خطی افزایش یابد (باشیب مثبت) پایگاه مشتریان به صورت نمایی رشد خواهد کرد. اگر فروش نمایی زیاد شود تعداد مشتریان فرانمایی بالا خواهد رفت.

بخاطر چنین رابطه‌ایی بین فروش و پایگاه مشتریان، یک سازمان ممکن است در برابر هجمه‌ی درخواست‌ها فلج شود.

اگر تماس‌های درخواست خدمات فنی بیشتر حاصل از سوی مشتریانی باشد که محصولات را نصب کرده‌اند تا مشتریانی که خواستار خرید هستند،حجم تماس کم‌وبیش مطابق حجم پایگاه مشتریان رشد می‌کند.

بنابراین در چنین ناحیه‌ای،  حجم تماس ها از ظرفیت پشتیبانی فنی کمپانی بیشتر می‌شود.

اثراین الگو در نمودار بالایی نمایان شده است. جایی که نرخ رشد فروش شروع به کند شدن می‌کند (فروش همچنان افزایش می‌یابد اما با نرخی رو به کاهش).

وقتی نزول فروش را می‌بینیم معمولاً با بالا بردن تلاش‎های بازاریابی به آن پاسخ می‌دهیم؛ که در نمودار بالایی با شیب تند نشان داده شده است.

اما توجه کنید فاصله‌ی بین بازاریابی و فروش به مرور افزایش می‌یابد. هرچند دو متغیر را با یک واحد اندازه نمی‌گیریم، بازهم می‌توانیم میزان تغییر بین این دو را در طول زمان مقایسه کنیم.

درناحیه 2 افزایش معنادار در بازاریابی، نتیجه‌اش نرخ رشد فروش معادل ناحیه ۱ نخواهد بود. فاصله‌ی در حال رشد بین این دو نشان‌دهنده کاهش بازگشت سرمایه برای بازاریابی است: مبالغ بیشتری برای بازاریابی لازم است تا مشتریان جدیدی مثل قبل جذب شوند.

در همین حین می‌توان دلیلی را برای کاهش فروش شناسایی کرد که در رفتار در طول زمان متغیرهای حلقه‌ی تعادلی وجود دارد: وقتی حجم تماس‌ها بیشتر از ظرفیت پشتیبانی فنی می‌شود، رضایت مشتریان کاهش می‌یابد.

ممکن است کمبود ظرفیت را متوجه شویم و توسعه‌ی آن را سریع‌تر از آنچه برنامه‌ریزی کرده بودیم در پیش گیریم. اما در کوتاه مدت، فاصله به رشد خود ادامه می‌دهد؛ چرا که اضافه کردن چنین ظرفیتی زمان‌بر است. در این دوره رضایت مشتری کاسته   می‌شود و رشد فروش را کند می‌کند. در این میان فعالیت‌های بازاریابی را نیز بالا برده‌ایم تا رشد فروش را بالا بریم.

به خاطر سرمایه‌گذاری‌های صورت گرفته، پشتیبانی فنی نهایتاً به سطحی می‌رسد که به خوبی می‌تواند حجم تماس را مدیریت کند. البته قسمتی از این بهبود در پاسخ‌گویی به خاطر کند شدن رشد فروش است.

حقیقت تلخ این است که فروش از آنچه می‌توانست باشد (در صورتی که ظرفیت کافی داشتیم) پایین‌ترآمده و نشانه‌ی آن خطی شدن منحنی پایگاه مشتریان است.

 

ناحیه۳: نتایج غیرقطعی

حال محدودیتی که با آن مواجه می‌شویم را شناسایی کرده‌ایم (در این مثال ظرفیت پشتیبانی فنی) و وارد ناحیه سوم می‌شویم. جایی که بسیاری از نتایج محتمل در انتظار ما هستند. چگونگی رفتار سیستم از این نقطه به بعد به میزان زیادی به خود کسب و کار بستگی دارد.

نواحی ۱ و ۲ به نسبت پیش بینی پذیر هستند، چرا که رفتارها توسط ساختارهای عمومی آرکتایپ ایجاد می‌شوند. با این حال در ناحیه‌ی ۳ دینامیک‌های رفتاری تحت تاثیر مشخصات محصول/خدمت و بازار شکل می‌گیرند.

برای مثال در برخی از محصولات و بازارها اگر مشکلات پشتیبانی فنی را حل کنیم مشتریان الگوهای خرید خود را ادامه می‌دهند، البته با نرخی کندتر از گذشته. این سناریو در نمودار ما به تصویر کشیده شده است. درآن با افزایش رضایت مشتری، فروش بازیابی می‌شود.

موقعیت شرکت America OnLine در دهه‌ی ۹۰میلادی، بازتاب چنین تجربه‌ای است.

با این حال احتمال وقوع سایر موقعیت‌ها هم وجود دارد. اگر مشتریان از یک محصول یا خدمت دلزده شوند، علی‌رغم درمان کمبودهای اولیه‌ای که تجربه شده است، باز هم سطح رضایت آن‌ها به حالت قبل باز نخواهد گشت.

احتمال دیگر این است که کسب و کار از چرخه‌های متعدد رشد و نزول عبور کند و هر مرحله با محدودیت‌های تکراری یا انواع جدید آن مواجه شود. در چنین حالتی پس از یک دوره صعود و نزول دیگر ممکن است شرکت با لغزشی دائمی سقوط کرده و هرگز برنگردد؛ چرا که مشتریان از عدم پایداری آن خسته می‌شوند.

 

یک مدیر چکار می تواند بکند

حال که این اطلاعات را داریم چطور می‌توانیم از آن استفاده کنیم؟

چه در حال شروع باشیم و چه اینکه در نواحی ۲،۱ یا ۳ قرار گیریم، درس کلیدی در این آرکتایپ، فهم اهمیت این موضوع است که بدانیم در کجای سیستم، اثر رشد بیشترین سرعت را دارد و در کجا طولانی‌ترین تاخیرها را داریم.

برای شروع می‌خواهیم دریابیم که آیا رشد در یک ناحیه اثر تقویتی بر قسمتی دیگر از سیستم دارد یا خیر. معمولاً ما به اشتباه صرفا یک نرخ رشد را در نظر می‌گیریم، اما در واقع بایستی نگران نرخ رشد بسیار بیشتری که در جای دیگر سیستم در حال رخ دادن است باشیم.

در مثال خودمان دیدیم که رشد فروش اثری قدرتمند بر حجم پایگاه مشتریان دارد و به تبع آن بر تعداد تماس‌های درخواست خدمات به واحد پشتیبانی فنی. اگر ما رشد در پشتیبانی فنی را به رشد فروش وابسته کنیم، مدام درگیر کمبود ظرفیت خواهیم بود. اما با شناسایی زودهنگام این ارتباط می‌توانیم برای تاثیر حقیقی رشد بر تمامی قسمت‌های سیستم، بهتر آماده شویم.

در غیراینصورت حتی بعد از شناسایی متغیری که ایجاد کننده‌ی نقطه‌ی گلوگاهی است، بازهم نمی‌دانیم چه زمانی و با چه نرخی سرمایه‌گذاری درظرفیت مازاد را شروع کنیم.

داشتن ظرفیت غیر فعال برای دوره‌ای طولانی زمانی، می‌تواند به اندازه‌ی نداشتن آن بد باشد. باید توجه کنیم که طولانی‌ترین تاخیر در افزایش ظرفیت کجاست. همچنین باید کانال‌های بازخورد مناسبی را طراحی کنیم تا در مدت زمانی معقول، ظرفیت مورد نیاز روی خط سرویس‌دهی بیاید.

در مثال ما اگر بتوانیم به سرعت ظرفیت پشتیبانی فنی را در پاسخ به تماس‌های خدماتی، افزایش دهیم، قادر خواهیم بود توسعه‌ی ظرفیت را براساس حجم تماس پشتیبانی فنی، ایجاد نماییم(R3).

ازطرف دیگر اگر ارتقاء ظرفیت پشتیبانی فنی زمان زیادی از مابگیرد، نیاز خواهیم داشت که ظرفیت را براساس پایگاه مشتریان(R4)، یا فعالیت‌ها و پیش‌بینی‌های بازاریابی(R5)، گسترش دهیم.

متاسفانه بسیاری از شرکت‌ها بعد از مواجهه با بازخورد منفی مشتریان، برای اصلاح مشکلی که حالا با آن رو به رو شده‌اند اقدام می‌کنند(R6). یا حتی بدتر، تا وقتی صبر می‌کنند که فروش واقعاً سقوط کند (یعنی در ناحیه‌ی ۳).

برنامه‌ریزی برای موفقیت

در برنامه‌ریزی خود برای رشد، به طور خودکار فرض کنید چیزی توسعه‌ی شما را محدود خواهد کرد و سپس به دنبال این محدودیت‌ها باشید.

سایر شرکت‌ها و گروه‌هایی که فعالیتی مشابه شما را داشته‌اند مطالعه کنید تا بفهمید چه محدودیت‌هایی را پیش رو داشته‌اند. فرآیندها یاخدمات خود را مرور کنید و به آن‌ها از دید تمامی اعضای سازمان، مشتریان، تامین‌کنندگان و سایر افراد بیرونی نگاه کنید.

دوباره از خود بپرسید که چطور ممکن است توسط عواملی در سایر نواحی محدود شوید: خدمات مشتریان، آموزش، تحویل و…. عناصر ناملموس را نیز نادیده نگیرید: نگرش‌ها، ارزش‌ها، اعتقادات، احساسات و روابط.

به خاطر داشته باشیم که اهرم واقعی در یک موقعیت “محدودیت موفقیت” در فشار بیشتر روی موتور رشد وجود ندارد، بلکه دریافتن و مدیریت عامل یا عواملی است که موفقیت را محدود می‌کند؛ آن هم زمانی که هنوز پول و زمان کافی برای این کار داریم.

این فرآیند نیازمند برداشتن گام‌هایی دشوار در تصمیمات است. مانند سرمایه‌گذاری در ظرفیت جدید پیش از آن که نیاز داشته باشید یا توسعه‌ی سیستم‌های مدیریتی جدید، وقتی که سایرین فریاد می‌زنند که به جای آن به R&D (تحقیق و توسعه) نیاز دارید.

ترسیم رفتار پیش‌بینی شده باجزئیات در طول زمان، مانند کاری که ما در اینجا انجام دادیم به شما کمک می‌کند به فهم مشترکی ازاین دینامیک‌ها درسازمان خود دست یافته و اجرای اقدامات دشوار را تا حدودی آسان کنید.

 

لیست دروس آرکتایپ سیستمی :

  1. آرکتایپ اعتیاد : سازمان شما هم این عادت مخرب را دارد؟
  2. آرکتایپ حلقه های تعادلی با تاخیر : چطور اقتصاد تبدیل به یک بازی الاکلنگ مرگبار می‌شود؟
  3. آرکتایپ تعدیل اهداف : چطور استانداردهای سازمان به مرور تنزل می‌یابد؟
  4. آرکتایپ چشم و هم چشمی : چطور جلوی جنگ قیمتی را بگیریم؟
  5. آرکتایپ اصلاحات ناموفق : چطور راه حلِ امروز تبدیل به معضلِ فردا می‌شود؟
  6. آرکتایپ رشد و عدم سرمایه گذاری : چطور رشد سازمان باعث توقف آن می‌شود؟
  7. آرکتایپ محدودیت های موفقیت : چرا زنجیره رونق و رکود بوجود می‌آید؟
  8. آرکتایپ انتقال بار : چه شباهتی بین یک سازمان و هِلِن کِلِر وجود دارد؟
  9. آرکتایپ موفقیت برای موفق : آیا تنها شرط رشد شایستگی است؟
  10. آرکتایپ تراژدی مشترکات : چرا تصمیمات منطقی‌ فردی باعث فاجعه جمعی می‌شود؟

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *