آرکتایپ موفقیت برای موفق : آیا تنها شرط رشد شایستگی است؟

فرض کنید دو کارمند مستقیم به نام‌های سینا و مریم دارید. هر دو به نظر در یک حد از توانایی هستند. مدرک از یک دانشگاه، دوسال تجربه‌ی حرفه‌ای کار و نیروی تازه نفس برای فعالیت.

تصمیم دارید موقعیت شغلی جدیدی در سطح مدیریتی به یکی از آن‌ها بدهید. اما مطمئن نیستید کدام یک گزینه‌ی بهتری برای تصدی آن هستند. می‌خواهید تا حد امکان عینی عمل کنید. پس تصمیم می‌گیرید به هر دو فرصت دهید و ببینید کدام یک بیشترین توانمندی را دارند.

پس از دو هفته سینا جهشی در عملکردش دارد و کارش را مثل یک ستاره تحویل می‌دهد. مریم اما به خاطر سرماخوردگی نیامده است و به همین خاطر موقع بازگشت به کار اندکی عقب است.

البته مراقب او هم هستید و تشویقش می‌کنید. اما در واقع تمرکزتان به سمت سینا معطوف شده است. بدون اینکه توجه کنید، به سینا مسئولیت‌های بیشتر و بیشتری می‌دهید و او هر مرتبه بهتر عمل می‌کند.

عملکرد مریم هم خوب است اما به دلایلی حس می‌کنید که آن انگیزه و انرژی اضافه را ندارد. از آنجایی که از قبل یک کارمند خوب در چنته دارید، به نظرتان سرمایه‌گذاری وقت و انرژی بیشتر روی مریم ضروری نیست.

در موعد مقرر سینا را به سِمَت مدیریت منصوب می‌کنید و بخاطر انتخاب شخص مناسب، آن هم از همان ابتدای امر، از خودتان راضی هستید. از نظر شما مریم تنها یک نیروی متوسط است. اما واقعاً همینطور است؟

پیش‌بینی‌هایی که خود را محقق می‌کنند

آرکتایپ موفقیت برای موفق، بر این نکته تاکید دارد که موفقیت به اندازه‌ی توانمندی و استعداد درونی، به نیروهای ساختاری در سیستم هم بستگی دارد. عملکرد افراد یا تیم‌ها معمولاً نتیجه‌ی ساختاری است که در آن قرار گرفته‌اند.

این ساختار آن‌ها را مجبور می‌کند بخاطر منابع محدود رقابت کنند. مثل مدت زمانی که یک مدیر می‌تواند به کارمندانش اختصاص دهد، سرمایه‌گذاری‌های شرکت یا امکانات آموزشی.

با فرض اینکه هر دو گروه (یا شخص) به طور مساوی توانمند باشند، اگر به یک تیم (یا شخص) مثل A منابع بیشتری اختصاص دهیم، احتمال موفق شدن آن نسبت به B بالاتر می‌رود. این موفقیت اولیه ارائه منابع بیشتر به A را توجیه می‌کند و به B منابع کمتری نسبت به قبل می‌رسد.

با دریافت منابع کمتر توسط B، موفقیت آن کمتر از پیش می‌شود؛ که نتیجه‌ی آن تحویل منابع به مقداری بیش از پیش به شخص (یا گروه) موفق خواهد بود.

آرکتایپ موفقیت برای موفق نمونه‌ای از پیش‌بینی‌هایی است که خود را محقق می‌کنند. خروجی یک موقعیت، بسیار به شرایط (یا انتظارات) اولیه وابسته است، و اینکه آیا آن‌ها به نفع یک طرف یا طرف دیگر است.

اگر B در ابتدا منابع بیشتری دریافت کرده بود، نقش‌ها می‌توانست برعکس شود: موفقیت B افزایش یافته و A رنج ببرد.

تحت تاثیر همین ساختار، مدل ذهنی ما تغییر می‌کند و از آن جایی که این مدل به نوعی اعتقادمان در تعیین موفقیت است، همان چیزی که به دنبالش هستیم رخ می‌دهد.

در مورد سینا و مریم شاید در ابتدا حس خاصی بر برتری هیچ یک نداشته باشیم. اما اتفاقات اولیه (موفقیت سینا در اولین پروژه و مریضی مریم) به سرعت تبدیل به شکل دهنده‌ی انتظارات و اقدامات ما می‌شود.

در ادامه حس می‌کنیم ارزیابی عینی از عملکرد دو طرف داشته‌ایم؛ اما در واقع انتظارات و اقدامات ما بر روی آن تاثیر داشته است.

تعادل بین کار و خانواده:

تنش بین کار و خانواده مثال عملی دیگری از آرکتایپ موفقیت برای موفق است.

ما هر یک میزان مشخصی از زمان و توجه در دسترس داریم. هر چه بیشتر آن را وقف کار کنیم، در کار موفق‌تر خواهیم شد. این موضوع خود انگیزه‌ای برای صرف زمان بیشتر برای زندگی کاری می‌شود.

اگر زمانِ خود را به خانواده اختصاص دهیم، اتفاق مشابهی برای زندگی خانوادگی خواهد افتاد. بیشتر ما در تلاش برای حفظ تعادل بین این دو هستیم.

با این حال فرض کنید بخاطر یک پروژه سنگین مجبور می‌شوید ساعت‌های بیشتری را در محل کار بگذرانید. آن هم برای مدت زمانی نامشخص. زمان‌هایی که از خانواده دور هستید باعث ایجاد تنش‌هایی در خانه می‌شود. خانواده هم شکایت می‌کنند که شما هیچ گاه پیششان نیستید.

ولی در این حالت وقتی هم که به خانه می‌آیید، با تمام مشکلاتی که این مدت انباشته شده‌اند مواجه می‌شوید. پس بیشتر از خانواده دوری نموده و خود را بیش از پیش وقف پروژه می‌کنید.

تلاش شما بر روی پروژه توجهات را در تمام شرکت به سمت شما جلب می‌کند. در همین حین که ستایش‌ها در کار از شما افزایش می‌یابد، اعتراض‌ها در خانه نیز فزونی می‌گیرد. پس نتیجه دوری بیشتر شما از خانواده است.

دو موقعیت که یکی مار پیچ نزولی و دیگری مار پیچ صعودیست، به طور مشترک یکدیگر را تشدید می‌کنند.

باز نویسی پیش‌بینی‌ها

آرکتایپ موفقیت برای موفق بر این تاکید دارد که چطور موفقیت می‌تواند با شانس اولیه تعیین شود. همچنین چطور ساختار می‌تواند به طور سیستمی، سایر احتمالاتی که به میزان برابر امکان‌پذیر یا حتی برتر بودند را از میان ببرد.

اگر نسبت به حضور در چنین آرکتایپی آگاه نباشیم، قربانی ساختار آن خواهیم شد. این ساختار بطور مداوم ما را به سمت انجام آنچه در گذشته موفقیت آمیز بوده است روانه می‌کند. پس از مدتی انتخاب بین کار و خانواده دیگر شبیه یک انتخاب نیست و ساختار، خروجی را تعیین کرده است.

مانند بسیاری از آرکتایپ‌های دیگر، مدیریت یک موقعیت “موفقیت برای موفق” نیازمند نگاه به آن از سطح کلان‌تر و پرسیدن این سوال از خود  است:

هدف بزرگتر چیست که این موقعیت را هم شامل می‌شود؟

در مثال کار در مقابل خانواده، هدف بزرگتر که هر دو را شامل شود باید تصمیمات روزانه را هدایت کند. مثل “من به دنبال تعادل بین موفقیت‌هایم در کار و زمان پیش خانواده‌ام هستم”.

در مورد دو همکار هدف باید فراهم کردن محیطی باشد که در آن پتانسیل کامل هر دو کارمند امکان شکوفایی داشته باشد. بدون هدایت از جانب یک هدف و جایگاه بزرگتر، ساختار به شما تحمیل خواهد کرد که چه اقدامی کنید.

فراهم کردن محیط برای موفقیت

در قلب آرکتایپ موفقیت برای موفق، مدل رقابتی اقتصادهای غربی حضور دارد. در چنین مدلی فلسفه‌ی برد-باخت از خصوصیت‌های اساسی است.

یک فرض نامشهود مدل رقابتی این است که به طور پیش فرض هر کسی می‌برد حتما بهترین است. اما در واقعیت تعیین کننده برنده همواره افراد و برتری‌های آن‌ها نیستند، بلکه ساختاری است که در آن قرار دارند.

در این جا فرض بر این است که به محیطی رقابتی نیاز دارید تا بهترین کاندیداها را مشخص کنید. سوال اساسی که این آرکتایپ ما را مجبور به پرسیدن آن می‌کند این است:

چرا دو گروه یا شخص را در همان ابتدا در ساختار قرار دهیم و روی آن‌ها سرمایه‌گذاری کنیم؟

چرا انرژی خود را در راستای فهم این نگذاریم که برای ساخت یک برنده چه چیزی نیاز است؟

پس از آن می‌توانیم انرژی و منابع خود را از همان اول برروی آن شخص یا پروژه متمرکزکنیم. به جای اینکه زمان، پول و روحیه خود را با درگیر شدن با افراد یا پروژه‌های متعدد، هدر دهیم.

اما می‌توان نیمه‌ی دیگر آرکتایپ موفقیت برای موفق را دور زد و بجای منحرف کردن منابع و ایجاد شکست برای یک گروه به صورت سیستمی، تمامی تلاش‌ها و منابع را بر روی یافتن راه‌هایی برای ساخت محیطی متمرکز کنیم، که حمایتگرِ موفقیت است.

یک راه شکستن آرکتایپ موفقیت برای موفق، رها شدن از ساختار رقابتی آن و یافتن راه‌هایی برای همکاری تیم‌ها به جای رقابت است.

برای مثال بسیاری از کمپانی‌های ژاپنی معمولاً تیم‌های پروژه‌ای متعددی دارند که بر روی یک طراحی مشابه کار می‌کنند. بر عکس شرکت‌های آمریکایی که هدفشان رقابت با یکدیگر و برنده شدن طراحی یک تیم است.

در مدل ژاپنی، تمامی تیم‌ها به عنوان جزئی از یک تلاشِ مشترک بزرگتر، برای توسعه بهترین طراحی برای سازمان عمل می‌کنند. گروه‌ها با یکدیگر همکاری دارند، ایده‌ها و اطلاعات را به اشتراک می‌گذارند و طراحی را خلق می‌کنند که ترکیبی از خلاقیت‌های همه‌ی گروه‌هاست.

آرکتایپ موفقیت برای موفق بر روی نیاز به خلق محیطی برد-برد تاکید می‌کند. در این محیط همکاری جایگزین رقابت می‌شود و  و موفقیت مهم‌تر از پیداکردن افراد موفق خواهد شد.

درواقع این چیزی‌ست که موسسات آکادمیک خوب فراهم می‌کنند و نهایتاً چیزیست که محیط‌های خوب سازمانی باید مهیا کنند:

همان شرایطی که در آن همه اعضا فرصت رشد و به اشتراک گذاری استعدادهای منحصر بفرد خود را داشته باشند.

تله شایستگی چیست و چطور به کمک آرکتایپ موفقیت برای موفق از آن رها شویم؟

تابحال از خود پرسیده‌اید: “چرا ساعت ها،ساعتگرد می‌چرخند؟”

یا چرا طراحی QWERTY برای کیبورد، استاندارد تمامی دستگاه‌های تایپ یا کیبوردهای انگلیسی شده است؟

آیا آن‌ها واقعاً تکنولوژی‌های برتر هستند؟ یا صرفاً نتیجه‌ی یک انتخاب تصادفی بوده‌اند؟

پاسخ به این سوالات در آرکتایپ موفقیت برای موفق نهفته است.

در “موفقیت برای موفق” یک یا چند منبع مشترک (مثل زمان،پول،افرار،توجه و…) وجود دارد. در کنار این منبع مشترک گروه‌های رقیبی هستند که برای حداکثر کردن برداشت خود تلاش می‌کنند و با دو حلقه‌ی تقویتی به یکدیگر متصل می‌شوند.

به خاطر طبیعت رابطه، بیشتر اختصاص دادن به یک گروه، به معنی باقی ماندن مقدار کمتر برای دیگری است. مثلاً اگر میزان بیشتری از بودجه‌ی محدود سازمان به دپارتمان A تخصیص یابد، Aموفق‌تر خواهد شد. همین موفقیت توجیه کننده‌ی اختصاص منابع بیشتر به A، برای تداوم موفقیت آن خواهد بود.

در همین حین منابع کمتری به دپارتمان B تعلق گرفته است، که نتیجه‌ی آن کاهش موفقیت B است و همین عدم تخصیص منابع به B را موجّه خواهد کرد.

به مرور زمان عملکرد دو گروه بازتاب دهنده‌ی نحوه‌ی تخصیص منابع خواهد بود (یکی به بهبود ادامه می‌دهد و دیگری سقوط یا نزول خواهد کرد).

در بسیاری مواقع، دینامیک مشاهده شده شبیه استراتژی “بقای سازگارترین” به نظر می‌رسد. اما ساختار “موفقیت برای موفق” نشان می‌دهد که نتیجه‌ی نهایی بیشتر حاصل شرایط ابتدایی است، تا شایستگی‌های درونی طرف برنده. به عبارتی به جای بقای سازگارترین، بیشتر بقای اولین را شاهد هستیم.

مثلاً وقتی ساعت‌ها برای اولین بار اختراع شدند، طراحی‌های رقیب هم برای جهت چرخش عقربه‌ها وجود داشته است (در واقع آنچه امروز به عنوان ساعتگرد و پادساعتگرد می‌شناسیم، می‌توانست کاملاً متفاوت باشد). از نظر مکانیکی هیچ مزیتی برای چرخش در یک جهت نسبت به دیگری وجود ندارد. اما یکی به سادگی مقبولیت اولیه بیشتری یافت. نتیجه اینکه امروز جهت دیگر اشتباه به نظر می‌رسد.

توقف یک دینامیک “موفقیت برای موفق” معمولاً دشوار است، و دلیل آن تکانه‌ای است که به خاطر حلقه‌ی تقویتی موفقیت شکل می‌گیرد.

چطور در هفت گام بر آرکتایپ موفقیت برای موفق غلبه کنیم؟

متوقف کردن چنین فرآیندی نیازمند تلاشی هماهنگ برای به چالش کشیدن فرضیات یا فرآیندهایی‌ست، که این پویایی را خلق کرده است. هفت گامی که در ادامه آمده است طوری طراحی شده اند که به ما یا سازمانمان کمک کنند، نقادانه حلقه‌های موفقیت خود را به چالش کشیده و رویکردها و جایگزین‌های جدید را یادبگیریم.

1- بررسی خاستگاه‌های تاریخی شایستگی

یک هشدار برای حضور آرکتایپ موفقیت برای موفق این است که خود را در حال آزمودن تصمیماتمان، با چنین گفته‌هایی بیابیم:

راه خوبی برای رفتن است؛ چرا که از روند طی شده تا امروز واضح است که از سایر جایگزین‌ها بهتر می‌باشد.

یک گام اولیه حیاتی این است که ریشه‌های تاریخی را در انتخاب دسته‌ای از اقداماتمان بیازماییم.

برای مثال صفحه کلید QWERTY عمداً به نحوی طراحی شده بود که سرعت تایپیست‌ها را کم کند. چرا که کلیدهای مکانیکی در صورت تایپ سریع، گیر می‌کردند (R1).

در حلقه‌ی موفقیت QWERTY هر چند شکل مکانیکی کلیدهایی که گیر می‌کردند دیگر وجودندارد، تلاش‌ها برای جایگزین کردن QWERTY با یک طراحی برتر (مثل صفحه کلید DVORAK) موفقیت کمی داشته است (R2). (سیستم QWERTY به خاطر حلقه‌های “موفقیت برای موفق” ریشه گرفته است و به خاطر پدیده‌ی “تله‌ی شایستگی” کنار گذاشتن آن بسیار دشوار می‌باشد.)

2- شناسایی تله‌های شایستگی

تله‌های شایستگی ما را درگیر شیوه‌ی خاصی از امور می‌کنند؛ صرفا به خاطر اینکه از قبل در انجامشان بدان شیوه مهارت یافته‌ایم.

مثلاً فرض کنید یک بسته‌ی نرم افزاری خریده‌اید و در استفاده از آن ماهر شده‌اید. وقتی نرم افزاری جدید معرفی می‌شود، همگی فریاد بر می‌آورند که: “این بهتر از قبلی است”. اما شما با خود می‌اندیشید که: “من از پیش می دانم که چطور از همین اولی استفاده کنم، پس به استفاده از آن ادامه خواهم داد.

هر بار که از آن استفاده می‌کنید، وقت و منابع بیشتری را از خود، صرف یادگیری بهتر آن می‌کنید، آن هم بدون کسب هیچ مهارتی در نرم افزار جایگزین. به مرور توانایی‌هایتان شما را اسیر استفاده از بسته‌ی نرم افزاری اولیه می‌کنند. چنین تمایلی را در سازمان‌ها به شکل مقاومت افراد در برابر تغییر دیده‌ایم.

چنین تله‌های شایستگی می‌توانند سازمان ما را تبدیل به هیولای شرکتی کنند. چراکه ما را از پیشرفت‌های جاری جدا کرده و این عقیده را رشد می‌دهند که: “ما راه را بلدیم، آن هم بهترین راه، یاحتی تنها راه ممکن”.

حتی اگر روش ما در حال حاضر برتر باشد، وقتی در حلقه‌های “موفقیت برای موفق” بیفتیم متوجه پیشرفت‌هایی نمی‌شویم که می‌توانند عملکرد ما را ارتقا دهند.

3- ارزیابی سیستم‌های اندازه‌گیری فعلی

سیستم‌های اندازه‌گیری که استفاده می‌کنیم می‌توانند با خوب نشان دادن موفقیت‌های جاری و غیرجذاب جلوه دادن جایگزین‌ها نسبت به آنچه واقعیت، تله‌های شایستگی را برایمان تداوم بخشند.

آیاسیستم کنونی ما وزن بسیار زیادی به هزینه‌های سرمایه‌گذاری شده در گذشته می‌دهد؟

آیا مدام هزینه فرصت‌ِ عدم تغییر و جست‌وجو برای راه‌های جایگزین را نادیده می‌گیریم؟

اگر فکر کنیم سیستم ما ممکن است در یک جهت گیر بیفتید، احتمالاً نیاز داریم فرضیات پشت سیستم اندازه‌گیری فعلی خود را زیر سوال ببریم و شاید در صورت ضرورت آن‌ها را تغییر دهیم.

برای مثال، مقدار تغیرات مهندسی ثبت شده در سیستم‌های کامپیوتری در هر لحظه، یکی از معیارهایی‌ست که معمولاً برای سنجش میزان خوب مدیریت شدن یک برنامه‌ی توسعه‌ی محصول مورد پذیرش است. اگر سیستم تغییرکند، به دنبال آن در فرآیند، تغییرات بیشتری در طراحی و پیش از موعد تحویل بوجود خواهد آمد.

در این هنگام سیستم اندازه‌گیری سیگنالی را مبنی بر خارج شدن برنامه از کنترل، به مدیریت ارسال می‌کند. هر چند راه جدید نتیجه‌ی بهتری را، با تحمیل تغییرات به بالا دست ایجاد می‌کند، اما سیستم اندازه‌گیری ما چیز دیگری را گوشزد می‌کند.

4- ترسیم نمای داخلی موفقیت بازار

وقتی در یک بازار برای طولانی مدت موفق هستیم، تصوّر می‌کنیم تصویر داخلی ما از موفقیت، منطبق بر نمای بازار است. این حلقه‌ی موفقیت درونی ما را نسبت به تغییرات در محیط رقابتی نابیناخواهد کرد. نکته مهم اینجاست که این تغییرات برای کمتر موفق‌ها بدیهی است. ترسیم نمای داخلی ما از موفقیت، فرضیات عملیاتی ما را واضح و شفاف خواهد کرد.

5- کسب نماهای خارجی از موفقیت بازار

برای تکمیل تصویر، نیاز داریم که نماهای خارجی از موفقیت بازار را نیز بدست آوریم. چنین امری معمولاً نیازمند دریافت ارزیابی یک شخص خبره از خارج سازمان است.

تلاش‌های داخل سازمانی برای ترسیم نمای خارجی، خطر شبیه بودن نگاه به نمای داخلی را به همراه دارد.

برای مثال IBM کسب و کاری موفق در زمینه‌ی کامپوترهای پر سرعت مرکزی داشت. همین موفقیت، اعتقاد به برتری چنین پردازنده‌هایی را نسبت به جایگزین‌های در حال ظهور، تقویت می کرد (R3). به همین خاطر IBM به نسبت، سرمایه‌گذاری کمی در کسب و کار کامپوترهای شخصی انجام داد، و این به معنی  موفقیت کمتر در آن حوزه از بازار بود (R4).

ظهور کامپوتر‌های شخصی نمای داخلی IBM ازموفقیت را تغییرنداد (مشتریان کامپیوترهای مرکزی پر سرعت را می‌خواهند و نیاز دارند)، به همین خاطر شرکت در پاسخ به چالش نمای بازار از موفقیت کند بود (مشتریان راه حل‌های مقرون به صرفه برای محاسبات می‌خواهند مانند کامپیوترهای شخصی: pcها).

6- ارزیابی اثرات بر روح نوآوری

تله‌های شایستگی و تصاویر غیر دقیق از بازارگاه، نشان دهنده‌ی نحوه تضعیف  نوآوری سازمان توسط آرکتایپ موفقیت برای موفق است. یک ضرب المثل قدیمی مدیریتی هست که به خوبی این تله را توصیف می‌کند: اگر از کار نیفتاده،تعمیرش نکن.

نباید اجازه دهیم یک راهِ موفق تسلط کامل یابد و از این آرکتایپ استفاده می‌کنیم تا نحوه تفکر و ادراک خود را زیر سوال ببریم. چالش پیش رو، در نظر گرفتن جایگزین‌ها به صورت مداوم است، آن هم با روحی نوآورانه.

7- بهترین رقیب خود باشیم

با تغذیه‌ی روح نوآوری و جست‌و‌جوی مداوم برای جایگزین‌های جدید، می‌توانیم تبدیل به بهترین رقیب خود شویم. با چنین طرز فکری منتقدترین موفقیت خود خواهیم شد، که مدام به دنبال کاستی‌ها و حوزه‌ها محتمل برای ارتقا خواهیم بود.

مثلاً رویکرد شرکت p&G در داشتن برندهای متعددی که با یکدیگر رقابت می‌کنند، به این شرکت کمک کرده است در بسیاری از بازارها تبدیل به رهبر شده و این جایگاه را حفظ کند. با دیدن موفقیت خود به نحوی که گویی یک شرکت دیگر هستیم، راه‌هایی را خواهیم یافت که محصول یا خدمتی رقابتی تولید کنیم، که می‌تواند موفق‌تر یا بهتر باشد.

“موفقیت برای موفق” یکی از سرسخت‌ترین ساختارهایی‌ست که سازمان باید بر آن غلبه کند. به این علت که بسیاری از تصمیمات، معمولاً ناخودآگاه گرفته می‌شوند و تحت تاثیر تکانه‌ی اقدامات گذشته هستند.

وقتی کاری را به صورت مداوم با یک روش انجام می‌دهیم و در این روش مهارت می‌یابیم، به راحتی ممکن است اسیر این موفقیت خود شویم. استفاده از آرکتایپ به ما کمک می‌کند موفقیت هایمان را طوری طراحی کنیم، که حاصل آن یادیگری مداوم باشد نه مقاومت در اثر پیشرفت‌های گذشته.

داستان دو حلقه: بررسی دقیق رفتار آرکتایپ موفقیت برای موفق

بهترینِ زمان‌ها بود، بدترینِ زمان‌ها بود….

چارلزدیکنر

نویسنده رمان کلاسیک خود با نام “داستان دو شهر” را با جمله بالا آغازمی‌کند.

متاسفانه در آرکتایپ موفقیت برای موفق، بهترین و بدترین زمان‌ها معمولا در ساختار سیستم با یکدیگر گره خورده‌اند. به همین خاطر همیشه بهترین زمان برای یکی، بدترین زمان برای دیگریست.

برای درک بهتر این “داستان دو حلقه” (دو حالت متضاد) مثالی رایج را در نظر می‌گیریم.

تصمیمات سال جدید (که خیلی هم جدید نیستند)

با شروع سال، برخی از ما اندکی زمان گذاشته و تعدادی از تصمیمات سال جدیدمان را می‌نویسیم.

اگر مانند بیشتر مردم باشیم، هنگام نوشتن متوجه می‌شویم که برخی موارد در لیست سال گذشته هم بوده‌اند، و سال‌های قبلی و قبل‌تر از آن.

پس چرا نمی‌توانیم تغییراتی که برای ایجادشان تصمیم گرفته‌ایم و در بیشتر موارد توان دست‌یابی به آن را داریم، واقعاً عملی کنیم؟

یک پاسخ آسان می‌تواند این باشد که واقعاً نمی‌خواهیم برخی مواردی که متعهد به انجامشان شده‌ایم را اجرا کنیم.

ما مواردی را مطرح می‌کنیم که از نظر منطقی هم صحیح هستند. مثل کمتر خوردن گوشت قرمز و بیشتر خوردن سبزیجات ارگانیک.

به این ترتیب به طور کاملاً مسئولانه لیست خود را برای مواقعی آماده می‌کنیم که کسی می‌پرسد: آیا تصمیمات سال جدیدت را گرفته‌ای؟

اما بیایید این موارد تشریفاتی را در نظر نگیریم و به تغییراتی در رفتار توجه کنیم که واقعاً می‌خواهیم به آن دست یابیم. مانندکاهش وزن.

آیا صرفاً خیلی تنبلیم یا اراده‌ای ضعیف برای انجام تعهداتمان داریم؟

پیش از اینکه از خود یک بار دیگر انتقاد کنیم، بهتر است موقعیت را با رویکردی سیستمی ارزیابی نماییم.

آرکتایپ موفقیت برای موفق کمک خواهد کرد نیروهای ساختاری را بشناسیم که ما را از عملی کردن تصمیمات خوبمان باز می‌دارند.

قانون سازمانی لختی(اینرسی)

ساختار “موفقیت برای موفق” به طور عمده توسط قانون اینرسی (لختی) کنترل می‌شود.

در فیزیک اصل اینرسی بدین معنی است که در عدم حضور اثرات خارجی، جسمی که در حال حرکت است، تمایل دارد به حرکت خود ادامه دهد؛ و شئ در حال سکون نیز ساکن می‌ماند.

در مورد “موفقیت برای موفق” شخص یا پروژه‌ای که در ابتدا موفق می‌شود، موفق خواهد ماند. از طرف دیگر شخص یا پروژه‌ای که به هر دلیل شروعی دیرهنگام دارد، تمایل به شکست خواهد داشت.

به همین خاطر حفظ عادات کنونی ساده‌تر است (مثل خوردن بیشتر و ورزش کمتر از آنچه لازم است)، تا ایجاد موارد جدید (مثل دنبال کردن یک رژیم و پیاده‌روی روزانه).

ساختار سیستم‌های سازمانی (و همچنین مدل ذهنی) ما به نیروهایی که چنین نتایج قابل پیش‌بینی ایجاد می‌کنند، کمک خواهد کرد.

برای فهم چگونگی عملکرد این دینامیک، نگاهی دقیق به رفتار این آرکتایپ در طول زمان، می‌اندازیم.

مرکز این دیاگرام نتایج کلی این آرکتایپ را نشان می‌دهد: با افزایش منابع تخصیص داده شده و موفقیت A، منابع اختصاص داده شده به B کاهش یافته و به تبع آن موفقیت‌های او نیز کاسته می‌شود.

موارد بالا و پایین این نمودار تصویری فراهم می‌کند از جزئیات بیشتری از دینامیک‌های اولیه‌ای که نقشی حیاتی در این خروجی طولانی مدت بازی می‌کند.

منابع را وقف A می‌کنیم (که نشان دهنده‌ی شخص، محصول یا فعالیت مورد پسندتر است) و برای مدتی موفقیت مشهودی نیست. به همین خاطر در ابتدا دریافتی ما از A یا پایین است یا حتی منفی.

اما تداوم سرمایه‌گذاری به موفقیت A منجر می‌شود.

نکته‌ی کلیدی اینجاست که اگر سرمایه‌گذاری روی A را فرای یک مقطع بحرانی ادامه دهیم، A شروع به ایجاد بازگشت سرمایه مثبت می‌کند.

پس از عبور از این آستانه از بازگشت سرمایه مثبت، موفقیت A خود را تشدید می‌کند؛ چرا که تداوم سرمایه‌گذاری، بازگشت مثبت مداومی به همراه خواهد داشت.

در مورد B، کار را با سرمایه‌گذاری‌های مشابه A شروع می‌کنیم؛ اما به هر دلیل (زمان‌بندی ضعیف، نیروهای خارجی، اثر یادگیری و …) B برای موفقیت، زمان بیشتری را نسبت به A می‌خواهد.

در بسیاری مواقع دلیل موفقیت نسبی A، شروع زودتر او و قرارگیری در مرحله بعد از آستانه‌ی بازگشت مثبت است. به همین خاطر آورده‌های B مدت بیشتری، کم یا منفی می‌ماند و B جذابیت کمتری خواهد داشت.

در نتیجه تصمیم می‌گیریم کمتر و کمتر برای B سرمایه‌گذاری کنیم، که باعث تاخیر بیشتر در موفقیت B می‌شود.

در یک نقطه‌ی مشخص، حتی ممکن است منابع (مثل افراد و تجهیزات) را از آن بگیریم. چرا که نمی‌خواهیم آن‌ها را هدر دهیم. چنین کاری نزول بیشتر سطح عملکرد B را به همراه خواهد داشت.

نهایتاً نتیجه می‌گیریم که B یک تجربه‌ی شکست خورده است و رهایش می‌کنیم.

در مورد تصمیمات سال جدید، موفقیت عادات قدیمی در رضایت بخشیدن به ما، کار را برای تلاش‌های جدید، در ایجاد منافع متقاعدکننده در ماه‌های اول، سخت می‌کند.

به همین خاطر ممکن است به خود فشار آوریم که چند کیلویی کم کنیم و سپس زمزمه کنیم که “قرار نبود اینطور باشد” و خودمان را با یک ظرف پر از  بستنی شکلاتی راحت کنیم.

غالب شدن بر ذهنیت “بقای سازگارترین”

آرکتایپ موفقیت برای موفق نشان می‌دهد چرا چیزی که به نظر منصفانه و برابر به نظر می‌رسد، معمولاً به نفع یکی در مقابل دیگری است.

این عدم تعادل ممکن است از برخی رویدادهای تصادفی خارجی نشئت بگیرید، یاسوءگیری شخصی یا حتی تکانه‌ی حاصل از موفقیت‌های ابتدایی گروه اول.

متاسفانه بسیاری از تصمیمات مدیریتی بر اساس ذهنیت “بقای سازگارترین” است که آثار این نامتوازن بودن اولیه را نادیده می‌گیرد.

در نتیجه، به توافق رسیدنمان روی یک شخص، محصول یا فعالیت خاص به خاطر سازگارترین بودن آن نیست بلکه به خاطر اولین بودن یا در دسترس‌ترین گزینه بودنش است.

به این روش نهایتاً ممکن است نتیجه‌ای کمتر از آنچه امکان تحققش بود را بپذیریم و احتمالاً یک یا دو نیروی کار را در این مسیر نابود کنیم.

برای دست یابی به بهترین نتیجه‌ی ممکن، باید مطمئن شویم که به جایگزین دوم فرصت برابر داده‌ایم نه اینکه او را از ابتدا محکوم به شکست کنیم.

این به خصوص در مواقعی که A برای خود جایگاهی یافته است، مهم می‌شود. چرا که هر مقایسه‌ای بین B و A ممکن است A را جذاب‌تر جلوه دهد.

در این شرایط مقایسه این دو مثل قیاس یک کودک پنج ساله با کودکی ده ساله و رسیدن به این نتیجه است که جوانتر سطحی پایین دارد و ارزش سرمایه‌گذاری بیشتر نخواهد داشت.

اما در حقیقت ممکن است در انجام وظیفه ای خاص،  پنج ساله در سنی مشابه بسیار موفق‌تر از ۱۰ساله باشد.

بدون جدا کردن ارزیابی عملکردB از عملکرد A، ممکن است نهایتاً روی سطوح شایستگی کنونی بمانیم؛ آن هم به قیمت از دست دادن شایستگی‌های بالقوه در آینده.

افراد و سازمان‌ها معمولاً از این “تله‌ی شایستگی” رنج می‌برند. چرا که در کوتاه‌مدت به نظر منطقی‌تر است در چیزی که از قبل موفق بوده سرمایه‌گذاری کنیم، تا در چیزی جدید و آزموده نشده.

عیب این تمایل این است که ناخودآگاه به استفاده ازابزارها یا معیارهایی ادامه می‌دهیم که یه نظر کافی هستند اما قطعا محدود کننده‌اند. تنها به خاطر این که با آن‌ها آشنا هستیم.

این میل ما وقتی برای سرمایه‌گذاری در شایستگی‌های جدید ناموفق باشیم، می‌تواند عواقب وخیمی داشته باشد (مثلاً وقتی IBM در شناسایی اهمیت کامپیوتر‌های شخصی کند عمل کرد).

برای خروج از یک تله‌ی شایستگی، بایستی اهدافمان را برای یک محصول یا اقدام جدید روشن سازیم و منابع مورد نیاز برای رسیدن به آن اهداف را تعیین نماییم.

سپس باید بررسی کنیم که چطور موفقیت اقدامات کنونی ممکن است به صورت سیستمی، پشتیبانی از حرکت جدید را مختل کند و راهی برای جلوگیری از آن بیابیم.

بهترین زمان‌هابود… در ابتدا

“موفقیت برای موفق” سوالاتی را برمی انگیزد درباره‌ی اینکه چه چیزی در مواقع خاص باعث موفقیت می‌شود.

اگر درباره‌ی نتایج کلی که به دنبال کسب آن هستیم شفاف نباشیم، این آرکتایپ نشان می‌دهد که چگونه تفاوت‌ها در شرایط اولیه، به تنهایی می‌تواند اثرات طولانی‌مدت قدرتمندی روی خروجی داشته باشد.

نهایتاً موفقیت برای موفق نشان می‌دهد که ما چطور می‌توانیم برای ماندن در خطوط قدیمی کسب و کار، یا استفاده از راه‌های از رده خارج، خود را قانع کنیم: تنها به خاطر اینکه از قبل در آن خوب بوده‌ایم.

برای فرار از این تله باید فرای آنچه جواب داده است را ببینیم و روشن کنیم در طولانی مدت واقعاً چه می‌خواهیم. سپس می‌توانیم برای حفظ بهتر برخی از تصمیمات امسال و سال‌های بعدی خود، موفقیت بیشتری داشته باشیم.

لیست دروس آرکتایپ سیستمی :

  1. آرکتایپ اعتیاد : سازمان شما هم این عادت مخرب را دارد؟
  2. آرکتایپ حلقه های تعادلی با تاخیر : چطور اقتصاد تبدیل به یک بازی الاکلنگ مرگبار می‌شود؟
  3. آرکتایپ تعدیل اهداف : چطور استانداردهای سازمان به مرور تنزل می‌یابد؟
  4. آرکتایپ چشم و هم چشمی : چطور جلوی جنگ قیمتی را بگیریم؟
  5. آرکتایپ اصلاحات ناموفق : چطور راه حلِ امروز تبدیل به معضلِ فردا می‌شود؟
  6. آرکتایپ رشد و عدم سرمایه گذاری : چطور رشد سازمان باعث توقف آن می‌شود؟
  7. آرکتایپ محدودیت های موفقیت : چرا زنجیره رونق و رکود بوجود می‌آید؟
  8. آرکتایپ انتقال بار : چه شباهتی بین یک سازمان و هِلِن کِلِر وجود دارد؟
  9. آرکتایپ موفقیت برای موفق : آیا تنها شرط رشد شایستگی است؟
  10. آرکتایپ تراژدی مشترکات : چرا تصمیمات منطقی‌ فردی باعث فاجعه جمعی می‌شود؟

2 Comments on “آرکتایپ موفقیت برای موفق : آیا تنها شرط رشد شایستگی است؟”

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *