آرکتایپ چشم و هم چشمی : چطور جلوی جنگ قیمتی را بگیریم؟

در این مطلب درباره آرکتایپ چشم و هم چشمی صحبت می‌کنیم و خواهیم دید چطور در موقعیتی درگیر می‌شویم که همه چیز در جهت منفی، ورای آنچه قصد داشته‌ایم پیش می‌رود و اما خود را در متوقف کردن آن ناتوان می‌ببینیم.

شاید مانند وقتی که یک کودک در زمین بازی مدرسه حرفی ناخوش‌آیند از همکلاسی‌اش می‌شنود و پاسخی تندوتیز می‌دهد. راند بعدی این دعوا بسیار زشت‌تر و بلندتر ادامه می‌یابد. هر کدام در هر مرحله صدای خود را بلندتر می‌کند و کُری می‌خواند.

همکلاسی‌های دیگر هم جمع می‌شوند و هیزم به آتش این دعوا می‌ریزند. شاید خیلی زود هریک بخواهند کوتاه بیایند، اما در برابر همهمه‌ای که اطرافشان به پا شده است تسلیم می‌شوند: بزن!بزن!بزن!

آرکتایپ چشم و هم چشمی و دینامیک‌های ناامنی

در قلب دینامیک چشم و هم چشمی (ازدیاد پشت سر هم: Escalation) دو حزب وجود دارند، که هر یک در برابر اقدامات نفر مقابل احساس خطر می‌کند. بدین ترتیب هر طرف تلاش می‌کند که اوضاع را با مدیریت فرآیندهای تعادلی، تحت کنترل خود درآورد.

برای مثال اقدامات طرف (1) وضعیت او را نسبت به طرف (2) بهبود می‌بخشد. این کار حس تهدیدی که طرف (1) از جانب طرف (2) داشت، کاهش می‌دهد و در نتیجه فعالیت‌های اضافه خود را متوقف می‌کند.

اما در سمت دیگر (2) بخاطر برتری نسبی (1)، از جانب او احساس خطر می‌کند و فعالیت‌های خود را در جهت بهبود شرایطش نسبت به قبل افزایش می‌دهد. درگیری دو طرف در راستای حفظ کنترل در دست خود، مارپیچی تقویتی ایجاد می‌کند که در آن هیچ‌یک احساس کنترل اوضاع را نخواهند داشت.

در مدرسه چند کلمه ناشایست تبدیل به نزاع در میانه‌ی زمین بازی می‌شود. در یک مواجهه‌ی خشن‌تر این بالاگرفتن اقدامات می‌تواند عواقب فاجعه‌آمیزی به همراه داشته باشد. برای مثال در بحران کلاهک‌های اتمی در کوبا، در اکتبر 1962 کندی رئیس جمهور آمریکا و رهبر روسیه خورشچف درگیر ساختار چشم و هم چشمی شدند، که هر دو کشور را به سمت جنگ هسته‌ای پیش برد.

بحران با کشف سلاح‌های هسته‌ای ویرانگری که در کوبا ساخته شده بودند شروع شد. این برخلاف اطمینان خاطرهای مکرری بود که از سوی اتحادیه جماهیر شوروی اعلام می‌شد. آمریکا درخواست کرد موشک‌ها باز شده و از کار بیفتند.

روسیه در ابتدا وجود هرگونه کلاهکی را انکار کرد. سپس چنین چیزی را تایید کردند، اما از معدوم ساختن آن سرباز زدند و ادعا شد که تسلیحات دفاعی هستند. کِنِدی هم در جواب دستور داد محدوده‌ی دریایی اطراف کوبا، برای جلوگیری از ورود موشک‌های جدید محاصره شود.

تنش‌ها بالا گرفت، شوروی به ساخت موشک‌های موجود در کوبا شتاب بخشید و آمریکا هم بیش از 200،000 نیروی نظامی خود را در فلوریدا آماده حمله کرد.

وقتی هواپیمای شناسایی U2 آمریکا در آسمان کوبا منهدم شد، مشاوران کندی متفق‌القول حمله‌ی تلافی جویانه را خواستار شدند، اما کندی دست نگه داشت و گفت: “این گام اول نیست که من را می‌ترساند، بلکه گام‌های چهارم و پنجم دو طرف است، و ما به گام ششم نخواهیم رسید. چون احتمالا هیچ یک باقی نخواهیم ماند.”

اگر کندی آرکتایپ چشم و هم چشمی را در آن مقطع نشکسته بود، افسارگسیختگی نظامی دو طرف ورای کنترل هر کسی می‌رفت.

جلوگیری از آرکتایپ چشم و هم چشمی (ازدیاد پیاپی)

بحران موشکی کوبا یک رویداد در دینامیکی بزرگتر بود: جنگ سرد.

هرچند آن بحران خاص برطرف شد، اما تاثیری روی برطرف شدن بی‌اعتمادی دو کشور نداشت و مبارزه‌ی تسلیحاتی ادامه یافت. هر دور ساخت سلاح‌های بیشتر توسط طرف دیگر، در جواب به تهدید حس شده از سوی مقابل، تعادل قدرت را برهم می‌زد. اقدام در جهت ساخت اسلحه بیشتر برای متعادل کردن شرایط هم تنها به تهدید بیشتر ختم می‌شد، که نیاز کشور مقابل نسبت به مهمات بیشتر را به دنبال داشت.

برای ایجاد ساختار چشم و هم چشمی نیاز به دو نفر است اما تصمیم یک نفر برای خاتمه دادن به آن کافیست. اگر یک حزب ساخت سلاح را متوقف کند میزان تهدید کاهش می‌یابد و به طرف دیگر بهانه برای سرمایه‌گذاری در تجهیزات نظامی داده نخواهد شد.

چشم و هم چشمی در جهت معکوس هم قابل رخ دادن است. تیتر یک روزنامه: “گورباچوف کاهش سلاح را تشدید کرد”، نشان دهنده امکان برقراری جنگ تسلیحاتی با سرعتی زیاد و این بار در جهت معکوس می‌بود.

جنگ در چندین جبهه

دینامیک چشم و هم چشمی در یک محیط رقابتی امکان رشد بیشتری دارد و به همین خاطر در فضای کسب و کار بسیار فراگیر است.

منطق رایج این است: هر موقع رقیب چیزی بدست آورد شما آن را ار دست داده‌اید (وبرعکس). چنین منطقی به انواع جنگ‌های مختلف در سازمان و بیرون از آن منجرخواهد شد. مانند قیمت‌گذاری و تبلیغات رقابتی، مرجوع کردن بی قید و شرط بابت گارانتی، حقوق و مزایا، کارگران در مقابل مدیریت، بخش‌ها در برابر هم (مثلا دپارتمان بازاریابی در مقابل تولید) و ….

در مرکز هر یک از این جنگ‌ها معیارهای نسبی وجود دارد که هر یک، گروه را در یک بازی مجموع صفر در مقابل دیگر قرار می‌دهد. برای مثال در یک جنگ قیمتی معمول، کمپانی A به دنبال تصاحب سهم بازار به کمک کاهش قیمت‌هاست؛ وقتی سهم بازار و فروش  A افزایش یافت‌، سهم بازار B کاهش می‌یابد.

به دنبال آن B با کاهش قیمت‌هایش تلافی می‌کند و در نتیجه به قیمت کاهش فروش A، فروش B افزایش می‌یابد. در کوتاه مدت مصرف‌کنندگان از قیمت‌های پایین سود می‌برند. اما در بلند مدت همه بازنده هستند. چرا که قیمت کمتر به معنی توانایی سرمایه‌گذاری کمتر در توسعه محصولات جدید، خدمات مشتریان و ایجاد جذابیت عمومی برای راند بعدی نبرد است.

معکوس یا متوقف کردن چنین جنگ‌های قیمتی دشوار است. زیرا دو رقیب B و A برای تعیین یک قیمت معقول به توافق نمی‌رسند. از طرفی در صورت مشابه بودن تمامی شرایط، معمولا در بازار محصول با قیمت کمتر فروش بیشتری خواهد داد. بدین ترتیب هیچ یک از طرفین کاهش قیمت را متوقف نخواهد کرد.

از آن جایی که در حین رقابت یک کمپانی به راحتی در یک متغیر رقابتی مثل قیمت گیر می‌افتد، از تاکید بر سایر جنبه‌های قدرت و بهبود عملکرد غافل می‌شود.

کمپانی تگزاس اینسترومنت (Texas Instrument) این درس را به سختی آموخت. هرچند این شرکت محصولی داشت که از نظر فنی بهتر بود اما به خاطر درگیر شدن در جنگ شوم قیمتی با کومودور (Commodre) مجبور شد واحد کسب و کار خود در حوزه کامپیوترهای شخصی را تعطیل کند.

آرکتایپ چشم و هم چشمی و ناامنی:

واژه “تهدید القا کننده ناامنی است و به همین خاطر آرکتایپ چشم و هم چشمی “ناامنی” به همراه خود دارد.

در مثال زمین بازی که گفتیم، تمسخر نام، شهرت کودک را به خطر می‌اندازد و او را نسبت به هویت خود ناامن می‌کند. بحران موشکی کوبا و جنگ تسلیحاتی، امنیت ملی هر دو طرف را به خطر انداخت. درگیری در جنگ قیمتی هم باعث می‌شود هر شرکت در مسیر توسعه سایر توانایی‌های خود، به جز قیمت کمتر، همواره احساس عدم امنیت داشته باشد.

اگر خود را اسیر دینامیک چشم و هم چشمی یافتید، کشیدن ساختار آرکتایپ دید جدیدی به شما می‌دهد. سوالاتی که در ادامه می‌آید می‌توانند برای شناسایی ساختارهای چشم و هم چشمی مفید باشند. با دانش بیشتر می‌توانیم استراتژی‌هایی را طراحی کنیم که آن‌ را مدیریت کرده یا به نفع خود به کار گیریم.

  • چه گروه‌هایی هستند که اقداماتشان به عنوان تهدید برداشت می‌شود؟
  • چه چیزی تهدید شده است و منبع تهدید چیست؟
  • چه معیاری است که یک حزب را در مقابل دیگری قرار داده و آیا می‌توانید آن را تغییر دهید؟
  • چه تاخیرهای چشمگیری در سیستم وجود دارد که می‌تواند طبیعت تهدید را متاثر کند؟
  • آیا می‌توانید هدف بزرگتری را تعیین کنید که اهداف کوچک‌تر را شامل شود؟
  • چه پیش فرض‌های ریشه داری در پس اقدامات در مقابل تهدیدها وجود دارد؟

استفاده از چشم و هم چشمی برای تغییر بازی رقابتی

چنین اتفاقی در کشورهای غربی زیاد رخ می‌دهد: نامه آخرِ قبضِ کارت اعتباری خود را که باز می‌کنند، پیشنهادهای تبلیغاتی ترفیعی به صورت تراکت در آن وجود دارد. مانند کیلومتر پرواز هدیه در صورت استفاده از اتاق‌های هتل طرف قرار داد با خط هوایی خاص، یا اجاره خودرو از شرکت همکار یا پرداخت به کمک شرکت کارت اعتباری همکار همان خطوط هوایی.

هر چند چنین برنامه‌هایی به نظر برای مصرف‌کنندگان عالی هستند، اما می‌توانند برای خطوط هوایی دردسرساز شوند. تمامی این ترفیعات با یکدیگر جمع شده و دینامیک چشم و همچشمی را بین چند شرکت خطوط هوایی بوجود می‌آورند. تا جایی که هر گاه تبلیغ جدیدی از طرف یک خط هوایی عرضه شد، سایر رقبا مجبور می‌شوند با آن همراه شده یا فراتر بروند. تا بتوانند در عرصه‌ی رقابت باقی بمانند.

هر دور از برنامه‌های ترفیعی، برنامه‌های بیشتری را ضروری می‌کنند. زمانی که یک شرکت یا صنعت در چنین ساختاری گرفتار شود، متوقف کردن آن بسیار دشوار خواهد بود.

همانطو که گفته شد، آرکتایپ چشم و همچشمی زمانی شکل می‌گیرد که اقدامات یک گروه از دید سایرین تهدید برداشت شود. پاسخ گروه دوم چنین خواهد بود: انجام کارهایی که موقعیت خود را بهبود بخشد اما ناامنی طرف اول را بالا ببرد.

به همین خاطر گروه اول باید فعالیت‌های خود را افزایش دهد تا جایگاه رقابتی خود را نسبت به دیگری ارتقا دهد. تلاش هر گروه برای در دست داشتن کنترل، مارپیچی بوجود می‌آورد که می‌تواند به جنگ ختم شود. در چنین شرایطی هیچ یک از طرفین احساس آرامش و کنترل نخواهد داشت.

دو موضوع اصلی در پس چنین ساختاری وجود دارد:

اول: آرکتایپ چشم و همچشمی دینامیک ناامنی را ایجاد می‌کند. پس اقدامات طرف‌های درگیر ایجاد ناامنی می‌کند و طرفین مجبور می‌شوند برای پس گرفتن کنترل تلاش کنند. که نتیجه حمله از طرف مقابل خواهد بود.

دوم: چشم و همچشمی معمولاً بازی با جمع صفر است. مثلاً جنگ قیمت در بازاری مشخص، بدین معنی است که وقتی کمپانی A مشتریان بیشتری را تصاحب کند، کمپانی B بازنده خواهد بود. از دست دادن مشتری، شرکت B را نسبت به توانایی اش در حفظ موقعیت خود، ناایمن می‌کند. به همین خاطر مجبور به مقابله به مثل خواهد شد.

چطور در هفت گام بر آرکتایپ چشم و هم چشمی غلبه کنیم؟

اگر شرکت شما مثل خطوط هوایی در دینامیک چشم و هم چشمی درگیر شود، چکار می‌توانید انجام دهید؟ هفت گامی که در ادامه آمده است کمک می‌کند در عمل ساختارهای چشم و هم چشمی را شناسایی کنیم و بفهمیم چطور آن را بشکنیم یا از آن اجتناب کنیم.

۱- شناسایی متغیر رقابتی

آیا کمپانی یا صنعتی که در آن هستیم، برای ایجاد تمایز نسبت به رقبا، بر یک متغیر متمرکز شده است؟

اگر به طور مداوم در این ناحیه اقدام کنیم و تلاش هایمان به مرور زمان افزایش یابد، احتمالاً در دینامیک چشم و همچشمی درگیر شده ایم. مثلاً در صنعت خطوط هوایی توزیع مشوق‌های خرید، از یک برنامه ترفیعی، تبدیل به هسته‌ی اصلی رقابت شده است.

با کاهش سهم بازار یک خط هوایی نسبت به دیگری، تهدید رو به رشد رقابتی، منجر به استفاده متعدد از ترفیعات برای افزایش وفاداری و به تبع آن فروش بلیط می‌شود. اما با رشد سهم بازار خط هوایی اول، خطوط هوایی C ،B و Dو … باید با برنامه‌ی جدیدِ خود، برای پس گرفتن بازار اقدام کنند. بدین ترتیب همه‌ی خطوط هوایی در دام چشم و هم چشمی درگیر می‌شوند.

۲- نام‌گذاری بازیگران کلیدی

بعد از شناسایی تمرکز رقابتی، باید گروه‌هایی را که اقداماتشان به عنوان منابع اصلی تهدید تلقی می‌شود تعیین کنیم. از خود می‌پرسیم: بازیگران کلیدی که در چرخه گرفتار شده‌اند چه کسانی هستند؟ مثلاً اعضای اصلی در صنعت خطوط هوایی سه شرکت بزرگ با نام های United, Delta و American بودند.

از طرفی اگر فکر می‌کنید اسیر ساختار چشم و هم چشمی در شرکت خود شده‌اید، بررسی کنید که آیا دپارتمان‌های خاصی هستند (به جای کل دپارتمان‌ها) که به چنین دینامیکی دامن بزنند؟

۳- تصویر کردن آنچه تهدید شده است

آرکتایپ چشم و هم چشمی می‌تواند برای نمایان کردن فرضیات ریشه‌دار و اعتقادات بنیادین یک شرکت بسیار مفید باشد.

مثلاً اگر حس می‌کنید سهم بازار شما به چالش کشیده شده است، چنین چیزی به نظر شما و مدیران ارشد به چه معنی‌ست؟ آیا شهرت شما را به عنوان رهبر بازار، یا سابقه‌تان را در اخراج نکردن کارمندان به خطر انداخته است؟

باید از خود بپرسید که اقدامات مورد نظرتان جهت مقابله، مربوط به تهدید واقعی است یا تنها حفظ کننده‌ی ارزش‌های بنیادینی‌ست که در این موقعیت جدید رقابتی، دیگر مطرح نمی‌باشد؟

۴- باز بینی معیار نسبی

همانطور که گفته شد قسمتی از آرکتایپ چشم و هم چشمی تمرکز همه بازیگران بر یک متغیر رقابتی است. تعیین معیاری نسبی، که برای هر طرف رقابت نسبت به دیگری مزیت متفاوتی ایجاد کند، برای شکستن چرخه ضروری است.

آیا پایه‌های بازی می‌تواند به نحوی تغییر کند که بازیگران دیگر در یک بازی نباشند؟

هنگام انتخاب بین خطوط هوایی، مسافران تمایل دارند بیشتر از خدمات، بر قیمت و برنامه زمانی تمرکز کنند. به همین علت برنامه‌های ترفیعی ابزار اصلی برای تمایز می‌شوند. اما ترفیعات را می‌توان به راحتی تقلید کرد و بنابر این مزیت بلند مدتی نخواهند بود.

اگر یک خط هوایی به طور شفاف و مداوم خدمات بهتری ارائه دهد و مسافرت را کاملاً لذت‌بخش کند، مردم آن شرکت را بخاطر خدمات خوبش انتخاب خواهند کرد. مثلاً خطوط هوایی SAS چنین موفقیتی را با ارائه پروازهای Euro class بدست آورد. این دسته پروازها قسمتی از تمرکز استراتژیک این شرکت بر روی بهترین خدمات برای مسافرین بیزنسی بود.

۵- کمّی کردن تاخیرهای چشم گیر

تاخیرها می‌توانند با تسکین کوتاه مدت، طبیعت یک تهدید را تغییر شکل دهند. در حالی که توانایی بلندمدت یک شرکت یا صنعت به طور سیستمی نادیده گرفته می‌شود.

مثلاً تخفیف‌های سنگین در صنعت خطوط هوایی، در طولانی مدت فعالیت آن‌ها را به خطر می‌اندازد. در کوتاه مدت مصرف‌کنندگان از جنگ قیمت و ترفیع منتفع می‌شوند، اما چنین اقداماتی منجر به نرخ‌های بالا و خدمات بدتر در بلندمدت خواهد شد.

نمونه چنین اتفاقی را در صنایع غذایی در ایران هم دیده‌ایم. وقتی شرکت‌های تولید مواد خوراکی مثل کیک و بیسکوییت، علی رغم افزایش هزینه‌ها، قیمت‌های خود را کاهش می‌دهند یا ثابت نگه می‌دارند، پس از مدتی شاهد کم شدن ماده خوراکی داخل بسته‌بندی هستیم. در حالی که ابعاد بسته‌بندی تغییری نمی‌کند.

با فراگیر شدن برنامه‌های ترفیعی، تمایل مسافران برای پرداخت کل تعرفه بلیط کاهش می‌یابد. نتیجه چنین دینامیکی کاهش فروش در کل صنعت برای بلیط های با تعرفه‌ی کامل خواهد بود. پس در نهایت کاهش فروش بلیط هر یک از خطوط هوایی اجتناب‌ناپذیر می‌شود.

با افزایش تعداد و تنوع ترفیع‌های یک خط هوایی، تاکید بر سرمایه‌گذاری در خدمات مشتریان کم می‌شود. به دنبال آن هم نزول فروش و تلاش بیشتر برای اقدامات ترفیعی می‌آید. در چنین حالتی برنامه‌های ترفیعی و تخفیفی توجه خطوط هوایی را ازنواحی که نیازمند سرمایه‌گذاری است منحرف می‌کند. در همین حین تاخیرهای موجود در سیستم آثار بلندمدت را پنهان خواهد کرد.

۶- تعیین هدفی فراگیر

نقطه اهرمی در آرکتایپ چشم و هم چشمی، تعیین هدفی کلی است که بتواند اهداف دو طرف را در بر گیرد. وقتی اهداف بزرگتر را تعیین کردیم، سوال بعدی این است:

  •  آیا سیستم طوری ساختاربندی شده که به این اهداف برسد؟
  • آیا راه‌هایی برای مشارکت کسب و کارها به نحوی وجود دارد که تضمین کننده دست یابی به اهداف بزرگتر باشد؟
  • آیا راهی برای توسعه ی واقعی بازار وجود دارد؟ به جای برداشتن تکه‌ای از کیک با اندازه ثابت.

برای رسیدن به این موضوعاتِ بزرگتر، یک بدنه‌ی حکمرانی مرکزی (نه لزوماً حکومت کشوری) که بتواند نیازهای کل جامعه را برآورد کند، ضروری خواهد بود. مثلا در مثال خطوط هوایی، یک ارگان بالادستی باید قوانین محدود کننده‌ای وضع کند.

مثلاً به عنوان یک جامعه باید بپرسیم: چرا قبل از هر چیز نیازمند یک صنعت خطوط هوایی سالم محلی هستیم؟ اگر بپذیریم که پایداری کل صنعت برایمان مهم است، آنگاه اقدامات هماهنگ و غیر مخرب در سطح صنعت باید شناسایی شود.

۷- آموختن اجتناب از دام چشم و هم چشمی

بهترین پادزهر برای آرکتایپ چشم و هم چشمی، اجتناب از اسیر شدن در آن در همان ابتدای امر است.

یکی از دلایلی که درگیر دینامیک‌های چشم و هم چشمی می‌شویم، چگونگی شکل گیری ساختار افکار ما حول رقابت است. در یک مدل رقابتی جایی برای همکاری نیست. در حالی که آرکتایپ چشم و هم چشمی پیشنهاد می‌کند، رقابت‌های نفس‌گیر در طول زمان به نفع هیچکس نخواهد بود.

آرکتایپ چشم و هم چشمی می‌تواند به عنوان نقطه‌ی شروعی عمل کند که به کمک آن، مسیرهایی را برای رقابت همکارانه بیابیم. رقابت همکارانه می‌تواند به عنوان ابزاری برای تعیین بهترین‌ها در هر سازمان (یا دپارتمان) عمل کند؛ تا انگیزه برای برتری، در مسیر منحصر بفرد هر شخص یا دپارتمان ایجاد شود، نه دویدن در راهی شلوغ از افراد مشابه بر سر معیاری یکسان.

بررسی دقیق‌تر دینامیک آرکتایپ چشم و هم چشمی (ازدیاد پی‌درپی)

درس‌هایی از آرکتایپ‌های “اصلاحات ناموفق” و “انتقال بار” گرفتیم بر روی اقداماتی تمرکز دارد که انتخاب می‌کنیم و همچنین عواقب طولانی مدت آن اقدامات.

در “چشم و هم‌چشمی” وضعیت پیچیده‌تر می‌شود؛ چرا که اقدامات ما مستقیما بر روی سایرین اثر می‌گذارد.

اما بر‌خلاف آن‌چه در فیزیک می‌آموزیم (که هر عملی، یک عکس‌العمل برابر و در جهت مخالف دارد)، اقدامات ما در هر دور رقابت شدت می‌یابد و منجر به پدیده‌ای می‌شود که با نام چشم و هم‌چشمی (ازدیاد پی‌درپی: Escalation)  می‌شناسیم.

اگر زود به داد آن نرسیم چنین دینامیکی می‌تواند به صورت مارپیچ تشدید یافته، از کنترل خارج شود و فراتر از آن‌چه رود که هر طرف انتظارش را داشته است.

چشمان نظاره‌گر:

در آمریکا اصطلاحی است که می‌گوید: “ادامه دادن با جونزها (Keeping up with the Joneses)” که توصیف کننده‌ی رقابتی است که برخی صاحب‌خانه‌ها در آن گرفتار می‌شوند: آن هم با همسایگان خود. اگر جونزها یک خودرو جدید بخرند، اسمیت‌ها نیز متقاعد می‌شوند که ماشین قدیمی خود را با آخرین مدل تعویض کنند. وقتی جونزها حیاطشان را تزیین می‌کنند، اسمیت‌ها نیز همین کار را می‌کنند و بدین ترتیب داستان ادامه می‌یابد.

در این داستان ازدیاد پی‌درپی وقتی رخ می‌دهد که ما کسب اشیاء مادی را معادل موفقیت در نظر می‌گیریم.

وقتی درگیر رقابت می‌شویم (فارغ از این‌که موضوع بهتر بودن حیاط منزل برای یک خانواده باشد یا پایین‌تر بودن قیمت بلیط برای یک خط هوایی) ناخودآگاه با هر اقدام رقابت را شدیدتر می‌کنیم.

از آن‌جایی که برابری از دید ناظر مهم است، دینامیک‌های ازدیاد پی‌درپی می‌تواند در هر رابطه‌ای که ذره‌ای رقابت در آن وجود دارد، فوران کند.

در زمین بازی کودکان دیده‌ایم که چطور یک برخورد تصادفی می‌تواند به کشمکش و یک دعوای تمام عیار ختم شود. در ابعاد بزرگ‌تر می‌توان گفت که ما در بزرگ‌ترین دینامیک چشم وهم‌چشمی تاریخ بشر زندگی کرده‌ایم: رقابت تسلیحات هسته‌ای بین آمریکا و اتحاد جماهیر شوروی.

شروع‌های بی‌ضرر، خاتمه‌ی مخرب:

چرا “چشم و هم‌چشمی” معمولا از کنترل خارج می‌شود؟

یک دلیل آن تأخیرهایی است که باعث تحریف در جریان اطلاعات بین دو طرف می‌شود:

  • یک تأخیر بین اقدامی که هر طرف انجام می‌دهد و نتایج آن اقدام، قرار دارد
  • تاخیر دیگر بین موقعیت نسبی هر رقیب در مقایسه با دیگری است و البته تهدیدی که هر طرف به خاطر این اختلاف نسبی، برای خود حس می‌کند.

اطلاعات در انتقال بین هر لینک در سیستم تحریف می‌شود و با این حال تأخیر دوم که گفته شد، بیش‌ترین تأثیر را دارد. چرا که هر طرف تأثیر فعالیت‌های دیگری را بر روی موقعیت نسبی خود، بیش از حد و مبالغه‌آمیز می‌بیند.

این چنین است که وقتی کمپانی بزرگ‌تر سطح فعالیت‌های ترفیعی خود را بالا می‌برد، نتایج چنین اقدامی به طور آنی در رشد فروش نمایان نمی‌شود (B1 در نمودار پایین).

سپس کمپانی بزرگ درگیر فعالیت‌های ترفیعی، بیش از آن‌چه انتظارش را داشته می شود (مثل افزایش زمان یک پیشنهاد ویژه). این تأخیر به دینامیک‌های ازدیاد پی‌درپی کمک می‌کند، چون که از نظر دیگران این شرکت به طور تهاجمی دست به تبلیغ و ترفیع محصولات خود زده است.

در کوتاه مدت بقیه با استراتژی “این به اون در” پاسخ می‌دهند (“نمودار در طول زمان” در پایین را ببینید).

در نهایت نتایج اقدامات شرکت بزرگ نمایان می‌شود. اما به خاطر تأخیر در نتایج نسبی و احساس تهدید شدگی، دیگر کمپانی درباره‌ی سطح فعالیت‌های خود نسبت به کمپانی بزرگ، از خود راضی می‌ماند.

وقتی نهایتا متوجه می‌شود عقب مانده است، فاصله‌ی بین فروش دو شرکت بیشتر از حالتی است که شرکت دومی سریع‌تر (و بدون تاخیر) متوجه اقدامات شرکت بزرگ می‌شد. به همین خاطر وقتی دست به اقدام می‌زند از جایگاه تهدید شده‌ای است که سعی می‌کند هر چه سریع‌تر خود را به کمپانی بزرگ برساند (B2).

در این شرایط کمپانی بزرگ این افزایش در سطح فعالیت را تلاشی از جانب کمپانی دیگر برای گرفتن سهم بازار برداشت می‌کند. در ادامه این شرکت باز افزایش فعالیت‌ها را تهدیدی برای جایگاهش در نظر گرفته و اقداماتش را افزایش می‌دهد (R3).

در نتیجه دیگری تلاش‌های بازاریابی کمپانی بزرگ را تهدیدی بزرگ‌تر دیده و دوباره فعالیت‌های ترفیعی خود را بالا می‌برد (R4). هر دو طرف به ناحیه‌ی توربوشارژ از “چشم و هم‌چشمی” تمام عیار می‌رسند.

در “چشم و هم‌چشمی” تمام عیار تأخیرهای زمانی فشرده‌تر می‌شوند. چرا که طرفین به خاطر همین تأخیرها عقب افتاده‌اند و نمی‌خواهند پیش از به وجود آمدن تهدیدهای بیش‌تر، در انتظار برای اقدام بنشینند.

مشکل اینجاست که آن اقدامات پی‌درپی براساس اغراق در دیدن اقدامات و جایگاه دیگری است (R5).

وقتی “چشم و هم‌چشمی” به این مرحله می‌رسد، فعالیت یک طرف اقدامات بیش‌تر دیگر را در پی دارد، آن هم با سرعت و شدت بیش‌تر تا این‌که چیزی مخرب رخ دهد.

در مثال دو شرکت شاید به نظر برسد چیز بدی وجود ندارد. چرا که فروش برای هر دو شرکت مدام رشد می‌کند. اما هزینه‌های تبلیغ و ترفیع سریع‌تر از فروش رشد می‌کند و علی‌رغم رشد فروش، حاشیه‌ی سود در حال کاهش است.

شرکت‌ها در چنین دینامیک‌هایی تا حدی گیر می‌کنند که به خاطر بیش‌تر فروختن نسبت به رقیب، حتی محصول را با ضرر می فروشند.

سیستم‌های هشدار زود‌ هنگام

دینامیک‌های ازدیاد پی‌درپی (چشم و هم‌چشمی) می‌تواند در محیط های متفاوت کسب و کار رخ دهد: مثل جنگ‌های قیمتی، رقابت‌های تبلیغاتی و نبرد بر سر ویژگی‌های محصول.

پس چطور می‌توان در همان ابتدا از گیر افتادن در چنین دینامیک‌هایی جلوگیری کرد؟ مانند اکثر درگیری‌ها بهترین زمان برای مقابله با “چشم و هم‌چشمی” در ابتدای فرآیند است. آن هم پیش از زنده شدن دینامیک‌ها و پیش‌روی خود‌به‌خودیشان.

برای آرکتایپ چشم و هم‌چشمی این به معنی توجه به روابط فی‌ما‌بین شما و رقیبتان در زمانی است که هنوز در مرحله‌ی بی‌ضرر “این به اون در” هستید.

اولین جرقه‌های دینامیک ازدیاد پی‌درپی را به عنوان هشداری زودهنگام برای پیش‌روی با احتیاط در نظر بگیرید. به سرعت ارزش پیشنهادی که به مشتریان خود ارائه می‌کنید را ارزیابی نمایید.

برای مثال وقتی که یک رقیب شروع به هدف‌گیری مشتریان شما با تأکید بر قیمت‌های پایین‌تر می‌کند، راحت است که در پاسخ شما نیز قیمت‌هایتان را کاهش دهید. اما ممکن است انتخاب قیمت از طرف رقیب تنها به دلیل امکان استفاده صِرف از چنین متغیری برای او باشد.

مشکل پاسخ دادن مشابه به چنین اقدامی این است که اجازه می‌دهید طرف مقابل قوانین بازی را تعیین کند.

این کار یک اشتباه پرهزینه برای شرکت Texas Instruments) TI) بود. وقتی که اجازه داد شرکت Comodore قیمت را به عنوان متغیر رقابتی در بازار کامپیوترهای خانگی تعیین کند. به جای تأکید بر برتری محصولات خود، TI قیمت‌هایش را کاهش داد.

این کاهش قیمتی آن‌قدر ادامه یافت که TI مجبور به حذف کامپیوتر 99/4A خود، آن هم با هزینه‌ی صدها میلیون دلار شد.

به جای این‌که اجازه دهید رقابت استراتژی را به شما تحمیل کند، تمرکز استراتژی کسب و کارتان را تغییر دهید.

وقتی رقابت در صنعت حملِ یک شبه‌ی محموله‌ها شدت گرفت و شرکت‌ها شروع به کاهش قیمت کردند، فِدِکس (FedEx) هم می‌توانست به آن‌ها ملحق شود. با این حال انتخابشان ارزش پیشنهادی بود که برای مشتریان از قیمت هم مهم‌تر می‌بود: قابلیت اطمینان. به دنبال آن شرکت نقش خود را به عنوان رهبر کسب و کار حمل یک شبه، بازیابی کرد و توانست قیمت‌های بالاتر خود نسبت به رقیبان را حفظ نماید.

پایان بازی نبرد

در فیلم معروف “بازی‌های نبرد (War Gmaes)” یک کامپیوتر در وزارت دفاع آمریکا وظیفه‌ی کنترل تسلیحات هسته‌ای آمریکا را برعهده داشت. در ادامه کامپیوتر با هوش مصنوعی که داشت تلاش می‌کرد تا کد امنیتی را هک کرده و تمامی موشک‌های هسته‌ای آمریکا را پرتاب کند.

در این میان یک برنامه‌نویس قهرمان وارد عمل شد و با کامپیوتر بازی دوز را بارها و بارها انجام داد و سعی کرد کامپیوتر متوجه شود که تلاش برای پیروزی در آن در نهایت بیهوده است. در انتها کامپیوتر این درس را آموخت و به این نتیجه رسید که تمامی سناریوهای جنگ هسته‌ای به وضعیت بدون برد ختم می‌شوند.

هر چند که فیلم “بازی‌های نبرد” تخیلی بود، اما به خوبی خاصیت تخریبی “چشم و هم‌چشمی” را به تصویر کشیده بود. اشخاص، شرکت ها و کشورهایی که در منازعات با ازدیاد پی‌درپی درگیر می‌شوند، می‌توانند با فهم تله‌های موجود در چنین ساختاری، درس‌های ارزشمندی بیاموزند.

لیست دروس آرکتایپ سیستمی :

  1. آرکتایپ اعتیاد : سازمان شما هم این عادت مخرب را دارد؟
  2. آرکتایپ حلقه های تعادلی با تاخیر : چطور اقتصاد تبدیل به یک بازی الاکلنگ مرگبار می‌شود؟
  3. آرکتایپ تعدیل اهداف : چطور استانداردهای سازمان به مرور تنزل می‌یابد؟
  4. آرکتایپ چشم و هم چشمی : چطور جلوی جنگ قیمتی را بگیریم؟
  5. آرکتایپ اصلاحات ناموفق : چطور راه حلِ امروز تبدیل به معضلِ فردا می‌شود؟
  6. آرکتایپ رشد و عدم سرمایه گذاری : چطور رشد سازمان باعث توقف آن می‌شود؟
  7. آرکتایپ محدودیت های موفقیت : چرا زنجیره رونق و رکود بوجود می‌آید؟
  8. آرکتایپ انتقال بار : چه شباهتی بین یک سازمان و هِلِن کِلِر وجود دارد؟
  9. آرکتایپ موفقیت برای موفق : آیا تنها شرط رشد شایستگی است؟
  10. آرکتایپ تراژدی مشترکات : چرا تصمیمات منطقی‌ فردی باعث فاجعه جمعی می‌شود؟

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *