آزمایشگاه یادگیری مدیریت: زمین تمرین برای مدیران

تصور کنید روی طنابی حرکت می‌کنید که بین دو برج بلندمرتبه کشیده شده است. باد می‌وزد و همین‌طور که جلو می‌روید طناب تکان می‌خورد. یکی از هم تیمی‌هایتان روی چرخی که شما می‌رانید در جلوتان نشسته و دیگری روی دوش شما ایستاده است. هیچ طناب ایمنی و ابزار مهار کردنی هم وجود ندارد.

با خود می‌اندیشید: یک اشتباه من کافی‌ست که هر سه با سر به روی زمین سقوط کنیم. ناگهان مربی شما از سوی دیگر فریاد می‌زند: یک حرکت جدید را امتحان کن! تجربه به دست بیاور! کمی ریسک کن! فلانی به خاطر داشته باش که شما یک تیم یادگیرنده هستید!

 

به نظر خنده‌دار است نه؟ هیچ‌کس آن‌قدر دیوانه نیست که در چنین شرایطی بخواهد چنین کار جدیدی انجام دهد. با این حال این دقیقاً همان کاری است که بسیاری از شرکت‌ها از تیم‌های مدیریتی انتظار دارند: تجربه و یادگیری در محیطی ریسکی، آشوبناک و غیرقابل پیش‌بینی.

از طرفی برخلاف یک تیم طناب‌بازی یا ورزشی، تیم‌های مدیریتی زمین تمرینی برای آموختن ندارند؛ آن‌ها همواره در زمین مسابقه هستند.

 

خلق زمین‌های تمرین معنی‌دار

یک آزمایشگاه یادگیری می‌تواند به عنوان معادلی برای زمین تمرین ورزشی در نظر گرفته شود.

هدفِ طراحی یک آزمایشگاه یادگیری، فراهم کردن زمین تمرینی آنقدر واقعی است که درس‌ها معنی‌دار باشند و در عین حال ایمن باشیم که تجربه و یادگیری در آن تشویق شود.

 

در مثال طناب‌بازی، یک زمین تمرین می‌تواند طنابی باشد که بین دو ستون و در فاصله اندکی از زمین بسته می‌شود. ممکن است روی زمین هم با پوششی نرم فرش شده باشد و فن‌های بزرگی قرار دهند، برای شبیه‌سازی بادهایی که ممکن است در محیط واقعی با آن مواجه شویم.

 

به همین ترتیب یک زمین تمرین مدیریتی هم باید مجموعه تجهیزات و ابزارهای خودش را داشته باشد تا جلسات تمرین با معنی شود.

هدف یک آزمایشگاه یادگیری فراهم کردن محیطی است که در آن مدیران بتوانند سیاست‌های مختلف را تجربه کنند، فرضیات را بیازمایند و فعالیت با بهره‌وری بالا بین موضوعات پیچیده را تمرین کنند. باید به مدیران امکان دهد با یکدیگر به عنوان یک تیم بر روی مسائلی کار کنند که برایشان اهمیت دارد.

 

یک آزمایشگاه یادگیری برای مؤثر بودن باید این 4 مورد را فراهم کند:

 

  • محیطی مساعد برای یادگیری

 

  • راهی برای استخراج فرضیات عمیقی که بر روی نحوه تفکر و عمل ما اثرگذار است

 

  • ابزارهایی برای فهم واقعیت به نحوی که بر روابط بینابینی و عواقب سیستماتیک اقدامات ما تأکید کند

 

  • یک شبیه‌ساز پرواز مدیریتی که به ما اجازه دهد زمان را در کامپیوتر با سرعت بیش‌تری طی کنیم، با استراتژی‌های مختلف تجربه به دست آوریم و عواقب بلندمدت اقدامات خود را ببینیم.

 

خلق فضای یادگیری امن

یادگیری معمولاً شامل خطا کردن می‌شود. چون چیزهایی را امتحان می‌کنیم که قبلاً هرگز انجام نداده‌ایم. به همین خاطر نیاز داریم از جهتی ناشناخته به سمت مسائل پیش رویم.

ریسک جزئی از این فرآیند است. پس با این اوصاف چطور می‌توانیم محیطی ایمن خلق کنیم که دیگران برای یادگیری حس راحتی داشته باشند؟ قوانین ریشه‌ای وجود دارند که کمک می‌کنند چنین محیط امنی ایجاد کنیم.

 

یکی از این قوانین معتبر شمردن نقطه نظر هر شخص است. چنین چیزی نیازمند این رویکرد است که: اگر من هم می‌توانستم در شرایط او باشم، آن‌گاه قادر بودم آن‌چه را شخص دیگر می‌بیند ببینم. این به معنی موافق یا مخالف بودن با نظر آن شخص نیست؛ بلکه صرفاً حق شخص را برای داشتن چنین دیدگاهی به رسمیت می‌شناسیم.

 

قانون دوم این است که هنگام بررسی فرضیات خود و طرف مقابل، جایگاهی که هر یک داریم را به حالت تعلیق در بیاوریم و قضاوتی مبنی بر برتری یا صحت فرضیات خود نداشته باشیم.

همچنین خلق این فضا به معنی مشارکت در دیالوگ به جای مباحثه است. همان عمل کردن با ذهنیت یادگرفتن از دیگران به جای حمایت از عقاید خود.

ترسیم مدل‌های ذهنی

در کنار محیط مناسب، نیازمند ابزارهایی هستیم که به افراد کمک کند فرضیات خود را استخراج کنند و به اشتراک گذارند. برای مثال نردبان استنتاج که توسط کریس آرگریس معرفی شده است، بین داده‌هایی که مستقیماً قابل مشاهده هستند، معانی فرهنگی مشترک، قضاوت‌ها، نتیجه‌گیری‌ها، ارزش‌ها و فرضیات، تمایز قائل می‌شود.

آرگریس از این نردبان برای نمایش پرش‌های استنتاج استفاده می‌کند. چنین پرش‌هایی وقتی افراد مقدار اندکی از داده‌های قابل مشاهده را دریافت می‌کنند، به وجود می‌آید (شخصی ساعت 2:15 وارد جلسه‌ی ساعت 2 می‌شود) و مستقیم به بالای نردبان، به قسمت ارزش‌ها و فرضیات می‌روند (او دیر آمده است و به پروژه و سایر اعضا اهمیت نمی‌دهد)، بدون این‌که نسبت به آن آگاه باشند.

 

نردبان چارچوب مفیدی برای کمک به افراد فراهم می‌کند که از نردبان پایین بیایند تا متوجه شوند واقعاً چه چیزی در حال رخ دادن است و شروع کنند به مدیریت بر مبنای حقایق، نه نظرات.

آرکتایپ‌های سیستمی نیز مجموعه ابزارهای قدرتمندی فراهم می‌کنند تا به کمک آن فهم یک فرد از یک مشکل یا موضوع را ترسیم کنیم؛ آن هم به شکلی که دیگران را به کسب اطلاعات و شفاف کردن تصویر به همراه یکدیگر کمک کند.

 

فهم فرضیات یک نفر در غالب آرکتایپ‌ها و دیاگرام‌های علیت، کمک می‌کند موضوع را غیرشخصی کرده و انرژی همه را بر روی دیاگرام متمرکز کنیم نه شخص. از طرفی این دیاگرام‌ها فرضیات موجود در پس روابط را تحلیل می‌کنند و نقاط توافق یا نزاع را شفاف می‌سازند.

 

شبیه‌سازهای پرواز مدیریتی

هنگام تمرین برای یک کنسرت، گروه ارکستر توانایی این را دارد که برای تمرینِ قسمت‌هایی مشخص، سرعت گذر زمان را بالا یا پایین ببرد. به کمک شبیه‌سازهای مدیریتی (مدل‌های کامپیوتری که تبدیل به بازی‌های تعاملی تصمیم‌گیری شده‌اند) مدیران هم می‌توانند سرعت را شتاب بخشند تا عواقب بلندمدت تصمیم‌ها را ببینند، یا جریان گذر زمان را در هر نقطه تصمیم‌گیری کُند کنند.

 

با یک شبیه‌ساز، یک مدیر می‌تواند استراتژی‌ها و سیاست‌های جدید را بیازماید، نسبت به خروجی‌ها عکس‌العمل نشان دهد و موضوعات مرتبط را با سایر اعضای تیم به بحث گذارد.

با فراهم کردن بازخورد سریع و دقیق، شبیه‌ساز کامپیوتری می‌تواند تأخیر بین اقدام و نتیجه‌ی آن را کوتاه کرده و یادگیری را تسهیل کند.

 

مدیران می‌توانند یک استراتژی را مدل کرده و نتیجه چند سال آینده آن را، در عرض چند دقیقه اجرا کنند و ببینند. وقتی در جست‌وجوی دلایل سیستمی برای نتایج خود هستند، می‌توانند سناریوهایی که شرکت را ورشکسته می‌کند یا باعث از دست رفتن سهم بازار می‌شود، بدون ریسک از دست دادن یک ریال یا شغل خود امتحان کنند.

همچنین مدیران می‌توانند فهمی درباره نیروهای زیربنایی که یک مجموعه خروجی‌ها را ایجاد می‌کنند، به دست آورند.

 

عملکرد روی طناب

برای سرعت بخشیدن به یادگیری بین تیم‌های مدیران، باید در جهت مواجهه با پیچیدگی رو به رشد دنیای کسب و کار امروز، به دنبال راه‌های جایگزینی برای کمک به آن‌ها باشیم.

 

فراهم کردن محیط‌های یادگیری امن و در عین حال معنی‌دار برای یادگیری، که در آن بتوانند به طور مداوم بین تمرین و عملکرد جابجا شوند، یک رویکرد است. چه روی طنابی راه برویم که بین دو ساختمان بسته شده است، یا بین دو استراتژی رقابتی محصول، تمرین قطعاً بهبود عملکرد را به همراه دارد.

 

طراحی یک آزمایشگاه یادگیری ساده

در طراحی یک آزمایشگاه یادگیری، هدف خلق محیطی است که به طور بالقوه با شرایط کسب و کار مرتبط باشد. آزمایشگاه باید به مدیران کمک کند از تقاضاهای روزمره پا را بیرون بگذارند تا:

  • نسبت به تصمیم‌گیری خود واکنش نشان دهند

 

  • زبانی مشترک به وجود آورند

 

  • ابزارهای جدید برای سیستمی اندیشیدن به دست آورند

 

  • بر روی اهداف و استراتژی‌های عملیاتی در فضایی آزاد بحث کنند

 

  • فرضیات عملیاتی را بیازمایند

 

  • با سیاست‌ها و استراتژی‌های جدید برای مدیریت تجربه به دست آورند

 

  • خوش بگذرانند

 

در ادامه می‌بینیم که در یک آزمایشگاه یادگیری چه فرآیندی طی می‌شود:

1- اولین ساعت حیاتی ـ جلب نظر

توضیح موارد مرتبط با آزمایشگاه یادگیری برای مشارکت‌کنندگان (تاریخچه ایجاد و قصد یا هدف اصلی)، برای ایجاد فهمی مشترک ضروری است. آزمایشگاه یادگیری (Learning Laboratory: LL) وسیله‌ای برای فراهم کردن پاسخ نیست، بلکه ابزاری است جهت شفاف‌سازی و رابطه برقرار کردن پیرامون موضوعات مهم.

تسهیل‌گرانی که حضور دارند، جریان یادگیری را بهتر می‌کنند و عقل کل نیستند. همچنین شرکت‌کنندگان تشویق می‌شوند فرضیات موجود در پس طراحی LL را زیر سؤال برند.

 

2- واقعیت کنونی ـ کجا هستیم؟

این تمرین به شرکت‌کنندگان کمک می‌کند از مشکلات و موضوعاتی که در مشاغل خود با آن روبرو هستند، تصویری گروهی بسازند.

در گروه‌هایی کوچک کار می‌کنند و از آن‌ها خواسته می‌شود که با طوفان فکری لیستی از اهداف عملیاتی، استراتژی‌های لازم برای رسیدن به آن‌ها و موانع موجود بر سر راه اهداف، تهیه کنند (مثلاً کاهش خسارات پرداختی از طرف شرکت بیمه به میزان 10 درصد).

ایده این است که هر کسی در قالب حقایق عملیاتیِ خود بیاندیشد.

 

3- معرفی ابزارها

نمودارهای علیت و آرکتایپ‌های سیستمی به شکلی داستانی توضیح داده می‌شوند، تا این‌که افراد داستان‌هایی سیستمی درباره موضوعات خود بگویند.

سپس تسهیل‌گران قسمتی کوچک از نمودار علیت موجود در بازی را توضیح می‌دهند تا ابزار به موضوعات مطرح شده مرتبط شود. هدف اصلی این است که افراد به سرعت هر ساختار را به الگوهای رفتاری در طول زمان که مرتبط هستند وصل کنند.

 

4- استفاده از ابزارها ـ مفهوم‌سازی

از شرکت‌کنندگان خواسته می‌شود در گروه‌های کوچک بر روی یک موضوع خاص تمرکز کنند (مثلا یکی از متغیرهای تصمیم‌گیری در شبیه‌ساز مدیریتی) و :

  • عوامل کلیدی را که بر متغیر تأثیرگذار است تعیین کنند

 

  • الگوهای رفتاری را ترسیم کنند

 

  • با استفاده از نمودار علیت توصیفات ساختاری فراهم کنند

 

  • نقاط مداخله را مشخص کنند

 

وقتی از گروه خواسته می‌شود چنین متغیرهایی را بررسی کنند، افراد می‌توانند قسمتی از فرآیند مدل‌سازی را تکرار کنند و مدل پیش آماده شده را بپذیرند.

هدف کلی در این بخش این است که گروه تمامی موضوعات اصلی در مدل را پوشش دهد و شانس به چالش کشیدن و آزمودن روابط بینابینی را که افراد متفاوت داخل گروه ممکن است ارائه دهند، داشته باشد.

 

5- معرفی شبیه‌ساز کامپیوتری

تسهیل‌گر شروع می‌کند به نمایش یک نمودار علیت ساده شده که تمامی متغیرهای اصلی در مدل را دارد. آن‌ها حلقه‌های اصلی را دنبال می‌کنند و عواقب دینامیک یک اقدام یا رویداد خاص را توصیف می‌کنند. سپس یک الگوی رفتار مرتبط را رسم کرده و آن را به ساختار متصل می‌کنند. این کار با معرفی جامع کامپیوتر  و شبیه‌ساز انجام می‌‌‌‌شود.

 

6- سناریوهای برنامه‌ریزی شده ـ به دست گرفتن زمام

در این قسمت بهتر است افراد در گروه‌های دو نفره پشت هر کامپیوتر کار کنند. تیم‌ها آموزش داده شده‌اند تا یک استراتژی را دنبال کنند و مسئول رسیدن به یک هدف خاص هستند. هر تیم دو نفره باید این موارد را انجام دهد:

  • یک استراتژی را طراحی کرده و روی کاغذ به آن متعهد شود

 

  • با رسم رفتار در طول زمان برای برخی متغیرهای کلیدی، عواقب اجرای استراتژی را پیش‌بینی کند

 

  • بازی را انجام دهد

 

  • نتایج بازی را بیان کنند و برای سایرین توضیح دهند

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *