برخی افراد کارکرد تفکر سیستمی را برای بهبود فرآیند رهبری به چالش می‌کشند. آن‌ها نقش تفکر سیستمی را در رهبری عظیم می‌دانند و اعتقاد دارند که بیش از حد پیچیده یا نامفهوم است. برخی می‌گویند “آیا نمی‌توانیم به آن کل‌نگری بگوییم؟”. پاسخ به این گفته در این‌جا آمده است.
پیش زمینه‌ی تفکر سیستمی
پیش از صحبت درباره‌ی رهبری، در این‌جا پیش زمینه‌ی مرتبطی درباره‌ی تفکر سیستمی مطرح می‌کنیم. تفکر سیستمی، یک فرارشته‌ی آزاد مانند ریاضیات است که صدها تخصص، روش، برند و ابزار را در بر می‌گیرد. به همین دلیل، برای به کار گرفتن در طیف وسیعی از فعالیت‌ها، مناسب است.
متولیان تفکر سیستمی، از “گروه‌های” مختلفی هستند و پیش زمینه‌های مختلفی دارند. انعطاف این رویکرد در رقابت شدید آن‌ها برای تفسیرشان از “حقیقت” نمود پیدا می‌کند. در عین حال، از جنبه‌های تفکر سیستمی که به اهداف، هسته‌ی کسب و کار یا برندشان کمک می‌کند، استفاده میکنند.
با اینکه ادواردز دمینگ فوت کرده است، اما همچنان تاثیری قوی بر افراد دارد و بسیاری از او به عنوان یکی از پدران تفکر سیستمی یاد میکنند؛ گرچه خود او از این لفظ تا در اواخر زندگی‌اش استفاده نکرده بود؛ همان مدتی که با راسل اکاف، پیشگام بلامنازع تفکر سیستمی سپری کرد. در عوض، او ترجیح می‌داد از اصطلاح “بهبود مداوم” استفاده کند. او با نهضت کیفیت جامع (Total Quality: TQ) پس از جنگ جهانی دوم، فعالیت خود را آغاز کرد و پیش از آن نیز در ایالات متحده‌ی آمریکا بر روی مسائل بهره‌وری کار می‌کرد.
خاستگاه تفکر سیستمی پیش از دست یابی به اصطلاح تقریباً امروزی‌‍اش، کیفیت نبود؛ بلکه منشأ آن حوزه‌هایی مانند سایبرنتیکس است که به اوایل قرن بیستم میلادی برمی‌گردد. برخی از متفکران واقعی سیستم‌ها هنوز از دمینگ دوری میکنند، به این دلیل که عقیده دارند او از گروه “اشتباهی” آمده است؛ زیرا دیگران به دسته‌ی مدرن ملحق شده‌اند.
اصطلاح “تفکر سیستمی” در دهه‌ی هفتاد میلادی، موقعیتی محبوب و عمومی به دست آورد. تفکر سیستمی به خصوص برای مسائل غیرهمگرا که گاهی با عنوان مشکلات ناخوشایند یا آشفته نیز شناخته می‌شوند، بسیار مفید است. زبان و روش شناسی‌ها به طور فزاینده‌ای تغییر کرده یا تعدیل شده و تا اندازه‌ای منعکس کننده‌ی تغییر به سمت اقتصاد خدماتی بودند.
هنگامی که پیتر سِنگه (Peter Senge) از “تفکر سیستمی” به عنوان پنجمین فرمان یاد کرد (Fifth Discipline)، این نگرش در دنیا رواج پیدا کرد و بیشتر شناخته شد. سِنگه تفکر سیستمی را اینطور توصیف می‌کند
اصلی برای دیدن کلیات. این نوع تفکر، چارچوبی برای دیدن روابط بینابینی به جای دیدن مسائل به صورت مجزا، و دیدن الگوهای تغییر به جای دیدن تصاویری ایستا و ساکن است.
تفکر سیستمی در چه حوزه‌هایی کاربرد داشته است؟
امروزه، می‌توان از تفکر سیستمی به عنوان توسعه دو کاربرد یا هدف یاد کرد:
– کارایی (Efficiency): این مورد در گذشته و حال، هدف اصلی گروهی با تفکر بهبود مداوم بوده و می‌باشد و منجر به نهضت ناب شد. ناب بودن عمدتاً در حوزه‌ی تولید و در اصل، ساخت و زیر شاخه‌های آن به کار می‌رود. پیشگام آن هم سیستم تولید تویوتا، به خصوص آقای تایچی اونو (Taiichi Ohno) است. این اصول توسط دمینگ که یک آمریکایی بود و از سال 1950 در ژاپن کار می‌کرد، از ژاپن وارد آمریکا شدند.
شخصیت کلیدی دیگری در این زمان، والتر شوارت (Walter Shewhart)، یک متخصص آمار بود. دمینگ از سال 1938 با وی همکاری داشت، حامی نظرات او بود و بر اساس آن‌ها عمل می‌کرد. تمرکز اصلی بهبود مداوم، حذف تغییرات پرهزینه‌ی ناخواسته و برنامه ریزی نشده در سیستم‌های عملیاتی تکراری است. زمانی که از این روش استفاده می‌شود، مرزهای سیستم در یک محیط کاری باید برای اهداف تحلیلی، به شدت محدود و مشخص باشند (یک سیستم “بسته”).
اثربخشی (Effectiveness): تفکر سیستمی در این‌جا عمدتاً در حوزه‌ی سیستم‌های (نرم) انسانی استفاده می‌شود. در واقع آن را به عنوان برنامه‌ای در نظر می‌گیرند که بیشتر کاربردی است و احتمالا در آن نیاز به نوآوری باشد.
هدف اصلی این است که چگونه به بهترین شکل به تغییرات انسان‌ها واکنش نشان دهد (چیزی که ذاتاً گران است اما عموم مردم انتظار دارند). زیرا نیازها و خواسته‌هایشان منحصر به فرد و غیر قابل پیش بینی است (برخلاف ماشین‌ها که در خط تولید در انتظار قطعه‌هایشان می‌مانند).
در این حوزه، تعریف مرز سیستم می‌تواند “بازتر” بوده و تاثیرات محیط سیاسی-اجتماعی را نیز در نظر بگیرد؛ اما پیش از اینکه بتوان این فرایند را به خوبی تحلیل کرد، باید مرز آن مشخص و تعریف شود.
در برخی از بخش‌ها، پیشینیان تاریخی تفکر سیستمی با یکدیگر ادغام شده‌اند. شناخته شده‌ترین مدل در انگلستان و همچنین در حال گسترش در سراسر جهان، روش ونگارد است که توسط جان سدن (John Seddon) تهیه شد.
این روش در بخش خدمات به کار می‌رود که برای آن، مدل اصلی تفکر سیستمی همیشه مناسب‌تر از مدل اصلی کیفیت بود. خود سدن از پیشگامان دیدگاه ناب بود ولی آن را به این دلیل رها کرد که این دیدگاه برای نشان دادن تغییرات با شکست مواجه شده بود.
وی یک نوآور عمل‌گرا بود و از روش‌های ترکیبی استفاده می‌کرد؛ او بهترین قسمت‌های هر دو مدل را با یکدیگر ادغام کرده است. وی مدل بهبود پیوسته‌ی دمینگ، 14 امتیاز دمینگ و سیستم دانش عمیقش را در مدل تفکر سیستمی خود ترکیب کرده است (همانطور که پیتر سِنگی در اصل پنجم گفته است: هنر و اقدامات سازمان یادگیرنده).
سدن پا را فراتر از دمینگ گذاشته و البته دمیگ را یک پدر برای تفکر سیستمی خطاب می‌کند (هرچند که دمینگ در تعریف و معنی اصلی آن اصطلاح، پدر تفکر سیستمی نبود)، اما قطعا روش‌های دمینگ سیستمی بودند.
امروزه نتیجه این است که “تفکر سیستمی” برای اکثر فعالیت‌های بهبودهای مبتنی بر سیستم‌های غیر فناوری اطلاعات در سازمان، به عبارتی مرکب تبدیل شده است. افرادی که برای بهود، تفکر سیستمی را در دستور کار خود قرار می‌دهند، اغلب از جایگزین‌هایی مانند “سیستم‌های کل”، “مبتنی بر سیستم” و یا “سیستم‌ها”، “کل نگر” و ” سیستمی” استفاده می‌کند.
کاربرد تفکر سیستمی در رهبری (و رهبری سیستمی) به چه چیزی منجر می‌شود؟
منافع تفکر سیستمی در رهبری سازمانی (در واقع چه رهبری را بتوان یک سیستم در نظر گرفت یا خیر) همراه با برنامه‌هایی مفهومی‌تر همانند سیستم سیاسی، در موقعیتی پرریسک قرار دارد.
رهبری سازمان به یک خط تولید (سخت یا نرم) با مسائل عملیاتی و جریان کار محدود نیست، بلکه وقتی صحبت از رهبری به میان می‌آید، مفاهیمی مثل تقسیم کار، حلقه‌های بازخور و نتایج ناخواسته اقدامات، اهمیت پیدا می‌کند.
کسب و کارها بیشتر تمایل دارند به جای کارایی رهبر، اثربخشی آن را بهبود دهند. اثربخشی به دو دلیل اهمیت دارد: اولاً در داخل بازتاب‌دهنده‌ی طرز کار فرایند رهبری است (مسائلی مانند قدرت و ساختارهای سلسله مراتبی)؛ دوماً، در بیرون از رهبری استفاده میکنند تا طرز کار سیستم را برای منفعت رساندن به سازمان و کسب و کار ارتقا دهند.
با توجه به مسائل بیرونی و این که چه چیزی به رهبری نیاز داشته و رهبری برای آن به کار می‌رود، در می‌یابیم که یکی از کاربردهای آن می‌تواند بهبود کارایی سازمان باشد. این موضوع نیازمند این است که مدیران، دنیایی از تفکر سیستمی را که در سیستم‌های تولید و خدمات به کار می‌رود، به خوبی درک کنند.
به همین نحو، بهبود اثربخشی خودِ فرآیند رهبری تنها در صورتی محقق خواهد شد که رهبری سازمان به عنوان یک سیستم، تلقی و اداره شود.
مانند سدن، ویلیام تِیت (William Tate ) هم به همان اندازه عمل‌گرا بود، نسبت به تعاریف دقیق حساسیت نداشت، یا نسبت به سرچشمه‌های تفکر سیستمی وفادار نبود.
او روش‌های ترکیبی را به کار برد و از حوزه‌ی وسیع تفکر سیستمی، اصول مرتبط را استخراج کرده و دریافت که چگونه به بهترین نحو از آن‌ها در چالش بهبود فرایند رهبری استفاده کند. او به تفکر سیستمی و مشتق‌های مفهومی و اصطلاحات آن، علم پیچیدگی و پویایی سازمانی (مثل در نظر گرفتن سیستم سایه) را افزود.
سیستم چیست؟
سیستم در حوزه‌ی کاربرد معمولی‌اش (خارج از رهبری) اغلب به عنوان قالب یا طراحی سازمانی تلقی می‌شود که به موجب آن، بخش‌های اجزای مختلف باید با یکدیگر ادغام شوند تا کل مجموعه به طور موثر عمل کند (بنابراین به مسائلی همچون روند و صرفه‌جویی مقیاس و یا ریسک‌های موجود در آن توجه می‌کند).
تِیت در خصوص رهبری، سیستم را شامل تمام چیزهایی می‌داند که در اطراف (و در بین) مدیران قرار دارد و گاهی تحت عنوان «سیستم» از آن گله میکنند.
این اجزا شامل قوانین، قراردادها، ابعاد فرهنگی همانند نحوه‌ی اعمال قدرت، روابط، اختیار و سطوح تایید نهایی، ساختار سلسله مراتبی، خط مشی‌ها، رویه‌ها، مشوق‌ها و پاداش‌ها، شکاف‌ها و فضاها، پاسخگویی، رویه‌های مدیریت عملکرد و دیگر موارد است.
تمامی این موارد باید به صورت یکپارچه عمل کنند تا هبری باکیفیتی به عنوان یک کل، به طور موثر اجرایی شود. به عبارت دیگر، این عناصر مستلزم استفاده از رهبری هستند که از سیستم‌ها آگاهی دارد.
برخی از این “اهرم‌ها” در نقاط اهرمی میدوز (محل‌هایی برای مداخله در سیستم، مانند اطلاعات، قوانین، محرک‌ها، خود سازماندهی، اهداف، ساختار و الگوها) منعکس شده‌اند.
برخی از اصول اصلی تفکر سیستمی در میان موارد دیگر که تِیت در تحقیقش بر روی رهبری به آن‌ها اشار کرده و در مقاله‌اش با نام “جست و جوی رهبری با دیدگاه سازمانی” از آن‌ها استفاده کرده است، شامل موارد زیر است:
- تمرکز بر روی کل و ارتباطات داخلی میان اجزا
- تشریح موضوعات با توجه به هدف کلی سیستم
- تمرکز بر هدف سیستم پیش از فرایندها و رویه‌های آن
- توجه بیشتر به مسائل (ترکیب)، نسبت به رسیدگی به آن‌ها (تحلیل)
- توجه به مسائلی که در حال رخ دادن هستند پیش از توجه به مسائلی که باید رخ دهند
- بررسی مسائلی که در سازمان رخ می‌دهند با استفاده از آزمایش شخصی
- اجازه ندادن به فشارهای کوتاه مدت برای سد راه درک سیستم شدن
- ایجاد و استفاده از حلقه‌های بازخورد
- داشتن تفکر دینامیک از طریق الگوها و حلقه‌های بازخورد به جای بررسی صِرف روابط علت و معلولی
- تسهیل و ارزش نهادن به موارد اضطراری
- توجه به خواسته‌های مشتریان؛ صدای مشتری را بشنوید.
- تقاضا را درک کرده و به آن پاسخ دهید (از تسلط عرضه و عرضه کننده اجتناب کنید).
- بهبود مداوم را هدف قرار دهید.
- خودسازگاری را تشویق کنید.
- تمامی فعالان و بازیگران را در نظر بگیرید که سازمان با آن‌ها به یک کل تبدیل می‌شود.
- از نوسانات طبیعی آگاه باشید.
- خلق استراتژی و افرادی که استراتژی را تولید میکنند از عملیات سازمان جدا نسازید.
- به دنبال یادگیری سازمانی بوده و آن را تحریک کنید.
- مرحله‌ی گذار میان نظم و هرج و مرج را بپذیرید.
- از عدم اطمینان بیشترین استفاده را ببرید.
- سیستم را به عنوان منبع اتلاف تلقی کنید
