از تفکر رویداد محور تا تفکر سیستمی

دپارتمانتان در شرکت بخاطر تاخیر در ارائه پنج محصول جدیدش با مشکلات فراوانی روبروست؛ مدیریت نیز شما را خواسته و دستور به حل مشکل در اسرع وقت داده است. شما هم یک سری از نشت‌های تیم مدیریتی را برنامه‌ریزی می‌کنید. آن هم با هدف کشف منبع تاخیرها و بازطراحی فرآیند عرضه اولیه، تا ارائه محصولات سر موعد صورت گیرد. اما مادامی که نتوانیم از تفکر رویداد محور تا تفکر سیستمی پیش رویم، چنین تلاش‌هایی نیز بی‌نتیجه خواهد ماند. پس ادامه داستان را با هم می‌خوانیم.

اولین جلسه با محوریت حل بحران آخرین ارائه محصول برگزار می‌شود. اعضای تیم موضوع را با اشتیاق پی‌گیری کرده و در بحث با نقطه نظراتشان درباره آنچه اشتباه رخ داده است و دلیل آن مشارکت می‌کنند. در ابتدا به نظر روند جلسه خوب است. چرا که هر کسی به طور مشهود درگیر حل مسئله است.

اما در ادامه نشست کم کم حس می‌کنید که هر کس دارد خر خودش را می‌راند. داستان هر کس به نظر آشفته بازاری از روایات شخصی خود است که هیچ نکته مشترکی با سایرین ندارد:

“خب در پروژه X، ما تلاش کردیم کاری جدید انجام دهیم، و این اتفاقیست که افتاد”

یا

“این من رو یاد زمانی می‌اندازه که از فرآیند Y استفاده و قطعات اضافه را در کیف‌های کاغذی قهوه‌ای حمل کردیم…”

خیلی از داستان‌های جالب جابجا می‌شوند، اما به نظر نمی‌آید که منجر به فهمی مشترک از دلایل ریشه‌ای مشکلات گردد.

تله‌ی داستان‌سرایی

داستان‌ها می‌توانند ابزاری قدرتمند برای مشارکت دادن علایق گروه در یک مشکل یا موضع باشند. جزئیات مشخص درباره افراد و رویدادها ارتباط برقرار کردن با داستان را برای بسیاری از مردم ساده می‌کند. همچنین ریشه محکمی در حقیقت روزمره از موقعیت فراهم می‌کند.

از طرفی قدرت داستان‌سرایی پاشنه آشیل آن است: وقتی که در سطح رویدادها داستان‌سرایی می‌کنیم، عمومیت بخشیدن به بصیرت به دست آمده برای موقعیت‌های دیگر دشوار خواهد شد؛ راهکارها هم منحصر به شرایط خاص می‌شوند. بدون فهم عمیق‌تر از دلیل رخ دادن چیزی، حداکثر کاری که می‌توان کرد یافتن راه‌هایی برای عکس‌العمل سریع‌تر نسبت به رویدادهای مشابه در آینده است.

داستان‌سرایی در سطوح متعدد

یکی از راه‌های گذار مدیران به فرای داستان‌سرایی در سطح رویداد، برای فهم عمیق‌تر از یک موضوع، استفاده از یک نسخه اصلاح شده ماتریس استقرار چشم‌انداز” است. به طور خاص به کار بردن دو ستون ابتدایی ماتریس (“واقعیت کنونی” و واقعیت دلخواه آینده”) برای یک مشکل مشخص، می‌تواند چارچوبی هم برای تحلیل موقعیت کنونی و هم طراحی یک راه حل موثر و طولانی مدت، فراهم کند (شکل بالا را ببینید).

ماتریس بین سطوح مختلف دیدن و فهمیدن یک موقعیت تمایز قائل می‌شود. سطح رویدادها داستان‌هایی را درباره وقایع و اتفاقات خاصی شامل می‌شود که معرف یک مسئله هستند. سطح بعدی که الگوها هستند افق زمانی را گسترده‌تر می‌کند. در این مرحله ممکن است اعضای تیم بپرسند:”آیا این رویدادها یا داستان‌های تکی قسمتی از الگویی وسیع‌تر هستند که در طول زمان تکرار می‌شود؟”

سطح بعدی که ساختارهای سیستمی هستند، به ساختارهایی نگاه می‌کند که احتمالا در حال تولید الگوهای رفتاری مشاهده شده می‌باشند. از آنجایی که این ساختارهای سیستمی معمولا معرف مدل‌های ذهنی عمیق حفظ شده در سازمان هستند، سطح مدل‌های ذهنی تیم را تحریک می‌کند که آن‌ها را استخراج کند. نهایتا در سطح چشم‌انداز اعضا این را در نظر می‌گیرند که چطور چشم‌انداز آنچه سازمان در حال خلق کردن است بر روی این مدل‌های ذهنی اثر می‌گذارد.

تحلیل یک مشکل یا موقعیت در سطوح مختلف تفکر به طرق گوناگون می‌تواند مفید واقع شود.

  • اولا ما را مجبور می‌کند به سطوح داستان‌سرایی بالاتر از رویدادها برویم. یعنی از جایی که توانایی ما برای تاثیرگذاری بر آینده کم است، به رویکردی که توان اهرمی بالاتری برای ایجاد تغییر سیستمی ارائه می‌دهد.
  • دوما ماتریس راهی را برای تمایز قائل شدن بین ایده‌ها و تجربیات متفاوت فراه می‎‌کند (مثلا: آیا این داستان موقعیت یک مشکل را توصیف می‌کند یا یک مدل ذهنی فراگیر را؟)
  • نهایتا وقتی بحث از رویدادها به سیستم‌های مشخص و فرضیات و … بالا می‌گیرد، ماتریس چارچوبی منسجم ایجاد می‌کند تا مشارکت هر کس در لحظه ثبت شود.

استفاده از ماتریس

با پر کردن ماتریس در ارتباط با یک مشکل یا موضوع خاص، اعضای تیم می‌توانند با یکدیگر برای بالا بردن فهم خود از سطح رویدادها تا الگوها، ساختارهای سیستمی، مدل‌های ذهنی و چشم‌انداز فعالیت کنند.

مثلا در شرایط ارائه محصول جدید، تیم کارش را با داستان‌هایی از یک شکست در ارائه محصول شروع کرده است. پس از کمی صحبت اعضا متوجه می‌شوند که آزمون‌های مناسب برای تایید مراحل مختلف، اصلا انجام نشده است. اما به جای وارد شدن به جزئیات که چرا چنین فرآیندی نادیده گرفته شده، تیم می‌تواند سوالاتی بپرسد که برای استخراج داستان تا سطح الگوها طراحی شده است.

مثلا:” آیا این نشانه روندی است که برای تمامی محصولات تکرار می‌شود؟” پس از آن داستان‌های بیشتری می‌توانند استفاده شوند که وجود یک الگو را تایید کند.

گام بعدی شناسایی ساختارهای زیربنایی است که احتمالا در حال حاضر مسئول چنین رفتارهایی می‌باشند. در این مثال تلاش‌ها برای تست و تایید همگی وابسته به یک گروه مرکزی از افراد است که هرکدام در بازه‌های زمانی آنقدر درگیر توسعه محصول بوده‌اند که تاییدیه‌ها به ندرت تا سطوح مورد نظر انجام می‌شده. وقتی تیم پیگیر شد که چطور مهندسین می‌توانند پرش از چنین مرحله مهمی را توجیه کنند، به یک مدل ذهنی نا مشهود رسیدند:”اینکه ندانیم مشکلی وجود دارد و پیش برویم بهتر از این است که بدانیم اشکالی هست و پیش رویم.” به طور خلاصه گروه برمبنای این استراتژی عمل می‌کرده: ندانستن خود نعمتی ست.

برای فهم رشه چنین تصوری، اعضا جویا شدند که “چشم‌انداز غیر صریح که این فرآیند را ایجاد می‌کند چیست؟” رایج‌ترین پاسخ این بود:”حداقل کردن توجه نخواسته مدیران ارشد.” به عبارت دیگر، هیچ کس در توسعه محصول نمی‌خواست که مشکلات از جانب او مطرح شود.

هرچند تیم بر روی ستون “واقعیت کنونی” تمرکز کرد، می‌توانستند ستون “واقعیت دلخواه آینده” را نیز پر کنند؛ با پرسیدن این سوال که چه نوع ساختارهای جدید نیاز است که از وقوع این گونه مشکلات در آینده جلوگیری شود.

سولات راهنما

مجموعه سوالاتی که در ادامه آمده است، می‌تواند برای هدایت مکالمات، وقتی که تیم در سطوح مختلف تفکر حرکت می‌کند، استفاده شود. هنگام نگاه به واقعیت کنونی، بهتر است با سطح رویدادها شروع کنیم (چرا که داستان‌ها معمولا از اینجا شورع می‌شوند) و کم کم به سطوح بالاتر رویم.موقع ترسیم واقعیت دلخواه آینده، بهتر است کار در سطح چشم‌انداز شروع شده و به سطوح پایینی برویم؛ در این صورت واقعیت دلخواه شما در آینده با حقیقت کنونی محدود نخواهد شد.

قبلا گفتیم که در جلسات ممکن است مکالمات از این شاخه به آن شاخه بپرد، به همین خاطر نکته اصلی استفاده از ماتریس برای ایجاد چارچوبی منسجم برای صحبت‌هاست.

واقعیت کنونی

  • چه رویدادهای مشحصی هستند که واقعیت کنونی را نشان می‌دهند؟
  • آیا این رویدادها الگویی خاص در طول زمان دارند؟ آیا داستان‌های دیگر این الگوی تکرار شونده را تایید می‌کنند؟
  • آیا ساختارهای سیستمی در کارند که مسئول چنین الگویی باشند؟ کدام ساختارها الگوهای غالب رفتاری را که در پس نتایج کنونی هستند، تولید می‌کنند؟
  • چه مدل‌های ذهنی داریم که باعث شده ما چنین ساختارهایی را به کار ببریم؟ چه فرضیات، اعتقادات و ارزش‌های فراگیری وجود دارند که این ساختارها را حفظ می‌کند؟
  • چه چشم‌اندازی را برای سازمان قرار داده‌ایم که توصیف کننده مدل‌های ذهنیمان است؟ چشم‌انداز کنونی سیستم چیست؟

واقعیت دلخواه آینده

  • چشم‌انداز حمایت شده آینده چیست؟
  • چه مجموعه فرضیات، اعتقادات و ارزش‌هایی کمک می‌کند که چشم‌انداز را تحقق بخشیم؟
  • چه نوع از ساختارهای سیستمی نیاز است (که اختراع یا بازطراحی شود) که مدل‌های ذهنی عملیاتی شده و به آن جشم‌انداز برسیم؟
  • رفتار در طول زمان شاخص‌های کلیدی در صورتی که چشم‌انداز تحقق بخشد، چگونه خواهد بود؟
  • چه رویدادهای خاصی چگونگی عملکرد چشم‌انداز را بر مبنای روزانه توصیف می‌کند؟

با بالا بردن سطح مکالمه از رویدادها تا ساختارهای سیستمی و فراتر از آن، این ابزار ساده می‌تواند به مدیران کمک کند حسی شفاف‌تر از تجربیات خود داشته و از این تجربیات برای فرموله کردن راهکارهایی موثرتر برای مشکلات موجود استفاده کنند.

 

سایر مطالب تفکر سیستمی:

  1. در سیستم پیچیده دینامیک بال پروانه طوفان به پا می‌کند
  2. هر سیستم یک مجموعه است و نه بالعکس
  3. هدف، روح نا پیدای سیستم
  4. مراقب کوه یخ سیستم‌ها باشیم
  5. دشمن را ملاقات کردیم : خود ما! (قسمت اول)
  6. دشمن را ملاقات کردیم : خود ما! (قسمت دوم)
  7. مثال‌هایی از مقاومت در برابر سیاست
  8. مقاومت علی سیاست: اشکال در سیستم یا سیاست؟
  9. بازخور (فیدبک): دستان پشت پرده سیستم‌ها
  10. وبسایت‌هایی برای مطالعه تفکر سیستمی
  11. تفکر سیستمی: یک جهان‌بینی عملیاتی (قسمت اول)
  12. تفکر سیستمی: یک جهان‌بینی عملیاتی (قسمت دوم)
  13. تفکر در زمینه‌ی تفکر سیستمی: چطور می توانیم راحت تر به آن تجهیز شویم؟
  14. 7 مهارت اساسی اندیشیدن (ابزارهای تفکر سیستمی)
  15. تفکر سیستمی: چه چیزی؟ چرا؟ چه زمانی؟ کجا؟ وچطور؟
  16. تفکر سیستمی: نیاز رهبران برای رشد پایدار کسب و کار
  17. معرفی چند کتاب تفکر سیستمی
  18. مربی‌گری و تسهیل تفکر سیستمی در سازمان
  19. 6 گام سیستمی اندیشیدن در عمل
  20. چطور ساختار سیستمی را ببینیم؟
  21. تفکر دینامیک (پویا) چیست؟
  22. ماتریس استقرار چشم انداز: چارچوبی برای تغییرات بزرگ
  23. از تفکر رویداد محور تا تفکر سیستمی
  24. کلیپ تفکر سیستمی
  25. مدل ذهنی چیست؟
  26. مدل های ذهنی و مدل‌سازی دینامیک سیستم ها
  27. معرفی سه ابزار تفکر سیستمی تحت وب
  28. مسئولیت پذیری سازمانی : چطور جلوی یکی از سنگین‌ترین هزینه‌های سازمانمان را بگیریم؟
  29. سطوح مسئولیت پذیری سازمانی : درمانی برای پدیده‌ای خطرناک در سازمان
  30. تئوری‌پردازی برای خلق حلقه های علت و معلولی
  31. استفاده از نمودارهای حلقه علیت برای شفاف کردن مدل ذهنی
  32. شناسایی تاخیر ؛ چطور در سازمان در فرصت کمتر کار بیشتری انجام دهیم
  33. چرا معضل ترافیک کلانشهرها ساخت اتوبان و بزرگراه نیست؟
  34. معرفی تفکر سیستمی به سازمان ؛ چطور دیگران را با خود همراه کنیم؟
  35. عشق در تفکر سیستمی [ویدئو]: مثالی عملی در زندگی روزانه
  36. تفکر سیستمی و سازمان ناب : چطور تویوتا نوسانات بازار را در خود حل کرد
  37. تفکر سیستمی و چاقی : چرا گرسنگی راه لاغر شدن نیست؟
  38. نقطه اهرمی چیست؟ 12 نوع آن از دید تفکر سیستمی

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *