مسئولیت پذیری سازمانی : چطور جلوی یکی از سنگین‌ترین هزینه‌های سازمانمان را بگیریم؟

وقتی اشتباهی در یک سازمان رخ می‌ده، معمولا اولین سوالی که پرسیده می‌شود این است: تقصیر کیست؟ وقتی اطلاعاتی در حسابداری گم می‌شود، تقصیر کارمندان بایگانی است. اگر یک مشتری کلیدی را از دست دهیم، تقصیر تیم فروش است.

آن‌ها بیش از آنچه در توان ما است قول داده بودند”. اگر شما هم درگیر چنین مکالماتی در شرکت هستید، با این مطلب درباره مسئولیت پذیری سازمانی، تا حد امکان جلو این پدیده هزینه‌زا را بگیرید.

وقتی مشکلاتی از این دست نمایان می‌شود، سرزش یک عکس‌العمل طبیعی در بسیاری از سازمان‌هاست. حتی افرادی که دوست دارند از مشکلات بیاموزند هم دچار چنین مسئله‌ای می‌شوند.

وقتی متوجه شدیم موضوع تقصیر کیست، تلاش می‌کنیم بدانیم چه مشکلی داشته است و تنها وقتی آن را متوجه شدیم، خیال می‌کنیم که مسئله را درک کرده‌ایم. دیگر مشخص است که آن‌ها خود مشکل هستند؛ به همین خاطر راه حل ما این است: در بهترین حالت از آن‌ها عصبانی می‌شویم و یا، برایشان جایگزین می‌آوریم و خودمان را راحت می‌کنیم.

اما چنین سناریویی یک اشکال اساسی دارد: جایی که سرزنش باشد، یادگیری حضور ندارد. جایی که سرزنش باشد، ذهن‌های باز بسته می‌شوند، پرسشگری متوقف و تمایل به فهم کل سیستم کاهش می‌یابد. وقتی افراد در فضایی از سرزنش کار می‌کنند، به طور طبیعی خطاهایشان را پوشانده و دغدغه‌های واقعی خود را مخفی می‌کنند.

زمانی که انرژی صرف گرفتن انگشت اشاره به سمت یکدیگر، یافتن راه فرار و انکار مسئولیت‌پذیری شود، بهره‌وری ضربه می‌خورد؛ چرا که سازمان درباره وضعیت واقعی امور خود با کمبود اطلاعات شفاف مواجه می‌شود. و اتخاذ تصمیم‌های مناسب با اطلاعات ضعیف غیر ممکن است.

درواقع سرزنش هزینه مالی دربر دارد. وقتی معاونت بازاریابی و معاونت تحقیق و توسعه در حال سرزنش یکدیگر بخاطر مشکلات کیفیت در توسعه محصول هستند، نمی‌توانند روی همکاری با هم در جهت معرفی بهترین محصول به بازار تمرکز کنند. انگشت اشاره گرفتن آن‌ها منجر به از دست رفتن پتانیسل‌های فروش خواهد شد.

سرزنش به ندرت فهم ما را درباره موقعیت خود افزایش می‌دهد و معمولا حل موثر مسئله را دشوار می‌کند. پس چطور از تمایل به سرزنش اجتناب کنیم و محیطی را در سازمان خلق کنیم که در آن سرزنش کمتر اتفاق بیفتند؟ شفاف کردن مسئولیت‌ها یک گزینه است. این فرآیند که در آن مسئولیت‌های یک رویداد از قبل تعیین می‌شود، به ایجاد فرهنگ یادگیری واقعی کمک می‌کند.

مسئولیت‌پذیری حاصل قراردادهای شفاف، مکالمات مداوم و تعهد سازمانی به حفظ مسئولیت‌پذیری به جای سرزنش است. قراردادها روی این موارد تمرکز دارند:

  1. وظایفی باید انجام شوند
  2. قوانینی که حاکم هستند
  3. فرآیندهایی که رایج می‌باشند
  4. استانداردهای وضع شده
  5. نتایج مورد انتظار

مکالمات دوره‌ای در گذشت زمان باعث مرور شدن قراردادهای صریح و غیرصریح می‌شوند تا بتوانیم فهمی مشترک از آن‌ها داشته باشیم. این ارتباط زمانی بیشترین کاربرد را دارد که افراد تمایل و توانایی بحث کردن درباره مشکلات رایج خود را داشته باشند، آن هم در محیطی بزرگ‌تر که برای مسئولیت‌پذیری ارزش قائل است.

تفاوت بین مسئولیت پذیری سازمانی و سرزنش

فرهنگ لغات کمک می‌کند تفاوت بین این دو را متوجه شویم. مسئولیت‌پذیر بودن به معنی عهده‌دارشدن، ضمانت کردن و پایبندی است. سرزنش نیز معنای ملامت، نکوهش و سرکوفت دارد. به همین خاطر درحالی که مسئولیت پذیری سازمانی بر روی حفظ توافقات و انجام کار در محیطی احترام آمیز تاکید دارد؛ سرزنش فرآیندی احساسی است که شخص سرزنش شونده را بی‌اعتبار می‌کند.

وقتی رویکرد مسئولیت‌پذیری داشته باشیم، هر کسی ممکن است اشتباهی انجام دهد یا مواقعی کم‌تعهدی کند. اما آگاه بودن از خطاها یا کوتاهی‌های خود، و نگاه به آن‌‎ها به عنوان فرصت‌هایی برای رشد و یادگیری، ما را قادر می‌سازد که در آینده موفق‌تر باشیم.

به همین خاطر مسئولیت‌پذیری شرایطی برای مکالمات مداوم و سازنده‌ای فراهم می‌کند که در آن‌ها آگاهی ما نسبت به واقعیت کنونی ارتقا یافته و می‌گردیم تا دلایل ریشه‌ای را یافته و سیستم را بهتر فهمیده و اقدامات و توافقات جدیدی تعیین کنیم. احترام، اعتماد، پرسشگری، هماهنگی، کنجکاوی و به اشتراک‌گذاری از ویژگی‌های مسئولیت پذیری سازمانی هستند.

از طرف دیگر سرزنش، فرآیندی بیش از تخصیص دادن تقصیرهاست. معمولا روشی‌ست برای شرمنده کردن دیگران و جست و جو برای یافتن اشکال در آن‌ها. سرزنش راه حلی کوتاه مدت و مصنوعی برای یک مشکل پیچیده فراهم می‌کند. من به خیال خود، می‌دانم مشکل چیست، خود شما هستید.

به همین خاطر سرزنش پرسشگری را دشوار می‌کند و شانس رسیدن به ریشه حقیقی مشکل را کاهش می‌دهد. همچنین ایجاد ترس کرده و اعتماد را نابود می‌کند. وقتی سرزنش می‌کنیم، معمولا باور کرده‌ایم که افراد نیات بد یا کمبود توانایی دارند. با این حال بخاطر آگاهی که نسبت به چالش‌های خود داریم، اقدامات خود را به خوبی توجیه می‌کنیم.

قضاوت، عصبانیت، ترس، تنبیه و خودعدالت‌محوری از ویژگی‌های سرزنش هستند.

عواقب سازمانی سرزنش

سرزنش باعث کندی جریان اطلاعات و کاهش نوآوری می‌شود. افراد گاهی از سرزنش به عنوان استراتژی استفاده می‌کنند که در نتیجه آن، سایرین مشکلات را گردن بگیرند. اما چنین رویکردی معمولا به ضرر خود فرد تمام می‌شود چرا که افراد در اثر تنبیه شروع به فاش کردن اشتباهات مشابه دیگران و بروز اخبار بد می‌کنند. وقتی چنین اتفاقی می‌افتد، دو مجموعه تقویتی از رفتار ممکن است ظهور کند:

  1. یکی توسط مدیرانی که ظاهرا به دنبال اطلاعات هستند و سپس کسانی که اخبار بد می‌آورند را تنبیه می‌کنند.
  2. دیگری توسط گروهی از کارمندان که اطلاعات را مخفی کرده و تلاش می‌کنند یکدیگر را محافظت یا سرزنش کنند.

افرادی که مجبور به حفاظت از خود شده‌اند، نمی‌توانند به مشکلات اقرار کنند و به همین خاطر نمی‌توانند از آن‌ها بیاموزند. در چنین شرایطی، آن‌ها زمان خود را به انکار مشکلات می‌گذرانند و ترس را به جای ارزش در دل یکدیگر می‌کارند.

همانطور که در نمودار علت و معلولی زیر، زنجیره‌های تقویتی سرزنش نشان داده شده است، سرزنش به ترس منجر می‌شود که پنهان‌کاری بیشتر به همراه دارد و متوقف کردن مکالمات سازنده، جریان اطلاعات را کاهش می‌دهد. کمبود اطلاعات به موقع و دقیق از واقعیت کنونی یک سازمان، حل مسئله را غیرممکن می‌کند و به خطاها و سرزنش بیشتر می‌انجامد (R1).

سرزنش و ترس حاصل از آن نوآوری و راه‌حل‌های خلاقانه را هم دشوار می‌کند. کسی که ترسیده باشد ریسک نمی‌کند، کاری که برای نوآوری ضروریست. کمبود نوآوری هم به عدم توانایی در حل موثر مشکلات و افزایش در خطا ختم می‌شود (R2).

سرزنش بار مسئولیت را منتقل می‌کند

در موقیت “انتقال بار”، یک مشکل تعدادی راه‌حل دارد. و افراد معمولا واضح‌ترین راهکار کوتاه مدت را به جای جست و جوی منبع بنیادی مشکل، برمی‌گزینند. کمبود راه‌حل دائمی و بلند مدت نیاز به اصلاحات سریع بیشتر را تقویت می‌کند. سرزنش هم اصلاحی است که توجه سزنش کنندگان را از راه‌حل‌های بلند مدت بین‌شخصی و ساختاری، منحرف می‌کند (B1 در نمودار زیر).

هرچند سرزنش راحتی سریع و حس حل کردن یک مشکل را ایجاد می‌کند (تصیر آن‌هاست)، ارتباطات را تخریب کرده (R3) و باعث انحراف بیشتر تمرکز از مسئولیت‌پذیری سازمانی ، که راهکار اصولی‌تر است، می‌شود (B2).

سرزنش می‌تواند اعتیادآور هم باشد. چرا که حس قدرت به ما می‌دهد و ما را از دیدن نقش خود در موقعیت باز می‌دارد. مثلا احسان به عنوان یک مدیر در کارخانه نوشیدنی، اخباری به دستش رسیده که کارها در خط 10، که مخصوص پر کردن بطری‌هاست، کند شده است. پس دفتر خود را ترک می‌کند و به فضای کارخانه می‌رود.

به سرپرست زیر دستش می‌گوید “علی کارکرد این خط وظیفه تو بوده است، مشکل را حل کن.” علی هم می‌گوید: احسان خودت که می‌دانی کارگران شیفت آخر مدام خرابکاری می‌کنند.

این مکالمه برای هر دو نفر آشناست. هر کدام هم در حالی که تصور می‌کنند دیگری مشکلی دارد به سر کار خود می‌روند. احسان فکر می‌کند:”به این علی مسئولیت دادم و او از پسش برنمی‌آید”. علی هم با خود می‌گوید:”چرا همش به من گیر می‌دهد؟ موضوعی به این سختی را نمی‌تواند ببیند؟ خیلی سهل‌انگار و کوته‌بین است.”

در این سناریو احسان می‌تواند در حالی که احساس راحتی می‌کند برود. چرا که می‌داند مشکل چیست: علی به عنوان سرپرستی تنبل که باید جایگزین شود. علی هم می‌تواند احسان را به عنوان مدیری کوته‌بین و کسی که فقط می‌خواهد کارخانه را با اعداد اداره کند، سرزنش نماید.

هر دو از سرزنش یکدیگر مقداری احساس راحتی بدست می‌آورند، اما هیچ‌یک مشکل موجود را حل نمی‌کنند.

از سرزنش به مسئولیت‌پذیری

با این اوصاف چطور می‌توانیم از سرزنش به سمت مسئولیت پذیری سازمانی برویم؟ حتی در سیستم‌هایی که با دقت تمام طراحی شده باشند هم امکان شکست افراد در کارشان وجود دارد. و حتی با دانش دینامیک سیستم هم، گاهی به دنبال ناکامی یک شخص برای توجیه یک مشکل می‌گردیم.

یک نقطه اهرمی فهم دینامیک سازمانی سرزنش به نحوی که بالا توضیح دادیم است. اینکه نحوه تفکر و عملمان را در مورد خود هم تغییر دهیم، می‌تواند به ما توان اهرمی دهد.

سه سطح مشخص از تغییر برای حرکت از سرزنش به سمت مسئولیت‌پذیری وجود دارد:

  • سطح فردی: اشخاص باید تمایل داشته باشند تفکر و احساسات خود را درباره سرزنش تغییر دهند.
  • سطح بین فردی: افراد باید در ایجاد قرارادادها و توافقات با یکدیگر مهارت یافته و بتوانند دیگران را نسبت به نتایج، مسئولیت‌پذیر نگه دارند.
  • سطح گروه یا سازمان: گروه‌ها باید با توسعه هنجارها برای حل اختلاف بین اشخاص، مکالمات سازنده و استقبال از مسئولیت‌پذیری را ترویج کنند.

این تغییرات رفتاری، و استفاده از تفکر سیستمی برای تمرکز روی ساختارهای دخیل و نه شخصیت‌ها، می‌تواند به خلق فرهنگ سازمانی سازنده کمک کند.

در مطلب بعدی با عنوان سطوح مسئولیت پذیری سازمانی این سه سطح را به تفصیل توضیح خواهیم داد.

ثبت نام کنید و کتاب رایگان «هنر سیستمی اندیشیدن» را دریافت نمایید.

 

سایر مطالب تفکر سیستمی:

  1. در سیستم پیچیده دینامیک بال پروانه طوفان به پا می‌کند
  2. هر سیستم یک مجموعه است و نه بالعکس
  3. هدف، روح نا پیدای سیستم
  4. مراقب کوه یخ سیستم‌ها باشیم
  5. دشمن را ملاقات کردیم : خود ما! (قسمت اول)
  6. دشمن را ملاقات کردیم : خود ما! (قسمت دوم)
  7. مثال‌هایی از مقاومت در برابر سیاست
  8. مقاومت علی سیاست: اشکال در سیستم یا سیاست؟
  9. بازخور (فیدبک): دستان پشت پرده سیستم‌ها
  10. وبسایت‌هایی برای مطالعه تفکر سیستمی
  11. تفکر سیستمی: یک جهان‌بینی عملیاتی (قسمت اول)
  12. تفکر سیستمی: یک جهان‌بینی عملیاتی (قسمت دوم)
  13. تفکر در زمینه‌ی تفکر سیستمی: چطور می توانیم راحت تر به آن تجهیز شویم؟
  14. 7 مهارت اساسی اندیشیدن (ابزارهای تفکر سیستمی)
  15. تفکر سیستمی: چه چیزی؟ چرا؟ چه زمانی؟ کجا؟ وچطور؟
  16. تفکر سیستمی: نیاز رهبران برای رشد پایدار کسب و کار
  17. معرفی چند کتاب تفکر سیستمی
  18. مربی‌گری و تسهیل تفکر سیستمی در سازمان
  19. 6 گام سیستمی اندیشیدن در عمل
  20. چطور ساختار سیستمی را ببینیم؟
  21. تفکر دینامیک (پویا) چیست؟
  22. ماتریس استقرار چشم انداز: چارچوبی برای تغییرات بزرگ
  23. از تفکر رویداد محور تا تفکر سیستمی
  24. کلیپ تفکر سیستمی
  25. مدل ذهنی چیست؟
  26. مدل های ذهنی و مدل‌سازی دینامیک سیستم ها
  27. معرفی سه ابزار تفکر سیستمی تحت وب
  28. مسئولیت پذیری سازمانی : چطور جلوی یکی از سنگین‌ترین هزینه‌های سازمانمان را بگیریم؟
  29. سطوح مسئولیت پذیری سازمانی : درمانی برای پدیده‌ای خطرناک در سازمان
  30. تئوری‌پردازی برای خلق حلقه های علت و معلولی
  31. استفاده از نمودارهای حلقه علیت برای شفاف کردن مدل ذهنی
  32. شناسایی تاخیر ؛ چطور در سازمان در فرصت کمتر کار بیشتری انجام دهیم
  33. چرا معضل ترافیک کلانشهرها ساخت اتوبان و بزرگراه نیست؟
  34. معرفی تفکر سیستمی به سازمان ؛ چطور دیگران را با خود همراه کنیم؟
  35. عشق در تفکر سیستمی [ویدئو]: مثالی عملی در زندگی روزانه
  36. تفکر سیستمی و سازمان ناب : چطور تویوتا نوسانات بازار را در خود حل کرد
  37. تفکر سیستمی و چاقی : چرا گرسنگی راه لاغر شدن نیست؟
  38. نقطه اهرمی چیست؟ 12 نوع آن از دید تفکر سیستمی

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *