در بخش فرآیندهای مدیریت دانش، روش‌هایی کلی مطرح شدند که می‌توان به وسیله‌ی آن‌ها دانش را مدیریت کرد. اما در این مطلب با استراتژی بلندمدت مدیریت دانش سروکار داریم.

سرمایه‌گذاری‌های استراتژیک، نمایان‌گر انتخاب‌ها و گزینه‌های شرکت هستند که فرآیندهای قبلی مطرح‌شده (برای مثال اشتراک دانش) را بهبود داده و امکان‌پذیر می‌سازند و در تعیین دانش مرتبط (برای مثال در راستای اهداف استراتژیک) کمک می‌کند.

این بخش براساس بخش استراتژیک مدل جامع مدیریت دانش بوده که شامل موارد زیر است:

اقدامات استراتژیک مدیریت دانش

– سرمایه‌گذاری: پشتیبانی از ساختارها، قابلیت‌ها، مکانیزم‌های نگهداری دانش، فرهنگ، شبکه‌ی خارجی و سیستم‌های موجود مدیریت دانش و اجرای تغییرات در آن‌ها.

– سرمایه‌برداری: حذف دانش بلااستفاده

مطالبی که در ادامه می‌آیند، فقط براساس موارد ذکر شده در سرمایه‌گذاری هستند. از این‌رو، عنوان‌های زیر را بررسی خواهیم کرد:

– مدیریت دانش و ساختارهای سازمانی

– مدیریت دانش وفرهنگ سازمانی

– مدیریت دانش و حفظ دانش

– مدیریت دانش و قابلیت‌های مرکزی

– مدیریت دانش و شبکه‌ی خارجی دانش

– مدیریت دانش و سیستم‌های مدیریت آن

– خلاصه: بهترین شیوه‌های مدیریت دانش

همانطور که متوجه شده‌اید، بسیاری از اقدامات استراتژیک با جنبه‌هایی سروکار دارند که در شاخه‌های مختلف مدیریت دانش تعمیم یافته‌اند. تلاش می‌کنیم که به هدف این زیربخش پرداخته و مهم‌تر از همه، مباحث را فقط به جنبه‌های مرتبط با استراتژی مدیریت دانش محدود کنیم.

به علاوه، در تمامی مراحل مباحث درباره‌ی استراتژی مدیریت دانش و در صورت لزوم، به انواع مختلف دانش و سیستم‌های فناوری اطلاعات اشاره خواهیم کرد.

هرچند، زیربخش مرتبط با سیستم‌های مدیریت دانش، اولین قسمتی خواهد بود که عمدتا بر فناوری اطلاعات تمرکز خواهد داشت و مسائل کلی اجرا و پیاده‌سازی را مطرح کرده و به زیربخشی منتهی می‌شود که به سیستم‌ها و ابزارهای مشخصی می‌پردازد.

در انتها، خلاصه‌ای از تمامی نتایج و پیشنهاداتی که در این بخش و بخش فرآیندهای مدیریت دانش مطرح شدند، در زیربخشی با نام بهترین شیوه‌های مدیریت دانش، ارائه خواهیم کرد.

این قسمت به عنوان خلاصه‌ای از استراتژی مدیریت دانش خواهد بود و خوانندگانی که تمایلی به توضیحات باجزئیات ندارند، می‌توانند آن را بخوانند.

مدیریت ساختارهای سازمانی

این بخش با موانع و تقسیمات فیزیکی و غیرفیزیکی که بر چگونگی فعالیت مدیریت دانش تاثیر می‌گذارند، مرتبط است. در مورد  “سارختار سازمانی”، منظور من چیدمان خود شرکت و هم‌چنین اجزای متنوع موجود در آن است.

حائز اهمیت است به یاد داشته باشید که عناصر بسیاری در این موضوع، فراتر از تمرکز ما بوده و می‌توان درباره‌ی آن‌ها، کتاب‌های متعددی نوشت. در این‌جا، تمرکز فقط بر عناصرعمومی است که به طور مستقیم مربوط به مدیریت دانش هستند.

انواع ساختارهای سازمانی

ساختارهای سازمانی با روش‌هایی که شرکت سازماندهی شده و افراد به یکدیگر مرتبط می‌شوند، در ارتباط است. به طور عمده، دو نوع ساختار سازمانی با نام‌های رسمی و غیر رسمی وجود دارد.

این دو مفهوم مستقل نبوده و ممکن است ساختار رسمی تاثیر مثبت و منفی عظیمی بر شبکه‌های غیر رسمی داشته باشد.

رسمی: ساختار قانونی سازمان که معمولاً به صورت چارت سازمانی نشان داده شده و ارتباطات سلسله مراتبی بین اعضای شرکت را مشخص می‌کند. بحث درباره‌ی ساختارهای متنوع رسمی در سازمان، ورای اهداف این سایت است. هرچند، مواردی هستند که به مدیریت دانش مرتبط هستند:

۱- ساختار رسمی سازمان نباید به زور تحمیل شود. در این صورت ممکن است مانع ساختارها غیر رسمی شود که در آن‌ها اشتراک و خلق دانش اتفاق می‌افتد (مانند انجمن‌های خبرگی). وظیفه‌ی مدیر دانش این است که دینامیک‌های دانش سازمان را درک کرده و بفهمد چگونه ساختارهای رسمی و غیر رسمی در کنار یکدیگر وجود دارند.

۲- ساختار رسمی سازمان، به ویژه در شرکت‌های بزرگ با قسمت‌های مستقل، بر جریان‌های دانش اثر می‌گذارد. هیچ مجموعه ساختاری وجود ندارد که بهترین باشد، زیرا بسیاری از آن‌ها با توجه به نوع کسب‌وکار، اندازه‌ی شرکت و دیگر موارد، مزایا و معایبی دارند. هرچند، مطالعات نشان می‌دهند که ساختارهای تخت‌تر و نامتمرکز، برای مدیریت دانش موثرتر هستند. این مورد منطقی نیز هست، زیرا جریان‌های دانش در این نوع ساختار، کم‌تر مختل خواهند شد.

بنابراین، انجام تغییرات درساختارهای رسمی، می‌تواند به معنای بازسازی سازمان و یا تحمیل ساختارهای موجود با درجه‌ای کمتر یا بیشتر باشد.

غیر رسمی: ساختارهای غیر رسمی سازمان، آن‌هایی هستند که از طریق فعالیت شبکه‌های غیر رسمی در سازمان، به وجود آمده و نمایانگر نحوه‌ی تعامل واقعی میان افراد است. دو محقق حامی این تفکر بودند که باید به شرکت به عنوان اجتماع اجتماعات نگریست.

عمدتاً، ارزش این ساختارهای غیر رسمی، درک شده و مدیر دانش باید بیاموزد که این شبکه‌ها را شناسایی کرده و از آن‌ها پشتیبانی کند. این فرایند، ارتبط نزدیکی با مدیریت دانش دارد، زیرا جریان‌ها و مخازن دانش (مخصوصاً ضمنی) به این ساختارها وابسته هستند؛ به همین دلیل، مدیریت دانش باید نقشی مرکزی در مدیریت این‌ها داشته باشد که شامل شامل این موارد است:

– شناسایی ساختارها و دانشی که در دست دارند

– اجرای تغییرات

– ایجاد ارتباط بین اجتماعات و دیگر موارد

متاسفانه، اجرای تغییرات در شبکه‌های اجتماعی غیر رسمی، بدونِ خطرِ ایجاد اختلال در آن‌ها، بسیار دشوار است. هرچند، روش‌های متعددی وجود دارند که مدیریت می‌تواند بر شبکه‌ها اجتماعی تاثیر بگذارد:

– می‌توان از افراد با معلومات عمومی (که برخی مواقع به آن‌ها ناظر نیز می‌گویند) برای شناسایی اجتماعات و معلومات متخصصان آن‌ها و کمک به ایجاد هماهنگی میان فعالیت‌هایی نظیر پروژه‌های میان وظیفه‌ای استفاده کرد.

– تیم‌های پروژه و دیگر تیم‌های کاری می‌توانند به عنوان ابزاری برای ایجاد ارتباط میان اجتماعات به کار روند.

– محل‌های فیزیکی مشترک ملاقات به اجتماعات امکان رشد و پیشرفت می‌دهند.

– اجتماعی‌سازی مجازی و یابنده‌های افراد، می‌توانند از انجمن‌های خبرگی پشتیبانی کنند.

– نگرش، اهداف، آرمان‌ها و رویدادهای اجتماعی مشترک و جو اعتماد، می‌توانند به عنوان روشی برای کاهش فاصله‌ی بین اعضای سازمان و اجتماعات باشند.

تغییر فرهنگ سازمان

مفهوم فرهنگ سازمانی در زیربخش قبلی مطرح شده است؛ به همین دلیل، مقدمه‌ی این مطلب را به حداقل رسانده و در عوض، فقط بر تغییر فرهنگ سازمان تمرکز خواهیم کرد.

فرهنگ سازمانی، نشان‌دهنده‌ی چگونگی انجام کارها در سازمان می‌باشد که شامل ارزش‌ها، باورها و نگرشی است که چارچوبی مشترک را برای تفسیر رویدادها ایجاد می‌کنند.

اشتراک دانش و بدین ترتیب تمامی جنبه‌های مرتبط با مدیریت دانش، به فرهنگ سازمانی وابسته هستند. اعتماد، مسئله‌ای بسیار بااهمیت است؛ زیرا نیاز است کارکنان احساس امنیت کنند که با اشتراک دانش، خودشان را به خطر نمی‌اندازند.

برای اینکه همکاری صحیحی صورت گیرد، مدیریت باید فرهنگی را ایجاد کند که در آن، اشتراک دانش برای فرد و سازمان، سودمند تلقی می‌شود. به همین دلیل، مدیریت تغییر فرهنگ سازمان، در مرکز مدیریت دانش و فرایندهای یادگیری سازمانی است.

تعیین و ترسیم فرهنگ سازمانی

جانسون مدلی به نام شبکه‌ی فرهنگی (که در زیر می‌بینید) را ارائه کرده است که اجزای اصلی فرهنگ سازمانی را مشخص می‌کند:

الگو: مجموعه فرضیاتی که سازمان به اشتراک گذاشته و ارزش آن‌ها را درک نکرده است.

تشریفات و روال‌ها: این‌ها بیانگر “چگونگی انجام کارها در این‌جا” هستند و به آن‌چه ارزشمند است اشاره می‌کنند، و شامل رفتارهایی‌اند که تصور می‌شود صحیح هستند.

داستان‌ها و افسانه‌ها: اعتقادات و فرهنگ ‍سازمان که از ادراک اتفاقات قبلی منتقل شده، باورها را تقویت کرده و به تازه ‌واردها منتقل می‌شود.

نمادها: تمامی عناصر نمادی سازمان، شامل عناوین و کدهای پوششی.

سیستم‌های کنترل: سیستم‌هایی که برای ترویج فعالیت‌هایی خاص با تشویق رفتار صحیح و نظارت بر عملکرد، طراحی شده‌اند.

ساختارهای سازمانی: ساختار رسمی سازمان، همانطور که در زیر بخش ساختارهای سازمانی مطرح شد (گرچه در این مورد، به دلیل تاثیرش بر فرهنگ، به تنهایی در نظر گرفته شده است).

ساختارهای قدرت: هرچه گروه‌ها قدرت بیشتری داشته باشند، احتمال اینکه در شکل دادن به یک الگو دخیل باشند بیشتر است. مشکل بزرگ هنگامی رخ می‌دهد که “اهداف اصلی برای تغییر، همان‌هایی هستند که قدرت را در دست دارند.”

جانسون از ترسیم نقشه‌ی فرهنگی حمایت می‌کند که با توجه به چارچوب خودش، فرهنگ را به عنوان یک کل ارزیابی کرده و بتواند سازگاری‌اش را با استراتژی تعیین کند.

مدیریت تغییر فرهنگ سازمان

ولمن مجموعه‌ای از نقش‌های رهبری ارائه می‌کند که تغییر فرهنگ سازمانی به فرهنگی دانش دوستانه را تسهیل می‌کنند:

تشخیص وجود و تاثیر فرهنگ سازمانی: این فرهنگ، باید به اشتراک عموم گذاشته شود تا مردم تاثیر آن را بر فعالیت‌ها درک کنند.

دیدگاهی واضح و پایدار از این  داشته باشید که فرهنگ چه باید باشد و چه تغییراتی باید صورت گیرد: این دیدگاه باید توسط مدیران، در تمامی سطوح درک شده و در سراسر سازمان گسترش یابد.

فرهنگ را با هشیاری مدیریت کنید: ولمن، استفاده از ارزیابی‌های سلامتی و پیمایش کارکنان را برای سنجش پیشرفت و جهت‌گیری پیشنهاد می‌دهد. بر این اساس، فردی ممکن است از انگیزه‌ها (هر چیزی که در آن سازمان خاص مناسب است) و مدیران به عنوان واسطه‌ی بین فرهنگ‌های مختلف در سازمان استفاده کند.

مدیریت باید بکوشد تا فرهنگی ایجاد کند که در آن، مزیت اشتراک دانش برای همه و تک تک افراد درک شده باشد. به عبارت دیگر، از طریق دیدگاه مشترک، انگیزه‌ها و موارد دیگر، باید فضایی از اعتماد ایجاد کنند که تضمین کند افراد به اصل تقابل اعتقاد دارند؛ به علاوه، باید بین تفاوت‌های فرهنگی موجودی که در اجتماعات مختلف وجود دارند، ارتباط برقرار کرده و ساختارهای داخل سازمان را تقویت کنند.

گاردنر دیدگاهی واقعی‌تر نسبت به تغییر فرهنگ سازمانی ارائه می‌کند. به عقیده‌ی او، این موضوع به بازتعریف فرضیاتی که درک مشترک یا همان الگو را شکل می‌دهند، بستگی دارد.

بنابراین، این موضوع شامل معرفی “ناهنجاری‌هایی” است که واقعیتی را ارائه می‌کنند و نمی‌تواند طبق فرضیات قبلی، صحیح باشد. هرچه ناهنجاری‌ها بیشتر و بیشتر ارائه شوند، در نهایت مردم باورها و چارچوب‌های قدیمی ادراک را رها کرده و تمایل بیشتری به پذیرش موارد جدیدتر دارند.

در هر صورت، تغییر فرهنگ سازمان، فرایندی دشوار است که با مقاومت زیادی رو به رو می‌شود. سرسختی آن به دلیل این است که مبتنی بر پیشینه بوده، در فعالیت‌های روزمره تنیده شده و به عنوان مکانیزمی اجتماعی برای تازه‌واردان به کار می‌رود. هرچند، همانطور که بایتلر بیان می‌کند، با وجود تمامی موانع، مدیریت فرهنگ واقعاً باید انجام گیرد.

نگهداری دانش

نگهداری دانش شامل دستیابی به دانش در سازمان است تا در آینده از آن استفاده شود. در یکی از بخش‌های قبلی در مورد حافظه‌ی سازمانی، دیدیم که پنج مخزن دانش را با نام‌های افراد، فرهنگ، تبدیلات (برای مثال، رویه‌ها و سیستم‌های رسمی)، ساختارها (مثلا شبکه‌های رسمی و غیر رسمی) و فعالیت‌های بیرونی، مشخص کرده‌اند.

در واقع مخزن دانش جایی است که دانش وجود داشته یا می‌تواند در سازمان نگهداری شود. در این بخش، به جنبه‌ی مدیریتی برای پاسخ به این سوال می‌پردازیم که: مدیریت چگونه می‌تواند نگهداری دانش (حیاتی) را ارتقا دهد؟

اکثر اوقات، نگهداری دانش را در مفاهیم مربوط به از دست دادن کارمندان کلیدی و استفاده از روش‌هایی نظیر مصاحبه‌های خروج برای دستیابی به دانش آن‌ها می‌شنویم.

در واقع، نگهداری دانش باید با چگونگی فعالیت سازمان ترکیب شده و قبل از این‌که کارمند کلیدی سازمان را ترک کند، شروع به کار کند. گرچه این مورد برای موفقیت بلندمدت سازمان حیاتی تلقی می‌شود، ولی سازمان‌های اندکی، استراتژی‌های نگهداری از دانش را دارند.

یک استراتژی نگهداری دانش، به عنوان جزئی از مدیریت دانش، منابع دانشی را که در خطر هستند و باید حفظ شوند، شناسایی کرده و سپس اقدامات مشخصی را برای حفظ این منابع در سازمان انجام می‌دهد.

مانند دیگر فرایندها و استراتژی‌های مرتبط با مدیریت دانش، موفقیت در این حوزه به اشتراک موفق دانش و دارا بودن فرهنگ سازمانی اشتراک و یادگیری دانش بستگی دارد.

جدای از اقدامات اقدامات عمومی‌تر اشتراک دانش که شرکت ممکن است به کار گیرد، برای مثال پشتیبانی از شبکه‌های رسمی و غیر رسمی دانش (محل‌های اجتماعی، شبکه‌های اجتماعی، ملاقات‌ها، وظایف شرکت، نمایشگاه‌های دانش، یابنده‌های مهارت و …)، تغییر فرهنگ سازمان و دیگر موارد، مثال‌هایی از روش‌ها و ابزارهایی که به ویژه برای نگهداری دانش می‌توانند مورد استفاده قرار گیرند عبارتند از:

– اجرای ساختارهای تشویقی برای ترغیب اشتراک دانش کلیدی

– استفاده از تیم‌های پروژه و تیم‌های پروژه‌ی میان وظیفه‌ای

– بازنگری پس از انجام کار

– داستان سرایی

– نظارت بر برنامه‌ها و دوره‌های آموزشی تخصصی

– مصاحبه‌ها و مصاحبه‌های خروج

– گردش شغلی

– دفترچه‌های راهنمای رویه‌ها و فرایندهای شرکت

– استفاده از دانش بازنشستگان

استراتژی نگهداری دانش

دوان ات سه پرسش اساسی که باید هنگام نگهداری دانش پرسیده شوند را مشخص کرده است:

۱- چه دانشی ممکن است از دست رود؟

۲- نتایج سازمانی از دست دادن آن دانش چیست؟

۳- چه اقداماتی می‌توانند برای حفظ این دانش صورت گیرند؟

با توجه به این سوال‌ها، می‌توان مراحل متعددی تهیه کرده که در تدوین استراتژی نگهداری دانش الزامی هستند:

گام اول؛ درک ضریب ریسک: لیبوویتز ریسک‌های زیر را شناسایی کرده است:

۱- میانگین سنی کارمندانتان بالاست.

۲- شرکت تمرکزی ناکارامد داشته است بر:

– دستیابی به دانش

– نظارت بر برنامه‌ها

– آموزش و ارتقای کارمندان

۳- یافتن اطلاعات دشوار بوده یا در مکان اشتباهی قرار دارند.

۴- ارتباطات غیر رسمی اندکی در سازمان وجود دارد.

۵- بسیاری از کارمندان دانشی، در حال ترک شرکت هستند.

گام دوم: درک اینکه کدام دانش حیاتی‌تر است و تمرکز بر آن

گام سوم: فرموله کردن یک استراتژی با استفاده از ارکان نگهداری دانش: نگهداری دانش شامل طیف وسیعی از ابزارهاست که اجرای برخی ساده و برخی دشوار است. لیبوویتز چهار دسته را مشخص کرده است که شامل تمامی اقدامات در نگهداری دانش هستند و عبارتند از:

۱- ساختار دیده شدن فعالیت‌ها و پاداش دادن: مدیریت می‌تواند از محرک‌های درونی (برای مثال، آن‌هایی که خود شغل را رضایت‌بخش‌تر می‌سازند، مانند تقدیر یا قدردانی) و یا محرک‌های بیرونی (مثلا آن‌هایی که مزایای نامرتبط به شغل را، مانند پول ارائه می‌کنند) استفاده کند؛

مدیریت باید عوامل سازمانی و فرهنگی را نیز در نظر بگیرد. هرچند، معمولاً ترکیبی از هر دو مورد استفاده قرار می‌گیرد.

۲- جریان دو دانش طرفه: ایجاد سیستم کسب دانش دوطرفه‌ای که در آن، دانش صرفا از سمت‌های بالاتر به پایین منتقل نشود، بلکه برعکس آن هم اتفاق بیفتد.

۳- تدوین و شخصی‌سازی: شخصی‌سازی به متصل کردن افراد اشاره دارد و شامل ابزارهایی مانند نظارت و مربی‌گری، گردش شغلی، نمایشگاه‌های دانش، اجتماعات و غیره است. درحالیکه تدوین، شامل ابزارهایی مانند بازنگری پس از انجام کار، مخازن متعدد دانش، سیستم‌های درس‌های آموخته شده و موارد دیگر می‌باشد.

۴- عنصر طلایی: بازگرداندن بازنشستگان مهم در ظرفیت‌های مختلف که شامل برنامه‌های استخدام مجدد، مشاوره، کار نیمه وقت، شغل‌های موقت و موارد دیگر است. استفاده از یک سیستم بازنشستگی مرحله‌ای (برای مثال، مرخصی بدون حقوق، کار نیمه وقت، بازاستخدام موقت) می‌تواند ترک یک کارمند کلیدی را تسهیل بخشیده و به تدریج تمامی دانش کلیدی‌اش را به سازمان منتقل سازد.

عوامل موفقیت و بایدها و نبایدهای نگهداری از دانش (Knowledge Retention: KR)

دوان، پیرو مروری جامع بر متن نگهداری دانش، به عوامل کلیدی موفقیت زیر دست یافته است:

– حمایت مدیریت ارشد

– استراتژی نگهداری دانش

– فرهنگ یادگیری

– فعالیت‌های منابع انسانی (از آن‌جا که دانش نزد افراد است، نگهداری دانش، ارتباط نزدیکی با فعالیت‌های منابع انسانی مانند استخدام، آموزش، پاداش‌ها و مدیریت عملکرد دارد.)

– ابزارهای تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات

به طور مشابه آقای کورنی برخی از بایدها و نبایدهای پایه‌ای را در نگهداری دانش استخراج کرده است:

– موارد با کاربرد خاص را مستند نکنید، چنین کاری منجر به ذخیره کردن اطلاعات بی‌فایده می‌شود.

– مطمئن شوید که روی جمع‌آوری دانش حیاتی تمرکز می‌کنید. مثلا دانشی که سازمان بدون آن به چالش کشیده می‌شود.

– وقتی نیرویی از سازمان خارج می‌شود، به او این فرصت را بدهید که در یک شبکه همکاران، میراثی از خود باقی گذارد.

– مطمئن شوید که نگهداری و استخراج دانش، راهی است که کارها از طریق آن انجام می‌شود و جزئی از هر فرآیند کاری، در هر مرحله‌ای از چرخه کاری افراد می‌باشد.

مدیریت دانش و قابلیت‌های اساسی

تعریفی از مدیریت دانش که ارائه شد، شامل استفاده مجدد و خلق دانش مرتبط بود. کلمه‌ی “مرتبط”، مدیریت دانش را به مفهوم قابلیت‌های اساسی سازمان پیوند می‌دهد.

بار دیگر، چالش‌ها در این‌جا، گفت‌وگو درباره‌ی این موضوع، بدون مطرح کردن بیش از اندازه‌ی مطالب مربوطه است که به طور مستقیم نیز به مدیریت دانش مرتبط نیستند.

قابلیت‌های اساسی: تعاریف بسیار متنوع هستند. در واقع این اصطلاح توسط پرالاهاد و هامل (Pralahad and Hamel) مطرح شد که آن را به عنوان “یادگیری جمعی سازمان، به خصوص چگونگی هماهنگی مهارت‌های مختلف تولید و ترکیب جریان‌های گوناگون تکنولوژی‌ها” تعریف می‌کنند.

از آن زمان به بعد، این اصطلاح به صورت‌های مختلفی تعریف شده است؛ اما به طور کلی، قابلیت‌های اساسی به مهارت‌های اصلی سازمان اطلاق می‌شود که منبعی برای مزیت رقابتی پایدار هستند.

برای هدفمان در این‌جا، به تعریفی دقیق‌تر نیازی نیست. همین‌قدر کافی است که بگوییم این‌ها قابلیت‌های کلیدی هستند که از نظر دیدگاه مبتنی بر منابع شرکت، محرک‌های اصلی نوآوری و مزیت رقابتی می‌باشند.

بنابراین، دانش جزء عظیمی از قابلیت‌‌های اساسی بوده و مدیریت آن‌، محصولی از همکاری استراتژی شرکت با مدیریت دانش و مدیریت نوآوری است.

با استفاده از این مدل ساده‌شده، استراتژی، جهت‌گیری کلی را تعیین کرده؛ مدیریت دانش، پویایی‌های دانش را مدیریت کرده و مدیریت نوآوری، قابلیت‌های اساسی را به محصولات کلیدی سودآورد تبدیل می‌کند.

برای درک نقش مدیریت دانش، نگاهی به چگونگی مدیریت قابلیت‌های اساسی می‌اندازیم:

۱- شناسایی و ارزیابی قابلیت‌های اساسی: شرکت باید قابلیت‌های کلیدی‌اش را مشخص کرده و در صورت امکان، آن‌ها را مستقیماً به محصولات کلیدی معین مرتبط سازد، سپس یک بررسی باید صورت گیرد و آنچه شخص دارد در مقابل آنچه نیاز دارد داشته باشد را مشخص کنند (همانطور که توسط استراتژی و فضای رقابتی تعیین می‌شود).

مدیریت دانش مسئول شناسایی محل دانش کلیدی، شامل مهارت ضمنی و دانش ادغام‌شده در محصولات، روال‌ها و هم‌چنین تشخیص فاصله‌های دانش است.

۲- حمایت از قابلیت‌های اساسی: قابلیت‌های اساسی سازمانی مانند تمامی دارایی‌های دانشی، قابلیت این را دارند که بهبود یابند، نه اینکه از طریق استفاده، ارزش‌شان کاهش پیدا کند؛ برعکس، استفاده نکردن، منجر به فرسوده شدن و از بین رفتن هر مجموعه‌ مهارتی می‌شود.

نقش مدیریت دانش در این‌جا، دو قسمت دارد، از طرفی باید حساب چگونگی دارایی‌های کلیدی دانش را داشته باشد و از طرفی دیگر باید قدرت دارایی‌های کلیدی دانش را در سراسر سازمان به کار گیرد.

۳- ایجاد قابلیت‌های اساسی: ایجاد قابلیت‌های اساسی جدید شامل تعاملی میان دانش، وظیفه، همکاری و اصلاح است. دارایی‌های دانشی باید در محیطی که از آزمایش و پیشرفت پشتیبانی می‌کند، ساخته شده، بهبود یافته و هماهنگ شوند. ساخت قابلیت‌های اساسی می‌تواند فعالیتی بسیار پیچیده باشد، زیرا مزیت رقابتی پایدار از دارایی‌هایی به وجود می‌آید که تقلید و کپی برداری از آن‌ها دشوار است.

از جنبه‌ی مدیریت دانش، این مطلب اغلب بیانگر ایجاد مهارت و دانش ضمنی مشخص (برای مثال، دانش تدوین نشده که عموماً باارزش‌تر بوده و ذاتاً کپی و انتقال آن دشوار است) در سراسر بخش‌ها و عملیات متعدد است.

۴- از یاد بردن قابلیت‌های اساسی: سازمان‌ها این عادت را دارند که کاری را انجام دهند که همیشه در حال انجام آن بوده‌اند. از یاد بردن یک قابلیت، هنگامی که دیگر سودمند نیست، یکی از جنبه‌های کلیدی یک سازمان موفق است.

تاریخ پر از مثال‌هایی از شرکت‌هایی است که در این امر شکست خورده‌اند. در فرایند فراموشی. مدیریت دانش با شناسایی و مدیریت دارایی‌های دانشی شرکت در جهت درست، نقشی مهم ایفا می‌کند. این عمل می‌تواند از طریق آموزش مجدد، بازسازی، ایجاد جریان‌های جدید دانش، کسب دانش بیرونی و حذف کامل انجام گیرد.

دینامیک‌های مشخص فرایندهای خلق دانش، کسب دانش، اشتراک دانش و استفاده مجدد از دانش که در مرکز مدیریت قابلیت‌‌های اساسی وجود دارند، قبلاً مطرح شده‌اند.

هدف این بخش، تاکید بر این است که مدیریت دانش، فقط مجموعه‌ای از اقدامات افراد نیست. ایجاد مهارت‌ها و قابلیت‌ها، شامل هماهنگی حوزه‌های مختلف مدیریت دانش با دیگر عملیات سازمانی، اغلب باید با توجه به اهداف بلندمدت استراتژیک و هماهنگ در سراسر سازمان، مدیریت شوند.

منبع: Knowledge Management Tools