انباره ها : با یکی از اصلی‌ترین اجزاء هر سیستمی آشنا شویم

به طور کلی در سیستم‌ها با سه نوع متغیر مواجه هستیم: متغیر کمکی، متغیر جریان (نرخ) و متغیر انباره (حالت). در این مطلب با متغیرهای انباره بیشتر آشنا خواهیم شد.

آخرین باری یک که حمام دلچسب در وان و با خیال راحت رفتید کی بود؟ اگر مانند اکثریت باشید، احتمالا مدتیست که این شانس را نداشته‌اید. ما در دنیایی زندگی می‌کنیم که در آن دوش‌ها سریع و صبحانه‌های عجله‌ای رایج شده‌اند.

با این حال تا همین مدتی قبل حمام مفصل روزانه قسمتی از برنامه زندگی مردم بود. تغییر از وان به دوش تاثیری عمیق‌تر از یک تغییر عادت بهداشتی روزانه، در ذهن ما داشته است.

وقتی در حال پر کردن یک وان هستیم، می‌توانیم به صورت تصویری انباشته شدن آب در آن را ببینیم. به همین خاطر می‌دانیم که باید مدام چشم به سطح آب داشته باشیم که سرریز نکند.

اما وقتی که دوش می‌گیریم، فرآیند انباشتگی حذف خواهد شد. آب از دوش خارج می‌شود، روی بدن ما می‌ریزد و از طریق فاضلاب خارج می‌شود. حتی کسی به این هم فکر نمی‌کند که این آب کجا می‌رود.

تفکر دوشی به جای وانی

دوش گرفتن ما را نسبت به یکی از پایه‌ای‌ترین ساختارهای طبیعت بی‌توجه می‌کند: انباره ها.

دریاچه‌ها و استخرها یکی از انباره هایی هستند که جریانات مختلفی از آب در آن‌ها انباشته می‌شود. گرم شدن هم به اثر تجمیعی گازهای حاصل از سوخت‌های فسیلی نسبت داده می‌شود. درختان تجمعی از انرژی و مواد مغذی هستند.

حتی جابجایی، سرعت و شتاب را هم می‌توان به در قالب انباره ها معرفی کرد. بدین ترتیب که جابجایی نشان دهنده انباشته شدن سرعت پیش از این است، و سرعت هم انباره‌ای از شتاب است.

اگر از تفکر دوشی استفاده کنیم، توجه کمتری نسبت به انباره ها خواهیم داشت. جریان مواد مانند آب، سوخت یا انرژی در نظر ما به راحتی از جایی ناشناخته با جای ناشناخته دیگری خواهد بود. اما از دید تفکر سیستمی (یا در اینجا وانی)، جای ناشناخته وجود ندارد. هرچیزی در جایی انباشته می‌شود. به همین خاطر فراموش کردن چنین جایی می‌‌تواند فاجعه آفرین باشد.

برای مثال وقتی برای اولین بار آوازه تولید به هنگام (Just In Time) به آمریکا رسید، بسیاری از کمپانی‌ها با رویکرد دوشی آن را به کار گرفتند. مفهوم پایه‌ای تولید به هنگام چنین چیزیست:

مدیریت جاریان پایداری از مواد در داخل کارخانه به نحوی که در هر گام کمترین حد انباشتگی مواد و محصولات را داشته باشیم.

کارخانه‌ها با هدف رسیدن به چنین هدفی، تلاش کردند انبارهای خود را به حداقل برسانند، آن هم با این خواسته از تامین کنندگان که مواد مورد نیازشان را درست وقتی که احتیاج دارند به دستشان برسانند و نه زودتر.

اشکال چنین رویکردی این بود که به هرحال جریان مواد باید جایی انباشته شود و با این کار انباشتگی در انبارهای تامین کنندگان اتفاق می‌افتاد. این انتقال انباشتگی از تولید کننده به تامین کننده، در فرآیند تولید به هنگام، باعث تنش‌های بسیاری در روابط تامین کنندگان و تولید کنندگان شد.

با این حال تفکر وانی بر این حقیقت تاکید می‌کند که، در صورت هماهنگ نبودن کل جریان از مواد خام تا مشتری نهایی، به هر حال انباره های ناخواسته بر یک نفر در این سیستم تحمیل خواهد شد.

انباره های نامرئی

آخرین باری که اجازه دادید وان حمام سرریز کند کی بود؟ شاید همین چند روز پیش.

البته همه ما می‌دانیم که نباید اجازه دهیم آب به صورت کنترل نشده وارد وان شود، چرا که ظرفیتی محدود دارد. ابعاد وان مشخص و ثابت است و بنابر این سطح آب برایمان قابل تشخیص خواهد بود.

اما فرض کنید وان نامرئی بود و آب خروجی از شیر به داخل آن هم همینطور. شما هم بیرون از حمام بودید و نمی‌توانستید وان را ببینید. مثلا در حال پاسخ دادن به تلفن برای بحرانی که در شرکت رخ داده هستید. از کجا متوجه می‌شوید وان پر شده یا در حال سرریز کردن است؟

از آن‌جایی که جریان‌ها با اقدام همراه هستند، دنبال کردن آن‌ها هم ساده‌تر است. چرا که اقدام را می‌توان اندازه گرفت. مثلا:

  1. چه تعداد محصول ارسال شود
  2. چند نفر استخدام کنیم
  3. چقدر سود وام پرداخت می‌کنیم

انباره‌های مرئی هم زیاد هستند، مثل تعداد سفارشات تحویل نشده، موجودی انبار محصولات، تعداد کارکنان کارخانه و …. با این حال تعداد زیادی از انباره ها در عین غیرمشهود نبودن، واقعی‌اند. هرچند رفتار آن‌ها درست مانند انباره و جریان فیزیکی است، اما مانند وانی نامرئی می‌باشند. به همین خاطر هیچ‌گاه نمی‌توانیم با اطمینان بگوییم در حال سرریز شدن هستند یا نه.

شناسایی انباره ها

با این اوصاف چطور می‌توانیم انباره های نامرئی را در سازمان خود شناسایی کنیم؟

برای هر جریانی (اقدام، تصمیم، سیاست)، به دنبال یافتن چیزی باشید که در حال انباشته شدن است و اینکه این تجمع کجا کاربرد دارد.

برای مثال وقتی حجم کار از ظرفیت کارکنان بیشتر می‌شود و فشار کاری تا حد زیادی بالا می‌رود، باید از خود بپرسید آیا این فشارها به سادگی می‌آیند و می‌روند یا آثارشان در حال انباشته شدن است.

برای مثال فشار اضافه می‌تواند وقایع استرس آور بیشتری را رقم زند. که خود به تجمع و بالا رفتن سطح استرس کمک می‌کند.

این سطوح بالاتر استرس بهره‌وری کمتر را به همراه دارد که به دنبال آن کاهش ظرفیت کاری و رویدادهای استرس‌آور اضافه خواهد آمد. این حلقه تقویتی استرس جمع شده هرچند نامشهود است، اما برای افرادی که آن را تجربه می‌کنند بسیار واقعیست.

اگر با رویکرد انباره به موقعیت نگاهی بیاندازید، و این حلقه تقویتی را دنبال کنید، مشحص می‌شود که چرا تلاش‌های رایج برای کاهش استرس به خوبی کارساز نیست. هر دور از رویدادهای استرس‌زا، استرس بیشتری را خلق می‌کند. درست مانند سود مرکب در یک حساب سپرده.

تلاش‌ها برای کاهش آن نیز همچون برداشت از حساب هستند که تا بیشتر از میزان ورودی آن نباشد، سطح انباره مدام افزایش می‌یابد.

در چنین حالتی تنها کاری که از دست شما ساخته است، عادت کردن به یک زندگی پراسترس خواهد بود. با چنین رویکردی نقطه اهرمی برای اقدام، “بستن حساب” خواهد بود آن هم با از بین بردن منبع اصلی استرس.

دیاگرام‌های حلقه علیت در مقابل دیاگرام انباره و جریان

اگر نمودارهای علت و معلولی و آرکتایپ های سیستمی ابزارهای قدرتمندی هستند، دیگر چه نیازی نمودار انباره و جریان خواهد بود؟

هر کدام از این ابزارها مزایای خاص خود را دارند. ابزارهایی نظیر آرکتایپ‌های سیستمی موضوعات دینامیک را به روشی دقیق به تصویر می‌کشد و بیان می‌کند. اما تعریفی با جزئیات از ساختار ایجاد کننده این دینامیک ارائه نمی‌دهند.

در مواردی دنبال کردن دیاگرام حلقه علیت گیج‌کننده می‌شود. برای مثال یک حساب‌ سپرده را در نظر بگیرید که در آن با افزایش سپرده مقدار سود هم بیشتری می‌شود. بدین‌ترتیب مقدار پس انداز افزایش یافته و بدین ترتیب مقدار سود بالاتری دریافت خواهد کرد و این چرخه ادامه می‌یابد.

اگر شروع به برداشت از این حساب کنیم، نرخ رشد سپرده کم می‌شود و به دنبال آن مقدار سود پرداختی پایین می‌آید؛ اما تا جایی مشخص، این برداشت باعث کم شدن اصل سپرده نمی‌شود بلکه صرفا از سرعت رشد آن می‌کاهد. گیج کننده به نظر می‌رسد. در چنین جایی دیاگرام انباره و جریان به کمک می‌آید و نشان می‌دهد چطور این حلقه به شکل یک جریان پول را وارد حساب پس‌انداز می‌کند و از آن خارج می‌نماید.

تاخیرها :‌ انباره‌های نامریی در سیستم

مدیری جدید را در یک کارخانه بسته‌بندی گوشت در نظر بگیرید که هیچ چیزی درباره فرآیند زاد و ولد گوساله‌ها نمی‌داند. در روز اول همکارانش گوساله نوزادی را به او نشان می‌دهند. چشمانش برق پول می‌زند و شروع می‌کند به حساب کتاب: گوساله بیش‌تر به معنی گوشت بیش‌تر است، گوشت بیش‌تر یعنی فروش بیش‌تر و نهایتاً  فروش بیش‌تر سود بیش‌تری به همراه خواهد داشت.

به گاو ماده نگاهی می‌اندازد و فریاد می‌زند، از تو می‌خواهم که تا صبح شنبه دو گوساله دیگر به‌ دنیا آوری و این یک دستور است.

قطعاً کارگران راهی برای برآورده کردن درخواست او پیدا می‌کنند؛ با آوردن دو گوساله از قسمت دیگر کارخانه یا با سلاخی کردن خود گاو ماده برای تولید گوشت بیش‌تر. کارگران وظیفه‌ی خود را به خوبی اجرا می‌کنند و مدیر باور می‌کند که دستوراتش چرخه تولید گوساله‌ها را کنترل کرده است.

بدیهی است که این داستان بسیار غیرواقعی است. هیچ کس از یک گاو انتظار ندارد که در یک آخر هفته دو گوساله به دنیا بیاورد. اما از کجا بدانیم که تقاضاهایی در همین حد مسخره را به خاطر دانش کم از دینامیک زمانی بسیاری فرآیندها طلب نمی‌کنیم؟

آیا گوساله‌های معادل در تولید وجود دارند؟ مثلاً اهداف غیرواقع‌بینانه‌ای که برای فروش می‌گذاریم، که به خاطر نادیده گرفتن فرآیند تولید است.

ساختار زنجیره رشد

چرا به نظر می‌رسد وقتی چیزی را می‌خواهیم یک عمر طول می‌کشد؟ وقتی هم به آن می‌رسیم خیلی بیش‌تر از چیزی است که می‌خواستیم؟ در چنین شرایطی به احتمال زیاد تأخیرها نقش به سزایی در این عدم هماهنگی دارند.

ما متوجه می‌شویم که انجام امور نیازمند زمان است، اما در صورتی که فهم درستی از ساختاری که تأخیر را ایجاد می‌کند نداشته باشیم، سخت است متوجه شویم چقدر باید پیش از اقدامات بیش‌تر صبر کنیم (اگر شک دارید به آخرین باری فکر کنید که برای متعادل کردن دمای آب دوش حمام، به خاطر زیاد و سریع باز کردن شیر آب، چند مرتبه پشت سر هم یخ زدید و سوختید).

هر گاه در یک سیستم تأخیرهای چشمگیری باشد، می‌توانید با اطمینان بگویید انباره‌ای در آن حضور دارد. در برخی موارد انباره‌ها کم‌تر مشهود هستند، اما تقریباً همیشه نقش مهمی دارند.

در مثال کارخانه بسته‌بندی، انباره گاوها هستند. وقتی دوش می‌گیرید، تأخیر در رسیدن آب گرم به خاطر انباره موجود در طول لوله است، که از موتورخانه تا حمام کشیده شده. علی‌رغم این‌که آب در لوله جریان دارد، حجم آب داخل آن را می‌توان به صورت انباره‌ای از آب سرد دید که به خاطر ورود آب گرم به جلو رانده می‌شود.

“ساختار زنجیره رشد” نامی است که به رده خاصی از فرآیندها داده شده است. این ساختارها شامل چرخه تولد گاوها، سیستم تولید ـ توزیع محصول و شیوع بیماری‌های واگیر می‌باشد. اصل کلیدی در زنجیره رشد این است که تأخیرهایی در سیستم وجود دارند که وابسته به طبیعت درونی آن می‌باشند.

چنین تأخیرهایی را مگر به مقدار خیلی کم و در موارد محدود، نمی‌توان کوتاه‌تر کرد. مثال‌هایی از این تاخیرها:

  • تولید گوساله: مدت زمان دوره حاملگی
  • ایده‌های جدید: زمان لازم برای ایجاد و توسعه ایده
  • محصولات جدید: زمان توسعه محصول
  • تولید: زمان لازم در چرخه تولید

زنجیره رشد، فرآیند چند مرحله‌ای را نشان می‌دهد که در آن چیزهایی (ایده‌ها، محصولات، گوساله‌ها) که در طول سیستم حرکت می‌کنند گام‌های متفاوتی از رشد را می‌گذرانند. هر گام را می‌توان با یک انباره نشان داد، که در آن چیزها پیش از رفتن به مرحله بعدی، رشد می‌کنند. زمان رشد هم در هر گام می‌تواند متفاوت باشد.

سیستم‌های تولید

یک راه بهتر فهمیدن تأخیرهای سیستم، ایجاد یک نقشه‌ی ساختاری است. یک سیستم تولید معمول در دیاگرام زنجیره تولید زیر نشان داده شده است.

در دیاگرام گام‌های متفاوت فرآیند تولید با انباره‌ها مشخص است (برای معادل بودن ابعاد، نمودار اعداد حسابداری را نشان می‌دهد نه مواد فیزیکی واقعی که در طول سیستم جریان دارند).

دیاگرام انباره و جریان بسیار شبیه یک فلوچارت فرآیند است. که در آن می‌بینیم چطور می‌توانیم تولید را به شکل مجموعه‌ای از گام‌ها نمایش دهیم. هر انباره هم تأخیری به سیستم اضافه می‌کند.

اگر می‌خواستیم جزئیات بیش‌تری اضافه کنیم، هر انباره خود به مراحل کوچک‌تر تقسیم می‌شد. مثلاً انباره محصول در حال فرآوری، می‌تواند به گام‌های تولید بیش‌تر نظیر مونتاژ، نقاشی، پخت، تست و بازرسی تقسیم شود. و باز هم هر گام تأخیر یا زمان چرخه مربوط به خود را دارد.

این تأخیرهای زمانی وجه مهمی دارند: معمولاً ثابت نمی‌مانند. نکته‌ای که در یک فلوچارت فرآیند معمول لحاظ نمی‌شود.

مثلاً در مرحله اول، رشد تقاضا برای تولید، فشار برنامه‌ زمانی را افزایش می‌دهد. که همین امر، نرخ قرار گرفتن تقاضا را در برنامه تولید کاهش می‌دهد. این موضوع سفارشات تحویل نشده را بالا نگه می‌دارد و مشکل فشار برنامه‌ریزی را بیش‌تر می‌کند (R1).

در واقع وقتی از برنامه عقب می‌افتیم، سیستم خود، تمایل به عقب ماندن بیش‌تر را تشدید می‌کند.

به طور مشابه برای مرحله محصولات در حال فرآوری (Work in process:WIP)، اگر بر روی شروع تولید فشار بیاوریم، حجم WIP افزایش می‌یابد. با این افزایش، مقدار اقلامی که در فرآیند هستند می‌تواند انجام کار را کند کنند.

مشکل دیگرِ پر کردن سیستم با WIP اضافه، این است که فشاری را برای کارکرد تجهیزات در حداکثر ظرفیت ایجاد می‌کند، که این خود زمان‌های خرابی را افزایش می‌دهد (چون زمانی برای نگهداری و تعمیرات نداریم) و خروجی کاهش خواهد یافت (به خاطر تولید محصول معیوب بیش‌تر).

تمامی این‌ها نهایتاً به کاهش تولید منجر می‌شود و البته انباشته شدن WIP بیش‌تر (R2).

صرفاً در پی انجام کاری نباشیم، اندکی درنگ کنیم:

دیاگرام زنجیره تولید تصویر کاملی از آن‌چه را در یک کارخانه معمول اتفاق می‌افتد ارائه نمی‌کند.

وقتی ارسال محصول از سفارشات مشتریان عقب می‌افتد، آن‌ها منتظر دریافت کالا می‌مانند. یک پاسخ به چنین اختلافی این است که به سیستم تولید رفته و برخی از سفارشات مهم‌تر را تسریع کنیم و تقاضای تولید بیش‌تر را به سیستم تحمیل کنیم. قصدمان این است که محصولات بیش‌تری را در زنجیره روانه کنیم اما چنین اقداماتی معمولاً آثار معکوس دارند.

با توجه به این‌که سیستم هم با حداکثر ظرفیت کار می‌کرد، اقدامات ما برای سرعت بخشیدن، منابع بیش‌تری را برای تأخیر ایجاد می‌کنند که تقویت شونده هستند.

هل دادن تقاضای تولید، خود را در حلقه فشار برنامه‌ریزی نشان می‌دهد (R1) که خود تحویل را بیش‌تر به تأخیر می‌اندازد و فشار برای تسریع کارها را شدت می‌بخشد (R3). این اتفاق در حلقه‌های R2 و R4 هم به صورت مشابه تکرار می‌شود.

به طور کلی ساختار زنجیره رشد به ما می‌گوید که، محدودیت‌های ساختاری وجود دارند که نمی‌گذارند به میزان دلخواه،سیستم را مجبور کنید که سریع‌تر پاسخ دهد. در صورتی که نتوانید تأخیرهای داخلی موجود در گام‌های مختلف سیستم را تغییر دهید، بهترین کاری که برای سریع‌تر شدن می‌توانید انجام دهید این است که هیچ کاری نکنید و صبر کنید.

همین حالا ثبت نام کنید و «راهنمای سریع تفکر سیستمی» را به رایگان دریافت نمایید.

One Comment on “انباره ها : با یکی از اصلی‌ترین اجزاء هر سیستمی آشنا شویم”

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *