بازخورد (فیدبک)، دستان پشت پرده سیستم‌ها

در کتاب ارزشمند پنجمین فرمان (پیتر سنگه 1990) از تفکر سیستمی بازخوردی (Feedback Systemm Thinking) با عنوان تغییر ذهنت (Shift Of Mind) یاد شده است. که به نوعی راهی ست جدید برای تفسیر کسب و کار و سیستم‌های اجتماعی که از ذهنیت‌های جزئی‌نگر و طرز تفکری که درسازمان‌ها، هرچند غیرعمدی، ایجاد شده است که برای حل مسائل ابتدا آن‌ها را به اجزاء تشکیل دهنده تجزیه کنیم و سپس به تحلیل آن بپردازیم. شکل زیر این تغییر ذهنیت را به همراه ماهیت درهم گره خورده راه حل و مسئله نشان می‌دهد:

Solution and problem

طرز تفکر معمول در اینجا به صورت حلقه‌ای است. از یک مشکل شروع می‌شود، به یک راه حل می‌رسد و دوباره به مسئله باز می‌گردد. نکته مهم در سمت راست شکل بالا این است که مسائل چیزی نیستند که خودبخود از غیب بوجود آمده و نیازمند راه حل باشند. آن‌ها در واقع پیش‌آمد انباشتی از تاثیرات تصمیم‌ها و اقدامات گذشته هستند که تنها گاهی اوقات به صورت عمدی هستند و معمولا عوارض جانبی آن‌ها پنهان است.

همانطور که گفته شد یک مشکل در واقع اختلاف بین هدف و وضعیت موجود است. معمولا کسی که چه از نظر درونی چه بیرونی مسئول رسیدن به هدف است، راه حلی پیدا می‌کند که در قالب یک تصمیم باعث حرکت او در جهت اقدام و گرفتن نتیجه می‌شود. این اقدام و نتیجه حاصل از آن وضعیت موجود را، خوب یا بد، تغییر می‌دهد.

اگر حرکت به سمت رسیدن به هدف باشد فاصله وضعیت موجود و هدف کاهش یافته و مسئله کم رنگ‌تر می‌شود. اما این فرآیند یکبار مصرف نیست و ممکن است بارها و بارها، در مدیریت اوضاع تا رسیدن به هدف مورد توافق تکرار شود.

اما نباید فراموش کرد که تاثیر سایر عوامل هم در اینجا وجود دارد. معمولا در مسائل مربوط به سیستم‌های اطراف ما ذی‌نفعان دیگری نیز وجود دارند. آ‌ن‌ها با اهداف متفاوت که با موقعیت‌های مختلفی سر و کار دارند و اقدامات اصلاحی خاص خود را انجام می‌دهند. در کسب و کارها نیز عملکرد کل سازمان ناشی از اثر متقابل همین فرایندهای بازخوردی است.

نامرئی بودن فیدبک

تفکر سیستمی بر اساس فیدبک‌ها محدود به این حلقه‌ها نیست. این نیز مهم است که بسیاری از فرآیندهای بازخوردی (فیدبکی) در عمل نا پیدا هستند و خود را در شکل عوارض جانبی پیش‌بینی نشده، مقاومت غیر منتظره در برابر تغییر و نتایج شگفت انگیز نشان می‌دهند. شکل زیر مردی گرفتار در یک حلقه فیدبکی را نشان می‌دهد که به فهم این موضوع کمک می‌کند.

Sad Man Feedback

بر اساس زاویه دید شما در این شکل دو راه کاملا متفاوت برای تفسیر موقعیت او قرار دارد. عکس سمت راستاز دیدگاه یک متفکر سیستمی است. مرد گرفتار در واقع خود حلقه‌ای از حوادث را شروع می‌کند که در نهایت باعث نابودی خودش می‌شود. ضربه دست او به سنگ سمت چپش موجی از ریزش سنگ‌ها را ایجاد می‌کند که باعث افتادن سنگ آخر روی سر خودش می‌شود. با این وجود او همچنان نسبت به سرنوشت خود ناآگاه است. اما چرا؟

چون طرز نشستنش به نحوی است که حلقه سنگی را نمی‌بیند. بجای آن او تنها دو سنگ دو طرفش را طبق شکل‌های سمت چپ تصویر می‌بیند. با چنین دید محدودی او در آخرین لحظات هوشیاریش موضوع را به نحوی کاملا متفاوت تفسیر خواهد کرد. ضربه سنگ انتهایی یک غافلگیری کامل است. او سرنوشت خودش را رغم زده‌است هرچند که از آن بی اطلاع باشد. و این مشکل بزرگ موجود در بسیاری از حلقه‌های فیدبکی پنهان است.

پیام این داستان کاملا قابل تعمیم به زندگی است. ما در دنیایی مملو از حلقه‌های علت و معلولی زندگی می‌کنیم. اما مانند دایره‌ی سنگی بالا، هنگامی که از داخل به آن نگاه شود، مسیر فیدبک و پیامدهای آن مشخص نیست. این حلقه‌های پنهان در موقعیت‌های روزمره تنها زمانی نمایان می‌شوند که شبکه علت و معلولی ایجاد کننده آن‌ها فاش شود. موارد زیر مثال‌هایی از این دست هستند:

1- اثر شلاقی در زنجیره تامین (وقتی کارخانه‌جات با تفییرات بزرگ در تقاضا مواجه می‌شوند در حالی که مشتریان با نرخی ثابت سفارش می‌دهند.)

2- فراز و نشیب در فروش محصول جدید

3- قیمت‌های نوسانی نفت و گاز

4- ناپدید شدن نسل ماهی‌ها در مناطق سید (علی‌رغم تولید مثل قبلشان)

5- سرد و گرم شدن آب دوش تا رسیدن به دمای مطلوب

چنین پدیده‌هایی بیشتر به عوامل خارجی غیر قابل کنترل نسبت داده می‎شوند و یا دیگر را بابتشان سرزنش می‌کنند. اما معمولا یک تفسیر دیگر و بهتر به وسیله حلقه‌های بازخور برایشان وجود دارد.

 

منبع:

Morecroft, J. D. (2015). Strategic Modeling and Business Dynamics : A Feedback Systemm Approach. West Sussex:

Wiley

سایر مطالب تفکر سیستمی:

  1. در سیستم پیچیده دینامیک بال پروانه طوفان به پا می‌کند
  2. هر سیستم یک مجموعه است و نه بالعکس
  3. هدف، روح نا پیدای سیستم
  4. مراقب کوه یخ سیستم‌ها باشیم
  5. دشمن را ملاقات کردیم : خود ما! (قسمت اول)
  6. دشمن را ملاقات کردیم : خود ما! (قسمت دوم)
  7. مثال‌هایی از مقاومت در برابر سیاست
  8. مقاومت علی سیاست: اشکال در سیستم یا سیاست؟
  9. بازخور (فیدبک): دستان پشت پرده سیستم‌ها
  10. وبسایت‌هایی برای مطالعه تفکر سیستمی
  11. تفکر سیستمی: یک جهان‌بینی عملیاتی (قسمت اول)
  12. تفکر سیستمی: یک جهان‌بینی عملیاتی (قسمت دوم)
  13. تفکر در زمینه‌ی تفکر سیستمی: چطور می توانیم راحت تر به آن تجهیز شویم؟
  14. 7 مهارت اساسی اندیشیدن (ابزارهای تفکر سیستمی)
  15. تفکر سیستمی: چه چیزی؟ چرا؟ چه زمانی؟ کجا؟ وچطور؟
  16. تفکر سیستمی: نیاز رهبران برای رشد پایدار کسب و کار
  17. معرفی چند کتاب تفکر سیستمی
  18. مربی‌گری و تسهیل تفکر سیستمی در سازمان
  19. 6 گام سیستمی اندیشیدن در عمل
  20. چطور ساختار سیستمی را ببینیم؟
  21. تفکر دینامیک (پویا) چیست؟
  22. ماتریس استقرار چشم انداز: چارچوبی برای تغییرات بزرگ
  23. از تفکر رویداد محور تا تفکر سیستمی
  24. کلیپ تفکر سیستمی
  25. مدل ذهنی چیست؟
  26. مدل های ذهنی و مدل‌سازی دینامیک سیستم ها
  27. معرفی سه ابزار تفکر سیستمی تحت وب
  28. مسئولیت پذیری سازمانی : چطور جلوی یکی از سنگین‌ترین هزینه‌های سازمانمان را بگیریم؟
  29. سطوح مسئولیت پذیری سازمانی : درمانی برای پدیده‌ای خطرناک در سازمان
  30. تئوری‌پردازی برای خلق حلقه های علت و معلولی
  31. استفاده از نمودارهای حلقه علیت برای شفاف کردن مدل ذهنی
  32. شناسایی تاخیر ؛ چطور در سازمان در فرصت کمتر کار بیشتری انجام دهیم
  33. چرا معضل ترافیک کلانشهرها ساخت اتوبان و بزرگراه نیست؟
  34. معرفی تفکر سیستمی به سازمان ؛ چطور دیگران را با خود همراه کنیم؟
  35. عشق در تفکر سیستمی [ویدئو]: مثالی عملی در زندگی روزانه
  36. تفکر سیستمی و سازمان ناب : چطور تویوتا نوسانات بازار را در خود حل کرد
  37. تفکر سیستمی و چاقی : چرا گرسنگی راه لاغر شدن نیست؟
  38. نقطه اهرمی چیست؟ 12 نوع آن از دید تفکر سیستمی

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *