چطور با تفکر سیستمی، تئوری و عمل را در مدیریت پیوند دهیم؟

مدیران در سازمان‌های امروزی به طور مداوم با چالش‌های جدید و انتظارات رو به رشد مواجه هستند. در عین حال هر روز با ایده‌ها، ابزارها و روش‌هایی بمباران می‌شوند که قرار است مشکلات سازمانی را حل کنند و عملکرد کلی را بالا ببرند.

این مدیران درمانده برای راه حل مشکلات پیش رو، که با راهکارهای مختلف محاصره شده‌اند، احتمالا در مقابل تکنیک‌های جدیدی تسلیم می‌شوند که قول پاسخ‌هایی ساده، برای موضوعات پیچیده می‌دهند.

با این حال وقتی آخرین تکنیک‌های مد شده مدیریتی را اجرا می‌کنند، متوجه می‌شوند آسایش ایجاد شده موقتی است؛ مسائل یکسان دوباره ظهور می‌کنند. آن هم در جای دیگری از سازمان.

مدیران معمولا زمان، دید یا چارچوب یادگیری از موفقیت‌ها و شکست‌های تلاش‌های خود برای حل مشکلات را ندارد. در نتیجه سازمان درگیر چرخه‌ای تکراری از آسودگی موقتی و به دنبال آن بازگشت دوباره به مشکلات گذشته می‌شود.

اگر افراد تلاش کنند از گذشته بیاموزند، معمولا در یادگیری از تجربیات‌شان، خود تا بدون آمادگی می‌بینند. حتی در مواردی که راه حل‌ها نتایج ماندگاری دارند، مدیران شهود و فهم کمی دارند که چرا رویکردهایی که داشتند، موفقیت‌آمیز بوده است.

 

محدودیت‌های رویکردهای سنتی

هنگام تعیین دلیل موفقیت یک اقدام، معمولا مدیران در قالب عوامل تکی صحبت می‌کنند که باور دارند برای موفقیت حیاتی بوده‌اند. چنین تمایلی برای تمرکز روی عوامل به شکل ایزوله به جای دیدن آن‌ها به صورت مجموعه‌ای از اجزای به هم وابسته، قسمتی از مفهومی است که بری ریچموند (Barry Richmond) به آن “تفکر بیزینسی سنتی” می‌گوید.

در واقع بسیاری از سازمان‌ها تفکر خود درباره موفقیت را این‌گونه فرموله می‌کنند: لیستی از ویژگی‌ها یا برتری‌های مهم، بدون تعیین راه‌های اساسی که این موارد به هم مرتبط می‌شوند.

مثلا شرکت‌ها تلاش خود برای بهبود سازمان را با لیست کردن عوامل کلیدی موفقیت، شروع می‌کنند. آن‌ها یک هدف را تعیین کرده (مثلا رهبر صنعت شدن) . عواملی را لیست می‌کنند که به نظر مدیریت، برای رسیدن به چنین هدفی ضروری است (مثل محصولات و خدمات مناسب و توانایی ارسال).

سپس موارد را در لیست اولویت‌بندی می‌کنند و اولویت‌های بالاتر را به تیم‌های متخصص می‌سپارند.

این رویکرد لیستی، مشکلات بسیاری دارد.

اول: افراد معمولا با این عوامل به طور جداگانه برخورد می‌کنند و استراتژی‌شان غلبه یکی یکی بر مسائل است. خطر اینجاست ممکن است تعاملات مهم را بین این عوامل نادیده بگیرند. به همین خاطر احتمالا واحد بازاریابی، به دپارتمان تولید و خدمات مشتریان، هشدار نمی‌دهد که یک کمپین بازاریابی بزرگ در پیش دارد.

دوم: اگر پس از رسیدن یک عامل کلیدی موفقیت (Key Success Factor: KSF) به سطح دلخواه،  مدیریتِ سازمان سرمایه‌گذاری‌های اولیه را کاهش دهد، احتمالا موفقیت موقتی خواهد شد.

معمولا وقتی به سطح مورد نظر از KSF1 می‌رسیم، اعلام پیروزی می‌کنیم و منابع را به سمت KSF2 می‌بریم. با ساخته شدن KSF2، نوبت KSF3 است و در این میان، KSF1 به خاطر کمبود سرمایه، بدتر و بدتر می‌شود. پس با اعلام پیروزی در KSF2 و KSF3، دوباره منابع را به KSF1 تخصیص می‌دهیم.

مدیران می‌توانند تئوری را طراحی کنند که در آن نحوه ارتباط عوامل در رسیدن به موفقیت (یا شکست) پایدار، مشخص شود. در غیر این صورت نمی‌توانند داده‌های حاصل از تجربیاتشان را به نحوی کنار هم گذارند، که راهنمایی برای اقدامات آینده باشد.

متاسفانه بیشتر رویکردهایی که به سازمان‌ها برای حل مشکلات ماندگار کمک می‌کند، به جای اینکه بر ساخت یک تئوری خاص از عملیات موجود در سازمان تمرکز کند، تئوری سایر افراد را به کار می‌گیرد.

تفکر سیستمی و یادگیری سازمانی می‌توانند ابزارها و روش‌هایی را برای شرکت‌ها ارائه دهند که به کمک آن، چنین تئوری‌هایی را تدوین کرده و از آن استفاده کنند.

 

اهمیت تئوری

متاسفانه دنیای کسب‌وکار، اهمیت و قدرت تئوری را دست کم می‌گیرد. بسیاری از مدیران، تئوری را مختص دانشگاه‌ها و مراکز تحقیقاتی می‌‌دانند، که به نظر آن‌ها از دنیای واقعی بسیار دور هستند.

به همین خاطر معمولا مدیران تئوری را به عنوان حوزه‌ای بسیار آکادمیک و غیر عملی، برای انجام امور کسب‌وکار نادیده می‌گیرند.

با این حال در لغت نامه‌ها تئوری را بدین صورت معنی کرده‌اند:

دانشی که به صورت سیستماتیک سازماندهی شده است تا در شرایط به نسبت متنوعی کاربرد داشته باشد. به خصوص سیستمی از مفروضات، اصول پذیرفته شده و قوانین موجود در رویه‌ها که به نحوی تنظیم شده است که طبیعت یا رفتار مجموعه‌ای مشخص از پدیده‌ها را تحلیل، پیش‌بینی یا توضیف کند.

چنین تعریفی به وضوح نشان می‌دهد اصلا هیچ قید سفت و سخت آکادمیکی برای مفهوم تئوری وجود ندارد.

با استفاده از این تعریفِ تئوری، می‌توان گفت خلق سازمانی با طول عمر بالا و موفق، به این معنی‌ست که مدیران باید دانشی را به طور سیستماتیک سازمان‌دهی کنند که معرف سیستم فرضیات، اصول پذیرفته شده و قوانین رویه‌ای باشد که آن‌ها برای درس گرفتن از گذشته و پیش‌بینی آینده، استفاده می‌کنند.

در این صورت، ساخت تئوری به معنی ایجاد فهمی بهتر از سازمان‌مان و بهبود ظرفیت خود برای پیش‌بینی آینده می‌باشد. به عبارت دیگر ساخت تئوری در راستای اداره کردن کسب‌وکاری موفق است.

باید هنگام استفاده از کلمه “پیش‌بینی” مراقب باشیم. گاهی بر روی محاسباتی از داده‌های خاصِ عددی تمرکز ‌می‌کنیم، که از آن‌ها انتظاراتی بوجود می‌آید برای وقایع آینده. گاهی هم معیار اصلی موفقیت دقت در نتایج نیست، بلکه دقت در فرضیات یا روش‌هایی است که به کمک آن نتایج به دست می‌آید.

اما وقتی درباره پیش‌بینی‌ها بر اساس تئوری صحبت می‌کنیم، بیشتر دوست داریم دقت در فرضیات زیربنایی باشد تا دقت اعداد در نتایج پیش‌بینی شده. چرا؟

چون در دنیایی پیچیده که به طور طبیعی غیرقابل پیش‌بینی است (موضوع اصلی در علم آشوب)، صرفا فهمیدن روابط بینابین می‌تواند ما را به سمت اصلاحاتی هدایت کند که در محیطی با تغییرات سریع و مداوم، اجتناب‌ناپذیر هستند.

 

تئوری سازی: حرکت از عوامل به سمت حلقه‌ها

پس مدیران مسئولیت‌پذیریت باید از خود بپرسند: چه تئوری‌های خوبی داریم که راهنمایی عملی برای موفقیت آینده سازمان ما را تضمین می‌کند؟

هر چه بهتر بتوانیم تئوری‌های سازمان را درباره آنچه ما را به موفقیت می‌رساند تبیین کنیم، برای سرمایه‌گذاری در عناصری که برای رسیدن به آن موفقیت حیاتی هستند، هوشمندتر خواهیم بود.

با رویکرد تفکر سیستمی، داشتن یک تئوری مرکزی برای موفقیت، به معنی حرکت فرای تعیین عوامل انفرادی موفقیت است. در این صورت روابطی را خواهیم دید که موتورهای تقویتی موفقیت را در سازمان ایجاد می‌کند.

مثلا وقتی لیستی از عوامل کلیدی موفقیت داریم، می‌توانیم گام بعدی را برداشته و تعیین کنیم چطور هر KSF، به یک حلقه تقویتی متصل است.

حلقه کلیدی موفقیت (Key Success Loop: KSL) که در مثال آمده است، نشان می‌دهد با افزایش محصولات و خدمات مناسب، درآمد حاصل از فروش را افزایش می‌دهیم و پول در دسترس برای سرمایه‌گذاری، بیشتر می‌شود.

با پول بیشتر برای سرمایه‌گذاری، می‌تواند استعدادهای فنی را جذب کرده و محصولات و خدماتمان را از قبل هم بهتر کنیم (حلقه R).

با تغییر فرآیند فرمول‌سازی از عوامل به حلقه‌ها، به دلایل بسیاری مهم است.

اول: ما را مجبور می‌کند در قالب زنجیره منطقی از نیروهای علی فکر کنیم که خودنگهدارنده بودن KSF را تضمین می‌کند.

دوم: تاکید ما را از خود عامل به سمت مجموعه روابط گسترده‌تری سوق می‌دهد که عامل درون آن قرار دارد.

سوم: با گنجاندن هر کدام از KSFها در حلقه‌های کلیدی موفقیت، احتمال اینکه ارتباط بینابین تمامی KSFها را ببینیم، بیشتر خواهد بود.

برای داشتن چنین رویکردی باید جهان‌بینی خود را طوری تغییر دهیم که به جای عوامل، حلقه‌ها را به عنوان سنگ‌بناهای اولیه سیستم‌های سازمانی ببینیم.

تئوری به عنوان راهنمایی برای مداخله

داشتن یک تئوری واضح برای موفقیت، به سازمان کمک می‌کند به طور مداوم تاثیر اقدامات برنامه‌ریزی شده را تست کند و مثبت یا منفی بودن تاثیر این اقدامات را بر بر موفقیت کلی شرکت، بیازماید. با این اوصاف یک تئوری موفقیت در سازمانی یادگیرنده، به چه صورت است؟

تئوری موفقیت باید بر این مبنا باشد که وقتی کیفیت روابط در بین افرادی که با هم کار می‌کنند افزایش یابد، روحیه تیمی، احترام متقابل، اعتماد و کیفیت تفکر نیز بهبود می‌یابد (جنبه‌های بیشتری از موضوع لحاظ می‌گردد و تعداد بیشتری از رویکردهای متفاوت، به اشتراک گذاشته می‌شود).

وقتی سطح تفکر بالا رود، کیفیت اقدامات نیز ارتقا می‌یابد (برنامه‌ریزی بهتر، هماهنگی بیشتر و تعهد بالاتر). که افزایش کیفیت نتایج را هم به همراه دارد. فراموش نکنیم دست‌یابی به نتایج باکیفیت بالا به عنوان یک تیم، تاثیری مثبت بر کیفیت روابط دارد و بدین ترتیب حلقه تقویتی برای نتایج بهتر و بهتر تکمیل می‌شود.

مهم‌ترین نکته درباره چنین تئوری سیستمی این است که موفقیت از هیچ‌یک از متغیرهای فردی که حلقه را می‌سازند، حاصل نمی‌شود؛ بلکه از خود حلقه است. تمامی متغیرها برای کارکرد مناسب تئوری، مهم هستند. چرا که اگر تنها یک مورد درست کار نکند، کل فرآیند دیگر نخواهد بود.

اگر باور داشته باشیم که این حلقه یک تئوری مرتبط با موفقیت سازمان ما را بیان می‌کند، ما را مجبور خواهد کرد به این توجه کنیم که چطور هر متغیری عمل می‌کند و چطور بر سایرین در حلقه اثر می‌گذارد.

به عنوان یک مثال می‌توانیم مفهوم تئوری مرکزی موفقیت را برای بررسی کاربردهای یک اتفاق رایج در سازمان‌ها، به کار ببریم: تلاش‌های بالا به پایین سازمان‌ها، برای رسیدن به نتایج سریع و کوتاه‌مدت.

وقتی نتایج به کمتر از سطح انتظار نزول می‌یابند، معمولا مدیریت تلاش‌هایی را با هدف بهبود سریع اوضاع، انجام دهد تا به افراد کمک کند.

اقدامات “شتاب‌دهنده” به کار می‌افتد و نتایجی را به شکلی که به دنبالش هستیم، ارتقا می‌دهد. اما همان اقدامات می‌تواند به عنوان “ترمز” یا عواقب ناخواسته‌ای ظهور یابد که با هر اقدام مفیدی مقابله می‌کند.

چنین چیزی می‌تواند با ایجاد عدم اطمینان و روحیه پایین، کیفیت روابط را ویران کند و در نهایت کیفیت نتایج را کاهش می‌دهد. حاصل این فرآیند میزان زیاد هدر رفت انرژی، بدون بهبود واقعی در آورده کلی است.

بدون داشتن یک تئوری مرکزی، باید صرفا روی جنبه شتابدهی مداخله تمرکز کنیم و زمانی اعلام پیروزی کنیم که نتایج در کوتاه مدت ارتقا یابد. در این راستا لزوما عواقب منفی بلندمدت “ترمزها” را به مداخله اولیه ارتباط نمی‌دهیم. به همین خاطر ممکن است با تکرار تلاش‌های یکسان که باور داریم دفعه قبلی جوابگو بود، به مسئله پاسخ دهیم.

از طرف دیگر با داشتن تئوری و حلقه همراه آن، می‌توانیم ببینیم چطور تلاش‌های بالا به پایین ممکن است تاثیر منفی داشته باشد و فشار بیشتری را برای برهم زدن تعادل، وارد آورد.

برای اینکه عملکرد این دینامیک عمومی شتاب‌دهنده-ترمز را در یک موقعیت خاص نمایش دهیم، بیایید به یک مثال نگاه کنیم:

کورتیس نلسون (Curtis Nelson)، رئیس و مدیرعامل شرکت CEO of Carlson Hospitality Worldwide (کمپانی مادر شرکت هتل‌های رادیسون) در مجله سازمانی‌شان نوشت: مراقب افراد خود باشید، الهام بخشش‌شان شوید، اجازه دهید پتانسیل خود را کامل رشد دهند و شخصیت خود را بازیابند و آن‌ها نیز به رضایت شغلی بالاتری خواهند رسید. که نتیجه ایجاد تعهد بیشتر است و منجر به رضایت مشتریان می‌شود.

هرچند نلسون در مقاله خود یک حلقه نکشیده بود، تئوری موفقیت خود را کسب‌وکارش، تبیین کرده بود. دیاگرام پایین نشان می‌دهد که سرمایه‌گذاری در پتانسیل افراد رضایت شغلی را افزایش می‌دهد، این موضوع که تعهد را می‌سازد، تبدیل به رضایت بیشتر مشتریان و درآمد بالاتر می‌شود. بالا رفتن در آمد به معنی افزایش سود است که منجر سرمایه‌گذاری بیشتر در افراد می‌شود.

حال فرض کنید اتفاقی غیرمنتظره رخ دهد و سود کاهش یابد؛ مثل بالا رفتن هزینه‌های پرواز که مسافرت‌های شغلی را کم می‌کند. احتمالا مدیریت ارشد پاسخ را با درخواست کاهش هزینه‌ها می‌دهد، تا تصویری که از سوددهی هست حفظ شود.

در کوتاه مدت سود افزایش می‌یابد، همان نتیجه‌ای که می‌خواستیم. با این پیامد ناخواسته این کاهش هزینه‌ها در بلندمدت، کاهش سرمایه‌گذاری شرکت در افراد و پایین آمدن رضایت شغلی است.

با گذشت زمان این کاهش در رضایت شغلی سوددهی را کمتر می‌کند؛ چرا که کارمندان تعهد کمتری دارند و منجر به عدم رضایت مشتری می‌شود. این سود کمتر موج بعدی کاهش هزینه را به همراه دارد، که چرخه شتاب‌دهنده-ترمز تکرار می‌کند.

بدین ترتیب یک تحریک از محیط بیرون، پاسخ داخلی را برمی‌انگیزد که برای مدت طولانی برای سازمان، چرخه رونق و رکود ایجاد می‌کند.

بار دیگر با تبیین تئوری مرکزی موفقیت، به احتمال بیشتری به پیامدهای کوتاه مدت و بلندمدت اقداماتمان توجه می‌کنیم. به طور خاص این تئوری می‌تواند ما را از این موضوع باز دارد که به طور ناخواسته حلقه‌ای که موفقیت‌مان به آن وابسته است، دست کم بگیریم.

البته در محیط سازمانی، یک تئوری موفقیت به اختمال زیاد فقط یک حلقه ندارد و شامل حلقه‌های متعددی می‌شود. حلقه‌ها به راه‌های محتلفی به هم متصل هستند و رفتار دینامیک آن‌ها همیشه به طورشهودی قابل تشخیص نیست.

ساخت و فهم چنین تئوری‌هایی، نیازمندی چیزی بیش از سرمایه‌گذاری یک‌مرتبه‌ای در ایجاد یک نقشه مروری سریع است (مانند آن‌هایی که در این مقاله مطرح کردیم). نیازمند تغییر در مدل ذهنی است، که برای ساخت تئوری به عنوان فعالیتی حیاتی و مداوم در سازمان، ارزش قائل است.

 

مدیران به عنوان محقق و تئوری‌ساز

برای دوام آوردن و رشد کردن در این اقتصاد جدید، سازمان‌ها باید بر روی ایجاد نتایج بلندمدت و پایدار، تمرکز کنیم. مدیران در هر سطحی، به یک رویکرد گسترده‌تر و تئوری نیاز  دارند که نشان دهد چطور سازمان می‌تواند موفقیت را خلق و حفظ کند.

تئوری‌سازی را دیگر نمی‌توان به عنوان حوزه‌ای جدا از مدیریت عملی دید؛ بلکه باید با شغل مدیریت یکپارچه شود. مدیران باید نقشی جدید به عنوان محقق و تئوری‌ساز داشته باشند، که نیازمند سرمایه‌گذاری در توسعه مهارت‌ها و توانایی‌های جدیدی است.

همانطور که در سال‌های اخیر برای مدیریت شرکت‌های بزرگ و پیچیده خود، بر حسابداران و صورت‌های مالی تکیه کرده‌ایم، زمانی خواهد رسید که برای یافتن راه در آب‌های متلاطم محیط کسب‌وکار فردا، بر تئوری‌سازان، نقشه‌ها و مدل‌های سازمانی تکیه کنیم.

 

کاربرد سازمان یادگیرنده

استفاده از اصول سازمان یادگیرنده (بر اساس کتاب پنجمین فرمان)، می‌تواند به بهبود هر  یک از عناصر تئوری مرکزی موفقیت، کمک کند. هرچند دیاگرام پایین ارتباط هر اصل را به یکی از عناصر درحلقه نشان می‌دهد، در عمل هر یک از اصول بیش از یک عنصر را تحت تاثیر قرار می‌دهد و البته بر یکدیگر هم اثر دارند.

 

تعامل: یادگیری تیمی

ارتقا مهارت‌های ارتباطی معمولا به معنی یادگرفتن راه‌هایی بهتر برای گفتمان است. یادگیری تیمی شامل ایجاد کانال‌هایی کامل، باز و متعدد برای برقراری ارتباط است؛ آن هم با ایجاد تعادل در بحث به کمک دیالوگ و حمایت از یکدیگری به کمک کسب اطلاعات.

درگیر شدن در دیالوگ به اعضای تیم اجازه می‌دهد رویکردهای خود را آزادانه و صادقانه‌تر ارائه دهند. چنین مکالمات مفیدی احترام و اعتماد مشترک بیشتری را در بین افراد می‌سازد و کیفیت روابط را بالا می‌برد.

بازتاب دادن: مدل‌های ذهنی

مفهوم مدل ذهنی به رهبران کمک می‌کند درباره عادات ذهنی آگاهی یابند که ممکن است بر سر راه کسب نتایج دلخواهشان، قرار بگیرند. مدیران با درگیر شدن در فرآیند خودافشایی، می‌توانند روتین‌های دفاعی را بشکنند که ممکن است سازمان را در رفتارهای غیربهینه‌ای گیر بیاندازد. به همین خاطر می‌تواند کیفیت تفکر تیمی را بسیار ارتقا دهد.

برنامه‌ریزی: تفکر سیستمی

برنامه‌ریزی خوب نیازمند فهمی عمیق از ساختار زیربنایی است که رفتار یک سازمان را اداره می‌کند. تفکر سیستمی مجموعه ابزارهای قدرتمندی را ارائه می‌کند، که برای مدل کردن این ساختارهای زیربنایی و اجرای سناریوهای متعدد، به کمک مدیران می‌آید تا بتوانند پایدارترین برنامه عملیاتی را بیابند.

تعیین چشم‌انداز: تسلط شخصی و چشم‌انداز مشترک

مهارت‌های تعیین چشم‌انداز برای ایجاد ظرفیت تصویرسازی نتایجی مفید هستند که می‌خواهید به آن‌ها برسید. اصول تسلط شخصی و چشم‌انداز مشترک کمک می‌کنند افراد چیزهایی را بیابند که واقعا برایشان مهم است.

تعیین چنین چیزهایی مهم است چرا که وقتی درباره نتایج شفاف باشید و به آن اهمیت دهید، نسبت به تحقق آن تعهد بیشتری خواهید داشت.

منبع: The Systems Thinker

ثبت نام کنید و کتاب رایگان «هنر سیستمی اندیشیدن» را دریافت نمایید.

سایر مطالب تفکر سیستمی:

  1. در سیستم پیچیده دینامیک بال پروانه طوفان به پا می‌کند
  2. هر سیستم یک مجموعه است و نه بالعکس
  3. هدف، روح نا پیدای سیستم
  4. مراقب کوه یخ سیستم‌ها باشیم
  5. دشمن را ملاقات کردیم : خود ما! (قسمت اول)
  6. دشمن را ملاقات کردیم : خود ما! (قسمت دوم)
  7. مثال‌هایی از مقاومت در برابر سیاست
  8. مقاومت علی سیاست: اشکال در سیستم یا سیاست؟
  9. بازخور (فیدبک): دستان پشت پرده سیستم‌ها
  10. وبسایت‌هایی برای مطالعه تفکر سیستمی
  11. تفکر سیستمی: یک جهان‌بینی عملیاتی (قسمت اول)
  12. تفکر سیستمی: یک جهان‌بینی عملیاتی (قسمت دوم)
  13. تفکر در زمینه‌ی تفکر سیستمی: چطور می توانیم راحت تر به آن تجهیز شویم؟
  14. 7 مهارت اساسی اندیشیدن (ابزارهای تفکر سیستمی)
  15. تفکر سیستمی: چه چیزی؟ چرا؟ چه زمانی؟ کجا؟ وچطور؟
  16. تفکر سیستمی: نیاز رهبران برای رشد پایدار کسب و کار
  17. معرفی چند کتاب تفکر سیستمی
  18. مربی‌گری و تسهیل تفکر سیستمی در سازمان
  19. 6 گام سیستمی اندیشیدن در عمل
  20. چطور ساختار سیستمی را ببینیم؟
  21. تفکر دینامیک (پویا) چیست؟
  22. ماتریس استقرار چشم انداز: چارچوبی برای تغییرات بزرگ
  23. از تفکر رویداد محور تا تفکر سیستمی
  24. کلیپ تفکر سیستمی
  25. مدل ذهنی چیست؟
  26. مدل های ذهنی و مدل‌سازی دینامیک سیستم ها
  27. معرفی سه ابزار تفکر سیستمی تحت وب
  28. مسئولیت پذیری سازمانی : چطور جلوی یکی از سنگین‌ترین هزینه‌های سازمانمان را بگیریم؟
  29. سطوح مسئولیت پذیری سازمانی : درمانی برای پدیده‌ای خطرناک در سازمان
  30. تئوری‌پردازی برای خلق حلقه های علت و معلولی
  31. استفاده از نمودارهای حلقه علیت برای شفاف کردن مدل ذهنی
  32. شناسایی تاخیر ؛ چطور در سازمان در فرصت کمتر کار بیشتری انجام دهیم
  33. چرا معضل ترافیک کلانشهرها ساخت اتوبان و بزرگراه نیست؟
  34. معرفی تفکر سیستمی به سازمان ؛ چطور دیگران را با خود همراه کنیم؟
  35. عشق در تفکر سیستمی [ویدئو]: مثالی عملی در زندگی روزانه
  36. تفکر سیستمی و سازمان ناب : چطور تویوتا نوسانات بازار را در خود حل کرد
  37. تفکر سیستمی و چاقی : چرا گرسنگی راه لاغر شدن نیست؟
  38. تفکر سیستمی و اضافه وزن (2): سیستم بدن را بشناسیم و لاغر شویم
  39. نقطه اهرمی چیست؟ 12 نوع آن از دید تفکر سیستمی
  40. نقاط اهرمی در سیستم‌ها (1): معرفی سه نمونه آن
  41. نردبان استنتاج: چطور به کمک این مدل از سوء برداشت جلوگیری کنیم؟
  42. سطوح فهم از دید تفکر سیستمی: رویداد، الگو، ساختار و چشم‌انداز
  43. زبان تفکر سیستمی: چطور با تغییر زبان دنیا را واقعی‌تر ببینیم؟
  44. حلقه های علت و معلولی: سنگ بناهای سیستم‌های دینامیکی
  45. حلقه های علیت تا دیاگرام گرافیکی عملکرد : ابزار قدرتمند تفکر سیستمی
  46. تفکر سیستمی با راسل ایکاف [ویدئو]
  47. سیستم‌ها با راسل ایکاف [ویدئو]: چرا نظام سلامت و آموزش به ما ضرر می‌زنند؟
  48. تفکر ساختارمند : گله گاو شیرده و تیم فروش چه شباهتی به هم دارند؟
  49. سیستمی اندیشیدن چه ارتباطی به تیپ شخصیتی دارد؟
  50. مثالی از کاربرد تفکر سیستمی، در حل یک معضل اجتماعی
  51. مدلسازی سیستمی چه زمانی برای حل مشکلات مفید خواهد بود؟
  52. چطور با تفکر سیستمی دیدگاه‌های متفاوت را سر یک میز بنشانیم؟
  53. درس تفکر سیستمی از پیتر سنگه که نباید از دست بدهید [ویدئو]
  54. چطور از مدل های سیستمی برای پیشرفت سازمان خود استفاده کنیم؟
  55. دیالوگ چیست و چرا برای تفکر سیستمی ضروری است؟
  56. چطور نان تست می‌تواند مهارت تفکر سیستمی را تقویت کند؟ [ویدئو]
  57. چطور با تفکر سیستمی، تئوری و عمل را در مدیریت پیوند دهیم؟
  58. مثال کاربرد تفکر سیستمی: بررسی گام به گام حل یک معضل
  59. تکنیک شش‌ضلعی: چطور از ایده‌های اولیه به متغیرهای سیستمی برسیم
  60. تفکر سیستمی به روایت تصویر [ویدئو]

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *