تفکر سیستمی در سازمان ؛ چطور دیگران را با خود همراه کنیم؟

ممکن است کتاب پنجمین فرمان را خوانده باشید، در همایش‌هایی با نام‌های شبیه: “تفکر سیستمی در عمل” هم رفته‌اید و حتی با نرم‌افزار Vensim  چند مدل سازمانی را شبیه‌سازی کرده باشید.

هیجان‌زده هستید که تفکر سیستمی می‌تواند بسیاری از مشکلات شرکتی که در آن فعالیت می‌کنید را حل کند و پتانسیل زیادی برای کمک به سازمان فراهم کند. اما تا این متن را نخوانده‌اید تحمل کنید. چرا که در ادامه می‌خوانیم معرفی تفکر سیستمی در یک سازمان چه مسائلی می‌تواند داشته باشد و چطور آن‌ها را برطرف کنیم.

 

برای معرفی تفکر سیستمی به اعضای شرکت از کجا شروع می‌کنید؟ چطور می‌توانید همکاران و از همه مهم‌تر مدیر خود را به همین اندازه هیجان‌زده کنید؟ چطور به سازمانتان کمک می‌کنید در بلندمدت موفق باشد؟ اولین نموارهای سیستمی که با کمک افراد مختلف در سازمان ساخته شده‌اند چه زمانی تهیه خواهند شد؟

 

قبل از هر چیز لازم است که آرام باشید و نفسی عمیق بکشید. سپس این درس‌ها را که آموزگاری با 15 سال سابقه در این زمینه و در همکاری با شرکت‌های مختلف، تهیه کرده است را بخوانید تا مقدمات کار روشن‌تر شود:

 

درس اول: در ابتدای معرفی تفکر سیستمی مگر در مواقعی بسیار نادر، هرگز به مدیران خود نگویید که نیاز به فراگیری آن دارند

بیشتر مدیران ارشد افرادی بسیار عملگرا هستند، که تمرکز زیادی روی اهدافشان دارند. تفکر سیستمی برای آن‌ها در بهترین حالت ابزاری برای رسیدن به هدف است. به جای اینکه به مدیرتان بگویید با ابزارهای شما هماهنگ شود، بگویید آماده کمک برای رسیدن به اهدافش هستید، تا شانس بیشتری برای شنیده شدن داشته باشید.

 

به تمام صحبت‌هایشان گوش دهید و از میان حرف‌هایشان بفهمید که اهدافشان و مشکلات آن‌ها در رسیدن به این اهداف چه هستند. سوال بپرسید. کنجکاو باشید. البته نقش کنجکاوها را بازی نکنید که حرف بکشید؛ به جای آن واقعا کنجکاو باشید چرا که افراد معمولا تفاوت این رو را تشخیص می‌دهند و بر روی میزان درک خود شما هم تاثیر می‌گذارد.

وقتی به مشکلی اشاره کردند که تفکر سیستمی می‌تواند برایش کارساز باشد، از آن‌ها بپرسید آیا به یافتن راه حلی مشترک علاقه دارند. سپس راه را نشان دهید و حتی نیازی نیست که اصلا اسمی از تفکر سیستمی ببرید.

 

یک مثال مشابه: فرض کنید کامپیوتر شما مشکلی دارد و برای حل آن با بخش پشتیبانی تماس گرفته‌اید. به احتمال زیاد نمی‌خواهید تعمیرکار درباره تمامی جزئیات تکنولوژیک کارش توضیح دهد. فقط می‌خواهید مشکل شما را حل کند، همین حالا. این همان رویکردی است که مدیر شما نسبت به تفکر سیستمی خواهد داشت.

 

اگر برای مدیری نوآور کار می‌کنید که به نظر او استفاده از تکنولوژی و انجام شبیه‌سازی خیلی جذاب و مفید است، ممکن است دوباره وسوسه شوید که درباره تفکر سیستمی صحبت کنید. پس مراقب باشید. چرا که معمولا در شبیه‌سازی مدل‌های سازمانی کار با چنین مدیری عالی شروع می‌شود، اما مدیران دیگر سازمان که هم‌رده او هستند احتمالا چنین اشتیاقی ندارند و حین کار با آن‌ها نباید صحبتی درباره تکنولوژی مورد استفاده خود بکنید.

 

درس دوم: کارتان را در خلاً انجام ندهید

در فرآیند نرم معرفی تفکر سیستمی، مثلا در ابتدا شروع می‌کنید به پرسش از مدیران که بزرگترین مشکلشان چیست. آن‌ها هم می‌گویند و شما سر میز و کامپیوتر خود بر می‌گردید تا روی آن کار کنید. یک هفته بعد، دوباره به دفتر مدیر می‌روید تا داده‌های بیشتری بگیرید، و می‌شنوید که مشکل را دو روز پیش خودشان حل کرده‌اند.

وقتی هم می‌پرسید چکار کرده‌اند معمولا با راه‌حلی دم‌دستی و کوتاه مدت مواجه می‌شوید. به این معنی که در حدی مشکل را حل کرده‌اند تا بتوانند از آن عبور کنند و به سراغ مشکلات دیگری بروند که سر باز کرده بودند و فریاد کمک سر داده‌اند؛ هر چند که هیچ یک از این مشکلات با راه حلی اساسی حل نشده باشد.

 

در ابتدا ممکن است چند مرتبه با این موضوع مواجه شوید تا اینکه بالاخره رویکرد خود را تغییر دهید. یادتان باشد در صورت تغییر ندادن این روند، همواره مشغول کار روی مشکلی هستید که یک نفر روزی اعلام کرده بزرگترین مشکلش هست و دو روز بعد آن را حل می‌کند.

در چنین حالتی احتمالا درباره نقش و عملکرد خود در شرکت راضی نخواهید بود و امنیت شغلی بلند مدت خود را هم به خطر می‌اندازید.

 

اگر مدیری مشکل خود را به شما گفت، همراه او برای حل مشکل فعالیت کنید. اطلاعات مورد نیازتان را وقتی کنارش نشسته‌اید از او بگیرید و جنبه‌های کلیدی موقعیت را جلو چشمان خودش روی کاغذ بنویسید. از گفته‌های او به سرعت داده‌ها و تکه‌های نمودارهای انباره و جریان را استخراج کنید.

اگر نوع موضوع و موقعیت طوری است که باید یک گروه دور هم جمع شوند، اینکار را انجام دهید و از هر تکنیک تسهیل‌گری که می‌دانید برای کمک استفاده کنید.

 

به احتمال زیاد، مدل‌سازی جزئیات را خودتان باید انجام می‌دهید، اما هیچ وقت به طور طولانی خود را از مشارکت دیگران و دریافت داده‌هایشان به همراه راهنمایی و بررسی، محروم نکنید. قضاوت اینکه چقدر جدا بمانید با خودتان است، اما در بیشتر مواقع ارتباط چندبار در هفته ضروری است.

 

برای حفظ این آغوش باز در عین سرعت عمل، باید در مدلسازی تبحر یابید. اگر راحت نیستید که جلو مدیران خود و مشتریان داخلی کار کنید، و اگر نیاز دارید که زمان بیشتری را به مطالعه بگذرانید، سعی کنید کمک بگیرید. مثلا دوره‌هایی را بگذرانید، مشاوران را به سازمان بیاورید و یا با کسانی در شرکت همراه شوید که به شما کمک می‌کنند خدماتی که مشتریان داخلی سازمانی به دنبالش هستند، ارائه دهید.

ممکن است مشاوری را پیدا کنید که به شما کمک کند با هم ارزش مورد انتظار را بسازید و برسانید و در عین حال مهارت‌هایتان را افزایش دهید.

 

درس سوم: به داده‌ها احترام گذارید

ممکن است چنین سناریویی برای شما هم اتفاق بیفتند:

 

به توصیفی از یک مشکل گوش می‌دهید. در ذهن خود فرضیه‌ای برای دلیل رفتار توصیف شده تجسم می‌کنید. سپس وقتی با فرصت و حوصله بیشتر روی مدلسازی برای آن کار می‌شود، تا فرضیه ساخته شده را بیشتر بررسی کنید، می‌بینید هر چه تلاش می‌شود شواهد کمّی که صحت این فرضیه را تایید کند وجود ندارد.

پس از اندکی مقاومت احتمالا به این نتیجه خواهید رسید که این ایده را رها کرده و روی داده‌ها تمرکز کنید و از داستانی که داده‌ها تعریف می‌کنند منحرف نشوید.

 

به یاد داشته باشیم که داده به شکل‌های متفاوتی ظاهر می‌شود که همگی کمی نیستند.

 

درس چهارم: این چالش را برای خود ایجاد کنید که الگوها را ببینید و ساختارهای زیربنایی را شناسایی نمایید

یکی از وردهای تفکر سیستمی این است: رویدادها، جزئی از الگوها هستند و الگوها هم توسط ساختارها خلق می‌شوند. بیشتر افراد به رویدادها نگاه می‌کنند و تنها وقایع را می‌بینند. وقتی رویدادی توجهتان را جلب کرد، ببینید آیا قسمتی از یک الگو است.

اگر چنین بود به ساختاری فکر کنید که می‌تواند چنین رفتاری را بسازد (مانند رشد نمایی یا رفتار نوسانی). یک چشمتان هم به سیستم سازمانی باشد که آیا چنین ساختاری دارد یا خیر. سپس اصلاحاتی را در سیستم در نظر بگیرید که می‌تواند این رویدادهای تکرارشونده را بهبود بخشد. نهایتا فرضیات خود را  با یک مدل شبیه‌سازی ساده بیازمایید.

 

این رویکرد به شما کمک می‌کند خدمات موثر را سریع‌تر ارائه دهید، و مدیران نیز قدردان خواهند بود که می‌توانید مشکلاتشان را خوب و سریع حل کنید. قطعا یکی از راه‌های مهارت یافتن در شناسایی ساختارهایی که الگویی مشخص را خلق می‌کنند هم، خود شبیه‌سازی است.

 

چند سال پیش، مدیری بود که درباره روندهای پرخرجی و کم‌خرجی که به دنبال هم، در سازمانش رخ می‌داد صحبت می‌کرد. به نظر او این یک رویداد پرخرجی بود که چند ماهی طول می‌کشید، سپس متوقف می‌شد و بعد از آن دوباره یک دوره چند ماهه خرج زیاد رخ می‌داد.

در چنین حالتی یک نوسان ساده وجود دارد و باید به دنبال ساختاری باشیم که می‌تواند چنین رفتاری را ایجاد کند. وقتی می‌دانیم به دنبال چه هستیم، احتمالا سریع‌تر به ساختار آن خواهیم رسید و فرآیند یافتن مشکل ساختاری برای ارائه راهکار، آزمودن آن، بکارگیری آن برای تایید گرفتن و اجرای نهایی‌اش، بهینه‌تر طی می‌شود.

 

جالب این جاست که پس از استفاده از فرآیند پیشنهاد شده در دنیای واقعی، مخارج خارج از کنترل به میزان 95% کاهش یافت.

 

درس پنجم: به یاد داشته باشیم که تفکر سیستمی در نهایت قرار است به انسان‌ها کمک کند

فرقی ندارد مدل شما چقدر جذاب باشد، شما این کار را کرده‌اید که دنیا (یا سهم شما از آن) جای بهتری برای مردم باشد. اکثرا دوست نداریم به ما گفته شود چکار کنیم؛ بلکه دوست داریم در فرآیند تصمیم‌گیری برای اینکه چکار کنیم سهیم باشیم.

وقتی دیگران را هم دخیل می‌کنید و حقیقتا نشان می‌دهید قصدتان کمک کردن است، نه اینکه یک شاهکار تکنولوژیکی خلق کنید، افراد بیشتر ترغیب می‌شوند که دانسته‌های خود را که به شما کمک می‌کند به اشتراک گذارند و دست به دست هم دهند تا اجرایی موفقیت‌آمیز داشته باشید.

 

در مثال خرج کردن بیش از حد، مدلی ساخته شد و مدیریت نیز قانع گردید تا این رویکرد را امتحان کند. وقتی راه حل را اجرایی کردیم، تیمی به وجود آمد که به طور هفتگی نشستی داشتند تا روند پیشرفت را بررسی کرده و اصلاحات در خلال فرآیند را رهبری کنند. هرچند ساخت مدل و اجرای نرم‌افزاری آن توسط یک نفر انجام شد، اما سعی شد که تاثیر او برابر تاثیر سایرین باشد.

برای اینکه پیام برابری در خط مقدم حفظ شود، مسئولیت رهبری جلسات چرخشی تغییر می‌کرد تا کسی عقل کل به نظر نرسد.

 

درگیر کردن کل گروه کلید موقیت است؛ چرا که هر کس می‌داند حرفی برای گفتن دارد و ما هم کاری را می‌کنیم که در دنیای واقعی جواب داده است نه فقط کارهایی که در مدل به نظر درست هستند.

همه، از دستیاران مدیریت گرفته تا نمایندگان واحد مالی و مدیران متوجه شدند که این سیستم آمده است که به آن‌ها کمک کند کارهایشان را بهتر انجام دهند و سازمان هم موفق‌تر باشد. همچنین می‌دانستند که در جای جای مدل بینش و اطلاعاتشان به کار گرفته شده است تا فرآیند بهتری طی شود.

 

به همین خاطر می‌توان نیمی از موفقیت مدل سازی را به دانش حاصل شده از خود آن نسبت داد و نیم دیگر را نتیجه مشارکت افراد در کار دانست.

 

درس ششم: برنامه بلند مدت برای اصلاحات داشته باشید؛ تفکر سیستمی وقتی که به یک مدل رسیدید تمام نمی‌شود. مدل شما صرفا یک مدل است.

احتمالا هنگام اجرای راه حل با مشکلات پیش‌بینی نشده‌ای مواجه خواهید شد. چرا که مدل‌ها اعداد صریح ارائه می‌دهند؛ در حالی که زندگی خیلی آشفته است. بعضا مواقعی که آموزه‌های زندگی و مدل همگرا نیستند، تمایل پیدا می‌کنیم به سمت نتایج مدل پیش رویم.

 

فراموش نکنیم که همه چیز سازمان خود را در گرو اهمیت رویکرد سیستمی و فهم بازخورد گذاشته‌ایم. پس حالا نوبت ماست که با بازخورد کار کنیم: بازخورد از دنیای واقعی، گوش فرا دهیم، مشاهده و درک کنیم و سپس مشتاق باشیم که آنچه آموخته‌ایم را به کار ببریم.

 

شاید وقت آن رسیده است که نفس عمیق دیگری بکشیم، برخیزیم و در این راستا حرکت کنیم که سازمان و دنیای ما جایی بهتر باشد. برای معرفی تفکر سیستمی ، آن را نفروشیم؛ بلکه یک متفکر سیستمی باشیم.

 

سایر مطالب تفکر سیستمی:

  1. در سیستم پیچیده دینامیک بال پروانه طوفان به پا می‌کند
  2. هر سیستم یک مجموعه است و نه بالعکس
  3. هدف، روح نا پیدای سیستم
  4. مراقب کوه یخ سیستم‌ها باشیم
  5. دشمن را ملاقات کردیم : خود ما! (قسمت اول)
  6. دشمن را ملاقات کردیم : خود ما! (قسمت دوم)
  7. مثال‌هایی از مقاومت در برابر سیاست
  8. مقاومت علی سیاست: اشکال در سیستم یا سیاست؟
  9. بازخور (فیدبک): دستان پشت پرده سیستم‌ها
  10. وبسایت‌هایی برای مطالعه تفکر سیستمی
  11. تفکر سیستمی: یک جهان‌بینی عملیاتی (قسمت اول)
  12. تفکر سیستمی: یک جهان‌بینی عملیاتی (قسمت دوم)
  13. تفکر در زمینه‌ی تفکر سیستمی: چطور می توانیم راحت تر به آن تجهیز شویم؟
  14. 7 مهارت اساسی اندیشیدن (ابزارهای تفکر سیستمی)
  15. تفکر سیستمی: چه چیزی؟ چرا؟ چه زمانی؟ کجا؟ وچطور؟
  16. تفکر سیستمی: نیاز رهبران برای رشد پایدار کسب و کار
  17. معرفی چند کتاب تفکر سیستمی
  18. مربی‌گری و تسهیل تفکر سیستمی در سازمان
  19. 6 گام سیستمی اندیشیدن در عمل
  20. چطور ساختار سیستمی را ببینیم؟
  21. تفکر دینامیک (پویا) چیست؟
  22. ماتریس استقرار چشم انداز: چارچوبی برای تغییرات بزرگ
  23. از تفکر رویداد محور تا تفکر سیستمی
  24. کلیپ تفکر سیستمی
  25. مدل ذهنی چیست؟
  26. مدل های ذهنی و مدل‌سازی دینامیک سیستم ها
  27. معرفی سه ابزار تفکر سیستمی تحت وب
  28. مسئولیت پذیری سازمانی : چطور جلوی یکی از سنگین‌ترین هزینه‌های سازمانمان را بگیریم؟
  29. سطوح مسئولیت پذیری سازمانی : درمانی برای پدیده‌ای خطرناک در سازمان
  30. تئوری‌پردازی برای خلق حلقه های علت و معلولی
  31. استفاده از نمودارهای حلقه علیت برای شفاف کردن مدل ذهنی
  32. شناسایی تاخیر ؛ چطور در سازمان در فرصت کمتر کار بیشتری انجام دهیم
  33. چرا معضل ترافیک کلانشهرها ساخت اتوبان و بزرگراه نیست؟
  34. معرفی تفکر سیستمی به سازمان ؛ چطور دیگران را با خود همراه کنیم؟
  35. عشق در تفکر سیستمی [ویدئو]: مثالی عملی در زندگی روزانه
  36. تفکر سیستمی و سازمان ناب : چطور تویوتا نوسانات بازار را در خود حل کرد
  37. تفکر سیستمی و چاقی : چرا گرسنگی راه لاغر شدن نیست؟
  38. نقطه اهرمی چیست؟ 12 نوع آن از دید تفکر سیستمی

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *