همه چیز به یکدیگر متصل است. اسبی می‌افتد و یک سپاه شکست می‌خورد. میوه‌ای در آب سقوط می‌کند و کل سطح آب موّاج می‌شود. پروانه‌ای در برزیل بال می‌زند و در امریکا طوفان به پا می‌شود.
استعاره‌هایی از این دست استفاده می‌شوند تا بتوانیم تئوری سیستم‌ها را توضیح دهیم. تا حدودی هم در این راستا موثر هستند. بسیاری از مردم ایده مرتبط بودن عناصر عالم و اهمیت رویکردی کل‌نگر را هوشمندانه درک می‌کنند.
اما برای برخی دیگر چنین مفهومی به نظر خیلی ساده است و به همین خاطر ارزش آن را نادیده می‌گیرند. برای چنین افرادی داشتن فهمی از تفکر سیستم در قالب استعاره، لزوما منجر به اقدام یا یکپارچه شدن مفهوم در زندگی روزمره نمی‌شود.
با این حال نیازی نیست درکی عمیق از تئوری سیستم‌ها داشته باشیم تا رفتارهای فردی و اجتماعی ما را تحت تاثیر قرار دهد. نکته ضروری این است که برخی عناصر تفکر سیستمی را به طور مستقیم به اقدامات مورد نظر متصل کنیم. در این مطلب پیشنهاد می‌کنیم که چطور افراد و سازمان‌ها می‌توانند چهار مدل را به کار گیرند تا از تفکر به اقدام برسند.
۱- استعاره کوه یخ (iceberg metaphor) کمک می‌کند علت‌های رویدادها و الگوها را جست‌جو کنیم
۲- تحلیل میدان نیرو (force field analysis) ابزاری تصویری را برای فهمیدن عواملی فراهم می‌کند که سازمان را در یک «شبه تعادلی» نگه می‌دارد. همچنین موضوعاتی که در هر فرآیند تغییری مطرح هستند.
۳- اسپایدرگرام (spidergram) بر روی ارتباطات داخل یک سیستم تاکید می‌کند.
۴- نمودارهای رفتار بر اساس زمان (behavior over time graphs) توجه را به سمت آثار بلندمدتی جلب می‌کند که اقدامات در سازمان‌ها دارند.
کوه یخ (ماجرا بزرگتر از آن است که فکرش را می‌کنید)
کوه یخ یکی از پرکاربردترین مدل‌ها برای توصیف تفکر سیستمی است. با وجود فیلم‌هایی نظیر «تایتانیک»، بسیاری از افراد تشخیص می‌دهند که بیشتر حجم یک کوه یخ زیر آب است و دیده نمی‌شود.
نویسندگان مختلف مدل کوه یخ را دارای سه تا شش سطح می‌دانند؛ ما از مدل چهار سطحی استفاده می‌کنیم.
در مدل کوه یخ، قسمتی از ساختار که بالای سطح است، معرف یک رویداد می‌باشد. یک زن جوان بعد از رساندن کودک خردسالش به مهدکودک، یک ساعت دیر به محل کار می‌رسد. سپرست او این دفعه می‌پذیرد و او را درک می‌کند. در سطحی عمیق‌تر از بررسی‌ها، الگوهایی از رویداد یا «روندها» نمایان می‌شود.
مادر درست در همین روز در یک هفته بعد هم دیر می‌رسد سر کار. باید در چنین مورد یا موارد مشابهی از خود بپرسیم آیا این دو رویداد هر یک منحصر به فرد هستند یا الگویی از رفتار در حال ظهور است.
زیر سطح روند، ساختار وجود دارد. زیربنایی که رفتار مشاهده شده در بالای هرم را پشتیبانی یا تولید می‌کند.
در مورد مادر شاغل، ممکن است او به این خاطر دیر می‌رسد که سازمان قوانین سفت و سختی برای حضور کارکنان دارد. این سیاست‌ها ممکن است کاری به این نداشته باشند که مراکز نگهداری کودک چه زمان شروع به کار می‌کنند.
ممکن است سیاست موثرتر این باشد که به کارمندان اجازه دهد ساعات منعطفی برای کار کردن داشته باشند؛ یا برخی روزها کارهای خود را داخل خانه انجام دهند.
در سازمان‌ها معمولا ساختارها توسط سیاست‌ها و رویه‌ها تعیین می‌شود.
در سطح پایین‌تر، مدل‌های ذهنی ما (و افرادی که پیش از ما در سیستم بوده‌اند)، ساختار ایجاد شده و نحوه ادراک ما از سطوح بالاتر کوه یخ را تشکیل می‌دهند.
آیا شرکت بر اساس حس اعتماد نسبت به کارکنان ساخته شده است؟ یا مدیریت حس می‌کند باید مدام کارمندان و کارگران را کنترل کند تا مطمئن شود به اندازه پولی که می‌گیرند کار می‌کنند؟ آیا زمان حضور مهم‌تر از کارایی است؟
چنین نگرش‌هایی سیاست‌های سازمان را تحت تاثیر قرار می‌دهد و در نهایت اثر آن را بر نحوه رفتار با کارکنان (مثل آن‌هایی که کودک دارند) خواهیم دید.
به ازای هر سطح که پایین‌تر می‌رویم، فهم عمیق‌تری از سیستم مورد بررسی پیدا می‌کنیم و برای ایجاد تغییر اهرم قوی‌تری در دست داریم.
مثلا پاسخ بسیاری از جوامع را در امریکا نسبت به وقایع ۱۱ سپتامبر در نظر بگیرید. درست بعد از این تراژدی، گروه‌های مختلفی اسپانسر رویدادهایی شدند که در آن مهاجران را حمایت می‌کنند و در آن شعار «ما دنیا هستیم» سر می‌دادند. همچنین تلاش می‌کردند، در این زمان غم و اندوه ملی، کارهای دلگرم‌کننده انجام دهند.
چنین رویدادهایی زیبا بودند، اما تاثیر بلند مدت اندکی داشتند. اگر برنامه‌ریزان آن مدل کوه یخ را برای فرآیند استفاده به کار می‌بردند، با این سوال ساده شروع می‌کردند: «آیا دوباره چنین کاری خواهیم کرد؟ آیا باید یک رویداد سالیانه باشد؟»
سوالات دیگر در مدل عمیق‌تر می‌شود.
– چطور این موضوع را در طول سال هم در ذهن مردم نگه داریم؟
– آیا راه‌های دیگری هم برای یکپارچه کردن مهاجران در جامعه امریکایی وجود دارد؟
– چطور خانواده‌های بومی را به جدیدترها متصل کنیم؟
– چکار کنیم تا ذهن امریکایی‌ها طوری باز شود که بتوانند مزایایی تنوع ایجاد شده توسط ورود مهاجران را ببینند؟
چنین کاوشی می‌تواند به راه‌اندازی کارگاه‌هایی ختم شود که در آن فهم بین فرهنگی در میان افراد شکل می‌گیرد.
همانطور که دیدیم گروه‌ها می‌توانند از مدل کوه یخ استفاده کنند تا برنامه‌ریزی خود را بهبود دهند و تفکر سیستمی را با فرآیند یکپارچه کنند. دفعه بعدی که در طراحی یک رویداد درگیر بودید، از خود بپرسید که آیا در حال برنامه‌ریزی برای یک رویداد هستید یا یک حرکن ادامه‌دار.
۲- تحلیل میدان نیرو (در حال از دست دادن تعادلم هستم)
رویکرد مفید دیگری برای عمیق شدن در نحوه سیستمی اندیشیدن، تحلیل میدان نیروهای سیستم است که کِرت لوین (Kurt Lewin) مبتکر آن بوده است.
تحلیل میدان نیرو (Force Field Analysis: FFA) ابزاری شناخته شده برای آزمودن تغییر است. مدل این سوال را مطرح می‌کند: «چه نیروهایی در کار هستند که احتمال ایجاد تغییر را افزایش می‌دهند و چه نیروهایی مانع این تغییر می‌شوند؟» این چارچوب، دیدگاه سیستمی از یک موضوع فراهم می‌کند.
مفهوم ساده است؛ در هر لحظه، سازمان در حال تعادل است. به خاطر اینکه تعادلی بین نیروهای مخالف برقرار شده. بدون این تعادل، عملیات نمی‌تواند با سرعت معمول خود پیش رود.
وقتی ایده جدیدی برای تغییر نحوه فعالیت سازمان مطرح می‌شود، تهدیدی در جهت بر هم زدن تعادل خواهد بود. اما نیروهایی که حافظ وضع موجود هستند، کار را برای ایجاد ریشههای تغییر دشوار می‌کنند. مدل FFA راهی کاربردی برای نمایش این دینامیک فراهم می‌کند.
مثلا موضوع کاغذبازی سازمانی را در نظر بگیرید. وقتی مدیری در یک آموزشگاه عالی ادعا می‌کند که: «باید عملیات را ساده کنیم و تا حد امکان کاغذبازی‌ها را کاهش دهیم»، احتمالا همهمه تایید را از دیگران می‌شنوید. اما تغییری رخ نمی‌دهد.
چرا؟ FFA می‌تواند فهمی از وجود سیستم و دلیل حضور مقاومت علیه سیاست و تغییر ارائه کند.
نیروهایی را در نظر بگیرید که مخالف چنین تغییری هستند. برای مثال، واحد مالی در تلاش است تا تضمین کند دپارتمان‌ها مقادیر مشخصی از بودجه را به خوبی استفاده می‌کنند. به مین خاطر هر هزینه بالای ۱میلیون تومان را باید یکی از اعضای دارای صلاحیت امضا کند.
این موسسه باور دارد که یک موسسه دیگر چنین استانداردی را رعایت نمی‌کند، به همین خاطر بر روی دریافت مدارک کاغذی اصرار می‌کنند که با دانشجویان سروکار دارد. مدیران مجموعه که هیچ آموزشی در خصوص فرآیندها و رویه‌های سازمانی ندیده‌اند، در دنبال کردن برخی فرآیندهای اجباری ناموفق عمل می‌کنند. چنین چیزی باعث بی‌اعتمادی مدیریت کل می‌شود و او هم پافشاری خود را بیشتر می‌کند.
در چنین مواقعی معمولا مدیریت ارشد تلاش می‌کند با صدور ابلاغیه و حتی تهدید، به زور تغییر ایجاد کند. همانطور که می‌توان پیش‌بینی کرد، استفاده از اهرم‌های فشار، معمولا به مقاومت بیشتر ختم می‌شود.
راهی بهینه‌تر برای حل مسئله این است که نیروهای موجود در تعادل را لیست کنیم که مانع شکل‌گیری ریشههای تغییر می‌شوند.
– آیا موقعیت شخصی در موسسه وابسته به این است که چه تعداد تصمیم را او امضا و تایید می‌کند؟ اگر چنین است چطور می‌توانیم آن را تغییر دهیم؟
– آیا اعضای جدید به خوبی در کار با مدارک آموزش دیده‌اند؟ اگر نه چرا؟
– سیاست‌های مختلف چطور وضعیت موجود را حفظ می‌کنند؟
– این نیروها از کجا آمده‌اند؟
– چه کار می‌توان کرد که نیروهای مقاوم حذف شوند، یا آن‌ها را به نحوی منحرف کرد که تغییر مورد نظر را حمایت کنند؟
هر سوال فهم ما را درباره سیستم، توسعه می‌دهد و روش‌های جدیدی را برای حمایت از تغییر، ممکن می‌سازد.
اسپایدرگرام (نه اسپایدرمن!)
استعاره دیگری برای توصیف تفکر سیستمی، تار عنکبوت است. آقای فریتجف کاپرا (Fritjof Capra) در کتاب شبکه زندگی (The Web of Life)، تار عنکبوت را به عنوان استعاره مرکزی برای توصیف به هم پیوستگی کل حیات روی زمین، استفاده می‌کند. یک تداخل در نقطه‌ای از تار، تاثیری دارد که به تمامی نقاط می‌رسد. چنین چیزی در سیستم‌های انسانی هم صادق است.
به کارگیری این استعاره سیستمی برای موضوعات سازمانی، از طریق اسپایدرگرام ساده است. اول تغییر ابتدایی یا فرآیندی که می‌خواهید اصلاح شود را در مرکز تار بگذارید. سپس نخ‌ها را به سمت خارج رسم کرده و به گره‌هایی متصل کنید که معرف نقاط مهم شبکه هستند.
در هر گره واحد یا فرآیندی را در سازمان تعیین کنید که تحت تاثیر تغییر قرا می‌گیرد. ذهن خود را آزاد کنید تا تا حد امکان گره‌ها شناسایی شوند. سپس بر روی هر نخ که مرکز را به یک گره متصل می‌کند، تاثیر بالقوه‌ای را درج کنید که اقدام شما می‌تواند بر روی گره داشته باشد.
مثلا واحد پذیرش یک بیمارستان را در نظر بگیرید. مدیرعامل اعتقاد دارد که هیچ مراجعی نباید برای هیچ کاری در صف بایستد. اعضای تیم پذیرش بیمارستان از فواید چنین چیزی آگاه هستند و با چنین رویکردی موافقت می‌کنند.
همچنین می‌خواهند بار کاری خود را کم کنند. به همین خاطر وقتی زمان تخصیص بودجه می‌شود، درخواست ایجاد دو جایگاه شغلی جدید را می‌دهند. از نظر آن‌ها چنین کاری اصولی و درست است.
در به کار گیری اسپایدرگرام، درخواست تیم مدیریتی را در مرکز شبکه تار می‌گذاریم. حالا گره‌ها چه مواردی هستند؟ بودجه بیمارستان، دپارتمان‌های دیگری که به خاطر افزایش هزینه و ظرفیت واحد پذیرش تحت تاثیر قرار می‌گیرند (مثل واحد منابع انسانی و مالی) و رضایت مشتریان.
گام بعدی نوشتن عوارض پیش‌بینی شده‌ای است که تخصیص دو جایگاه شغلی اضافه به بخش پذیرش، بر روی گره‌ها خواهد داشت.
– آیا واحدهای دیگر هم درخواست نیرو اضافه خواهند کرد؟
– آیا حجم کاری در واحد سوابق به حدی زیاد می‌شود که در خدمت‌رسانی به بیماران وقفه ایجاد شود؟
– آیا ابزارهای دیگری برای حل مشکل وجود دارد؟ مثل فرستادن مدارک برای بیماران، پیش از اینکه به بیمارستان مراجعه کنند.
اسپایدرگرام به این پاسخ نمی‌دهد که آیا باید به درخواست واحد پذیرش پاسخ مثبت داده شود یا خیر. با این حال کمک می‌کند ارتباطات بینابینی را شناسایی کنیم و تاثیر احتمالی تغییر را بر روی واحدها و فرآیندها مشخص نماییم.
استفاده از اسپایدرگرام استراتژی بسیار کاربردی از تفکر سیستمی است که به سازمان‌ها کمک می‌کند «تصویر بزرگ» را ببینند. در این صورت از بهینه کردن قسمت‌های محدود و غافل شدن از سایر قسمت‌ها جلوگیری می‌شود و حمایت واحدهای مختلف را جلب می‌کند.
منبع: The Systems Thinker
نمودارهای رفتار در طول زمان (نمایی طولانی)
تفکر کوتاه مدت منجر به اقدامات در سطح رویداد می‌شود (همانطور که در مدل کوه یخ گفتیم). تعداد عمل‌ها در یک ماه، تعداد ثبت نام در ترم پاییز و سود فصلی همگی مثال‌هایی از تفکر کوتاه مدت هستند.
اگر افراد این تکه‌های داده را در طول زمان ببینند، صرفا با اعداد سال‌های پیش مقایسه می‌کنند. سپس برری را با این سوال شروع می‌کنند که «آیا در حال رشد هستیم؟ البته این بررسی اعداد معمولا تلاشی است برای اینکه تقصیر را گردن یک نفر بیاندازند.
رویکرد سیستمی تشویق می‌کند به داده‌های بیشتری در مدت زمان بلندتر نگاه کنیم. کار را با تحلیل روندهای مرتبط و الگوهای رفتاری شروع می‌کند که ممکن است بر روی اعداد مورد بررسی تاثیر داشته باشد.
گراف‌ها شامل داده‌های تاریخی و داده‌های پیش‌بینی شده یا دلخواهی می‌شود که پس از یک مداخله در سیستم ایجاد می‌گردد. لازم نیست این نمودارها دقیق باشند، بله باید روندهایی را معرفی کنند که اتفاق افتاده است یا پیش‌بینی می‌شود اتفاق بیفتد.
اگر این نمودارهای رفتار درطول زمان جدی گرفته شوند، می‌توانند ابزاری را برای فهم جریان اتفاقات فراهم کرده و بحث درباره گذشته و آینده را غنی‌تر کنند.
مثال کاهش ثبت‌نام در واحدی از یک موسسه آموزشی را در نظر بگیرید. مدیریت این کاهش را می‌بیند و با ناامیدی تمام مسئول آن را احضار می‌کند. «چه اتفاقی داره میفته؟ چرا اساتید کارشون رو درست انجام نمیدند؟»
مسئول واحد به سرپرست انتقال می‌دهد و او هم به گزینش می‌گوید. سپس مسئول گزینش یادآوری می‌کند قرار بود استانداردهای پذیرش ارتقا پیدا کند و وضعیت کارکنان هم به تبع آن بهتر شود.
با نگاه به الگوهای ثبت‌نام دانشجویان در موقعیت‌های مشابه، مدیریرت متوجه می‌شود هنگام ثبت نام ابتدا آمار کاهش می‌یابد و سپس بیشتر می‌شود. چنین چیزی هم روی همه فشار اورده است.
گراف رفتار در طول زمان برای یک کسب‌وکار محلی نشان می‌دهد که در ابتدای عرضه یک محصول، استقبال عالی وجود داشته و بعد از مدتی سرعت فروش کم شده است. وقتی مدیران اطلاعات جمعیت‌شناختی خریداران را نگاه می‌کنند، متوجه می‌شوند بسیاری از افراد پیر و بازنشسته که باعث موفقیت اولیه آن‌ها شده بودند، از منطقه رفتند یا فوت شدند.
برای افزایش فروش احتمالا نیاز دارند بازاریابی را به افراد جوانتر معطوف کنند و یا حتی در محصول تغییر دهند.
نمودار کردن روندها در صعود و نزول متغیرهای متعدد (ثبت‌نام و اقتصاد محلی در تحصیلات تکمیلی، فروش و معرفی محثول جدید در تولید و موارد دیگر)، کمک می‌کند بحث‌هایی ایجاد شود که منجر به فرضیه‌پردازی و فهم عمیق‌تر می‌شود. چنین چیزی به مرور تبدیل به قسمتی از فرآیند استراتژی کلی خواهد شد.
شروع دوباره
مدیران پر مشغله‌ای که تصور می‌کنند تفکر سیستمی جالب است اما ارزش محدودی دارد، در حال نادیده گرفتن ابزار مهمی برای تغییر هستند.
وقتی کل سیستم در نظر گرفته نشود، ممکن است بهترین برنامه‌ها هم شکست بخورد. مدیران در هر نوع سازمانی می‌توانند از چنین استعاره‌هایی که به فهم عمیق‌تر سیستم کمک می‌کند، به نفع سازمان خود استفاده کنند. در چنین حالتی مفاهیم را کار و زندگی می‌کنند و اقدامات خود را در راستای بهبودهای مستمر قدرت می‌بخشند.
