تفکر سیستمی و سازمان ناب : چطور تویوتا نوسانات بازار را در خود حل کرد

چه رابطه‌ای بین تفکر سیستمی و ناب بودن سازمان وجود دارد؟ این سوال جالبیست که پاسخ ساده‌ای ندارد. چرا که صحبت از دو رویکرد بسیار متفاوت است. یکی فلسفه‌ای است با مجموعه‌ای از ابزارها و دیگری یک راهکار کاملا عملی.

 

با دیدی وسیع‌تر، تفکر سیستمی چارچوبی است برای در نظر گرفتن طبیعت به هم پیوسته سیستم‌ها. همچنین یک ابزار تفکر است، که به ما کمک می‌کند به تاثیر حلقه‌های بازخورد روی رفتار سیستم نگاه کنیم؛ علاوه بر این موقعیت‌های خاصی را تحلیل می‌کند تا رفتارهای گیج کننده و خلاف شهود سیستم‌ها را توصیف نماید. و به طراحی اقداماتی برای مداخله در کار سیستم می‌پردازد که تا حد امکان عواقب ناخواسته به همراه نداشته باشد.

 

از طرف دیگر ناب بودن کاملا یک رویکرد عملیاتی است نه یک فلسفه. همچنین مبنایش این است که بدانیم چطور افراد را آموزش دهیم که فرآیندهای کاریشان را خود در راستای رضایت مشتری و مدیریت هزینه، با حذف ضایعات بهبود دهند. معمولا از تایچی اونو (Taiichi Ohno) به عنوان یکی از افراد کلیدی در توسعه رویکرد ناب، چنین سخنانی را می‌شنویم:

“با چشم‌هایتان نگاه نکنید، با پاهایتان بنگرید. با سر خود فکر نکنید، با دست‌هایتان بیاندیشید.” به عنوان یک نهضت عملگرا، ناب در مقابل تفکر انتزاعی و عمومی‌سازی قرار دارد.

 

هر چند که تفکر سیستمی و سازمان ناب در دو سطح متفاوت کاربرد دارند، اما نباید فراموش کنیم که مکمل یکدیگر هستند و هر دو بر اساس بینش مشابهی بنا شده‌اند. فهم نگرش سیستمی به طور چشمگیری منحنی یادگیری تکنیک‌های ناب را ارتقا می‌دهد.

وقتی پیش از مطالعه تکنیک‌های ناب، با مفاهیم تفکر سیستمی و شبیه‌سازی‌های دینامیک سیستم کار کرده باشید، کاربردها و اهدافی را در آن خواهید دید که از چشم سایرین پنهان می‌ماند.

 

از طرفی وقتی صرفا نگرش سیستمی کار کرده باشید و از شما بخواهند مفاهیم آن را در اعمال روزمره سازمانی به کار ببرید، علی‌رغم با تجربه بودن ممکن است سرگردان شوید. درحالی که ترفندهای ناب می‌توانند راه‌هایی را برای استفاده از تفکر سیستمی در این امور ارائه دهند.

یکی از دلایل آن حضور راهکارهای ناب برای چندین دهه است و اینکه بر روی عملی کردن آن‌ها بسیار کار شده است.

 

در نهایت: بدون فهمی از تفکر سیستمی سخت است که ناب را به درستی متوجه شویم و بدون استفاده از تکنیک‌های ناب بودن، دشوار است که تفکر سیستمی را طوری تبدیل به یک واقعیت روزمره کنیم که به مرور سیستم را ارتقا دهد.

 

اثر شلاقی: وقتی نوسانات در طول زنجیره تامین بزرگ و بزرگتر می‌شوند

برای شفاف‌تر شدن موضوع به یکی از ابعادی می‌پردازیم که در دل هر دو نهضت بوده است: دینامیک سیستم‌های زنجیره تامین و تولید به هنگام  (Just in Time).یکی از کاربردهای اولیه تفکر سیستمی، مدلسازی جی فارستر از اثر شلاقی در یک زنجیره تامین بود (که به اثر فارستر هم شناخته می‌شود).

هر کس که بازی معروف توزیع نوشابه را بازی کرده باشد می‌داند که تغییرات اندک در تقاضای مشتری، می‌تواند در طول زنجیره تامین تشدید شود و ناپایداری‌های بسیاری را در سفارشات روزانه خرده‌فروشان، عمده فروشان و کارخانه‌های تولیدی بوجود آورد (با نزدیک‌تر شدن به تولید کننده، دامنه نوسانات بیشتر می‌شود).

 

تامین کنندگان بر اساس پیش‌بینی‌ها کار می‌کنند، چون نمی‌توانند ترکیب محصول یا ظرفیت تولید آن را به سرعت تغییر دهند. جالب اینجاست که معمولا پیش‌بینی‌هایشان اشتباه است. از دریچه تفکر سیستمی، عامل اصلی اثر شلاقی، تاخیر در حلقه جریان اطلاعات است.

از آن‌جایی که تامین کنندگان نمی‌توانند ببینند چه اتفاقی در نقطه نهایی حضور مشتری در حال رخ دادن است، پیش‌بینی‌ها را بر اساس اطلاعاتی انجام می‌دهند که از مشتریان مستقیمشان به آن‌ها می‌رسد (مثلا کارخانه از عمده فروش مستقیم خود اطلاعات می‌گیرد)، و انحراف و تاخیر هم در این اطلاعات اجتناب ناپذیر است.

 

امروز دیگر اثر شلاقی شناخته شده است و در بسیاری از سیستم‌های زنجیره تامین، تلاش‌هایی شده تا آن را تعدیل کنند (عموما با استفاده از سیستم‌های کامپیوتری پیچیده و حرفه‌ای). متاسفانه نیم قرن پس از اینکه آقای فارستر این معضل را توضیح داد، اثر شلاقی هنوز وجود دارد و مشکل‌آفرین است.

اگر به عنوان یک تامین کننده در لایه‌های ابتدایی زنجیره تامین فعالیت کرده باشید به خوبی این موضوع را تجربه کرده‌اید.

 

در دهه 30 میلادی کیچیرو تویودا (Kiichiro Toyoda) موسس کمپانی تویوتا موتور، رساله‌ای نوشت که در آن عبارت به هنگام (Just in Time) را ابداع کرده بود. او توضیح داده بود که چطور هر ایستگاه فرآیند مونتاژ باید فقط هر چه مورد نیاز است را، در زمانی که نیاز است، و به مقدار مورد نیاز، تولید کند.

به عبارت دیگر او درمانی برای اثر شلاقی ارائه کرد که گریبان‌گیر فعالیت‌ها در تویوتا بود.

 

سایر تولید کنندگان خودرو این اثر را با ایجاد انبارهای عظیم بهبود بخشیدند. اما تویوتا که از نظر مالی در اوایل فعالیت خود در مضیقه بود، مدام به دنبال راه‌های عملی می‌گشت که بتواند محصولات مورد درخواست مشتریان را با حداقل موجودی انبار تامین کند. درواقع عدم توانایی در احداث انبارهای بزرگ، زمینه‌ساز این شیوه تولید و همچنین حذف اثر شلاقی شد.

 

در خلال جنگ جهانی دوم که بسیاری از عملیات اجرایی تویوتا به دست دولت افتاد، تلاش‌های اولیه شرکت برای تولید به هنگام و بسیاری از نوآوری‌های دیگر رها شدند. در دهه 50 و 60 میلادی، مهندسین تویوتا تلاش خود را برای تحقق بخشیدن به تولید به‌هنگام از سر گرفتند. به همین خاطر به ایده سوپر مارکت متوصل شدند.

 

استراتژی سوپرمارکت: تامین به تعداد مورد نیاز، در زمان مورد نیاز

مفهوم سوپر مارکت ایده‌ای انقلابی بود (و همچنان به طور عجیبی هست). هر فرآیندی در زنجیره تامین، انباری مخصوص برای محصول آماده شده خودش  دارد (به جای ارسال آن‌ها به انبار عمومی که متعلق به سیستم است) و در آنجا مثل قفسه سوپرمارکت در محلی ثابت با چیدمانی مشخص می‌ماند.

در فرآیند بعدی از زنجیره تامین، مشتریِ آنچه آماده شده است می‌آید و آن‌چه را که نیاز دارد، درست زمانی که نیاز دارد و به مقداری که نیاز دارد می‌گیرد. سپس در عملیات تولید هرچیزی که مصرف شده است دوباره جایگزین می‌شود، و نه بیشتر.

 

در تلاش برای رسیدن به این نظم (که به طور گمراه‌کننده‌ای ساده به نظر می‌رسد)، تویوتا بر مشکلات رام نشدنیِ متعددی پیروز شد که بسیاری از سازمان‌های صنعتی تا به امروز نتوانستند از پس آن برآیند:

 

  • اول؛ تغییرات در سمت مشتری بود، که هم تعداد کلی سفارشات را شامل می‌شد، هم در ترکیب محصولات مشخص و قطعات مربوط به آن‌ها (مدل خودرو، امکانات اضافه و …). برای اجتناب از اثر شلاقی، تویوتا باید یاد می‌گرفت که چطور تغییرات را تعدیل و روان کند. آن هم با مجموعه‌ای از برنامه‌ریزی‌ها و استفاده هدفمند از قطعات نهایی شده: این راهکار با نام سطح‌بندی (Leveling) شناخته می‌شود.

 

  • دوم؛ اینکه قادر باشیم آنچه برداشته شده است را بازتامین کنیم و در عین حال تهیه قطعات متعددی را با تجهیزات یکسان انجام دهیم، نیازمند انعطاف‌پذیری است که بسیار فراتر از میزان قابل ارائه در فرآیندهای معمول صنعتی می‌باشد. فرآیندهای صنعتی طوری طراحی شده‌اند که قطعات را بهینه کنند، نه سیستم را، و ماشین‌ها عموما راحت کار می‌کنند اما به دشواری تغییر می‌کنند. تویوتا باید یاد می‌گرفت که به طور مداوم و بدون زحمت، قطعات یا توالی‌ها را تغییر دهد، تا بتواند سیستم سوپرمارکت خود را سرپا نگه دارد. به همین خاطر بیش از 60 سال بعد، هنوز شرکت در حال بهتر کردن آن است.

 

کارت‌های کنبان (Kanban) : شکست نوسانات با متعادل کردن خط تولید

در فرآیند توسعه این توانایی، تویوتا متوجه شد اطلاعاتی که فرآیند تولید دریافت می‌کند، اهمیتی حداقل برابر توانایی او در تحویل سفارش دارد. که این یعنی تفکر سیستمی. شرکت کار خود را با تمرکز روی تاثیر حلقه‌های بازخورد، روی زمان آماده شدن محصول شروع کرد.

یعنی بازه زمانی بین دریافت سفارش از مشتری تا دریافت وجه توسط شرکت؛ که زمان تولید و انبارداری را هم در بر می‌گیرد. این بازه معیار خوبی از تاخیرهایی در زنجیره است که ناپایداری را بوجود می‌آورند.

 

تویوتا روش منحصربفردی را توسعه داد که تحلیل جریان مواد و اطلاعات نام داشت. تا تصویری از اینکه جریان اطلاعات کجا و چطور بر فرآیند اثر می‌گذارد ارائه دهد. این تکنیک در خارج تویوتا و در کتاب پرفروش یادگیری دیدن (Learning to See)، نقشه برداری از جریان ارزش نام گرفت.

 

در فروشگاه‌ها اطلاعات روی کارت‌های مقوایی ثبت می‌شود (که کنبان نام دارد) و نمادی از دستورالعمل‌های تولید یا استفاده از محصولات است. هیچ دسته از محصولاتی امکان جابجا شدن ندارد مگر بعد از ثبت روی یک کارت کنبان؛ هیچ قطعه‌ای هم بدون دستورالعمل بر روی کنبان امکان تولید ندارد.

 

برای مهندسین تویوتا رابطه بین سطح‌بندی (روان کردن تغییرات تقاضا) و کنبان (دستورالعمل‌های تولید) شهودی است، اما برای یک شاهد بیرونی فهمیدن آن سخت است. افرادی که بازدید از کارخانه تویوتا در دهه 80 میلادی را به خاطر دارند، دیده‌اند و خوانده‌اند که چطور برای تولید مدل‌های متعدد خودرو روی یک خط و در عین حال حفظ انعطاف‌پذیری تلاش می‌کردند.

 

به جای برنامه‌ریزی تولید دسته‌ای یک مدل مشخص، طوری مدل‌ها را ترکیب می‌کردند که هیچ دو خودرو پشت‌سرهمی از یک مدل نبودند. درواقع خودرویی با کار بیشتر را با خودرو ساده‌تر همراه می‌کردند تا کل چرخه عملیات متعادل شود. آن هم به کمک همین تکنیک کنبان.

 

اما کاربرد کنبان در این فرآیند چیست؟ در واقع توالی اتوموبیل‌ها به نحوی محاسبه می‌شود که کارت‌های کنبان به طور سطح‌بندی شده به دست تامین‌کنندگان برسد. با همین ترفند آن‌ها از انتقال تغییرات تقاضا به تامین کننده جلوگیری می‌کردند. مدیران تلاش داشتند طوری خط مونتاژ نهایی را برنامه‌ریزی کنند که تامین کننده هر قطعه، با ثبات‌ترین درخواست‌های ممکن را به طور مداوم دریافت کند.

وقتی پیچیدگی تولید یک خودرو را در نظر بگیریم، چنین چیزی تبدیل به یک چالش روزانه خواهد شد.

 

تویوتا در زمینه فهم خطرهای تغییر تقاضا روی کل زنجیره تامین و توسعه توانایی فنی بسیار قوی عمل کرده است و توانسته آن را به خوبی در سطح جزئیات برنامه‌ریزی کند. کارخانه‌های صنعتی بسیار کمی توانسته‌اند ناب شوند. چرا که بیشترشان در فهم رابطه بنیادین بین اطلاعات و تولید مشکل دارند. سر و کله زدن با آن هم که بماند.

 

سایر مطالب تفکر سیستمی:

  1. در سیستم پیچیده دینامیک بال پروانه طوفان به پا می‌کند
  2. هر سیستم یک مجموعه است و نه بالعکس
  3. هدف، روح نا پیدای سیستم
  4. مراقب کوه یخ سیستم‌ها باشیم
  5. دشمن را ملاقات کردیم : خود ما! (قسمت اول)
  6. دشمن را ملاقات کردیم : خود ما! (قسمت دوم)
  7. مثال‌هایی از مقاومت در برابر سیاست
  8. مقاومت علی سیاست: اشکال در سیستم یا سیاست؟
  9. بازخور (فیدبک): دستان پشت پرده سیستم‌ها
  10. وبسایت‌هایی برای مطالعه تفکر سیستمی
  11. تفکر سیستمی: یک جهان‌بینی عملیاتی (قسمت اول)
  12. تفکر سیستمی: یک جهان‌بینی عملیاتی (قسمت دوم)
  13. تفکر در زمینه‌ی تفکر سیستمی: چطور می توانیم راحت تر به آن تجهیز شویم؟
  14. 7 مهارت اساسی اندیشیدن (ابزارهای تفکر سیستمی)
  15. تفکر سیستمی: چه چیزی؟ چرا؟ چه زمانی؟ کجا؟ وچطور؟
  16. تفکر سیستمی: نیاز رهبران برای رشد پایدار کسب و کار
  17. معرفی چند کتاب تفکر سیستمی
  18. مربی‌گری و تسهیل تفکر سیستمی در سازمان
  19. 6 گام سیستمی اندیشیدن در عمل
  20. چطور ساختار سیستمی را ببینیم؟
  21. تفکر دینامیک (پویا) چیست؟
  22. ماتریس استقرار چشم انداز: چارچوبی برای تغییرات بزرگ
  23. از تفکر رویداد محور تا تفکر سیستمی
  24. کلیپ تفکر سیستمی
  25. مدل ذهنی چیست؟
  26. مدل های ذهنی و مدل‌سازی دینامیک سیستم ها
  27. معرفی سه ابزار تفکر سیستمی تحت وب
  28. مسئولیت پذیری سازمانی : چطور جلوی یکی از سنگین‌ترین هزینه‌های سازمانمان را بگیریم؟
  29. سطوح مسئولیت پذیری سازمانی : درمانی برای پدیده‌ای خطرناک در سازمان
  30. تئوری‌پردازی برای خلق حلقه های علت و معلولی
  31. استفاده از نمودارهای حلقه علیت برای شفاف کردن مدل ذهنی
  32. شناسایی تاخیر ؛ چطور در سازمان در فرصت کمتر کار بیشتری انجام دهیم
  33. چرا معضل ترافیک کلانشهرها ساخت اتوبان و بزرگراه نیست؟
  34. معرفی تفکر سیستمی به سازمان ؛ چطور دیگران را با خود همراه کنیم؟
  35. عشق در تفکر سیستمی [ویدئو]: مثالی عملی در زندگی روزانه
  36. تفکر سیستمی و سازمان ناب : چطور تویوتا نوسانات بازار را در خود حل کرد
  37. تفکر سیستمی و چاقی : چرا گرسنگی راه لاغر شدن نیست؟
  38. نقطه اهرمی چیست؟ 12 نوع آن از دید تفکر سیستمی

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *