تفکر سیستمی و حل مشکلات سازمانی: در بحران‌ها کجا، کی و چطور وارد عمل شویم؟

تلفن‌ها مدام زنگ می‌زدند و ماشین فکس 24 ساعت کاغذ بیرون می‌داد. تمامی کارمندان شرکت فروش محصولات بهداشتی به خاطر موفق‌ترین کمپین بازاریابی خود جشن گرفته بودند (بیش از دو برابر فروش سال قبل).

 

اما با بالا گرفتن آمار سفارشات تحویل نشده، جشن آن‌ها خیلی زود تمام شد. استاندارد تحویل ۴۸ ساعته شرکت، حالا به ۷۲ ساعت تنزل پیدا کرده بود و پس از مدتی، تا یک هفته رسید.

تلفن‌ها همچنان زنگ می‌خوردند، اما نه برای سفارش‌های جدید، بلکه از طرف مشتریان شاکی که از تاخیر بوجود آمده گله داشتند.

شرکت در مسیر بحران گرفتار شده بود.

 

برای یافتن ریشه مشکل، تیم مدیریتی یک نشست اضطراری ترتیب دادند. آن به سرعت امکان حضور آرکتایپ محدودیت‌های موفقیت را شناسایی کردند:

کمپین بازاریابی یک حلقه فزاینده فروش را ایجاد کرده بود که انجام فروش و کسب درآمد بیشتر را به همراه داشت، اما سیل سفارشات جدید، تیم تحویل را در خود بلعیده و زمان پردازش سفارش و تحویل را بالا برده بود (R1).

 

از آن جایی که دینامیک‌های محدودیت موفقیت را می‌دانستند، در جریان بودند که اگر زودتر مشکل را حل نکنند، خود به خود حل خواهد شد (به خاطر انتشار تاخیر در تجویل، سفارشات مشتریان افت خواهد کرد: B2).

 

وقتی گروه برخی عواقب این افزایش در سفارش را استخراج کرد، به دینامیک‌های جالبی برخوردند که اصلا پیش‌بینی نمی‌کردند. وقتی سفارش‌ها زمان بیشتری برای پردازش نیاز داشتند، تماس و شکایت از طرف مشتریان افزایش چشمگیری پیدا می‌کرد.

افرادی که کار پردازش را انجام می‌دادند، همان کسانی بودند که وظیفه پاسخگویی به تلفن‌ها را هم بر عهده داشتند.

 

به همین خاطر هر چه تماس‌های بیشتری گرفته می‌شد، در کار پردازش بیشتر عقب می‌افتادند، که افزایش بیش از پیش تماس‌ها را به همراه داشت (R3). که این حلقه‌ی شوم، مدام ظرفیت پردازش سفارشات را می‌مکید.

 

اوضاع زمانی بدتر می‌شد که، افزایش زمان تحویل، حلقه شوم دیگری را به شکل هجوم تقاضاها ایجاد می‌کرد. وقتی مشتریان متوجه می‌شدند که یک سفارش عادی چقدر زمان خواهد برد، از سرویس “هجوم روزانه” شرکت سوء استفاده می‌کردند.

 

از آن جایی که سیستم سازمان برای مدیریت سفارشات ناگهانی طراحی نشده بود، چنین تقاضاهایی ناهماهنگی بسیاری در پردازش سفارشات و ارسال آن‌ها ایجاد می‌کرد، که نتیجه آن چیزی جز بیشتر شدن زمان تحویل نبود (R4).

در انتهای جلسه، برای همه افراد روشن بود که نیاز داشتند راهی برای خروج از دینامیک گردابی پیدا کنند که مدام باعث تنزل عملکرد می‌شد.

 

اما بهترین نقطه برای مداخله در سازمان کجا بود؟ چه گام‌هایی را باید برمی‌داشتند؟

 

از بینش تا مداخله

علی‌رغم اینکه بینش جمعی حاصل شده از رسم دیاگرام فرآیندها می‌تواند ارزش بسیاری برای تیم داشته باشد، بینش به تنهایی کافی نیست. برای اینکه تلاش در راستای تفکر سیستمی برای سازمان نتیجه‌بخش باشد، چنین بینش‌هایی باید به اقدام ترجمه شوند.

 

برای اینکه یک مداخله موثر باشد، باید خاصیت خودنگهداری (self-sustaining) و خوداصلاحی (self-correcting) داشته و منبع زیربنایی مشکل را هدف قرار دهد. در ادامه فرآیندی ۴ مرحله‌ای را برای طراحی مداخلات سازمانی موثر، به کمک تفکر سیستمی، مرور خواهیم کرد.

 

1- نقشه مداخله را ترسیم کنیم

کار را با ترسیم یک نمودار علت و معلولی یا ارائه‌ای از مشکل به شکل آرکتایپ‌های سیستمی، آغاز می‌کنیم. اولین قدم هم این خواهد بود: به دنبال مداخله‌هایی بگردیم که حلقه‌های شوم تقویتی را از بین می‌برد، اجزاء سیستم را به یکدیگر متصل می‌کند یا از زمان تاخیرها می‌کاهد.

 

با ترسیم شفاف چنین مداخله‌هایی، می‌توانیم حس بهتری از تاثیر آن بر سیستم داشته باشیم. برخی از احتمالات:

 

شکستن یک ارتباط

به دنبال راهی برای شکستن رابطه علی بین دو متغیر می‌گردیم.

برای مثال تیم تحویل سفارشات می‌تواند ارتباط بین “تماس و شکایات مشتریان” و “تاخیر در پردازش سفارشات معمول” را بشکند. آن هم با افزودن موقت افراد جدید به واحد خدمات مشتریان که تنها وظیفه آن‌ها پاسخگویی به تماس‌ها می‌باشد.

 

چنین کاری حلقه شوم پردازش سفارش و پاسخگویی به تماس را در هم می‌شکند و پرسنل تحویل را برای مدیریت بیشتر سفارشات، آزاد می‌کند (حلقه‌های B5 و B6).

 

اضافه کردن یک رابطه

ممکن است به این نتیجه برسیم که برخی قسمت‌های سیستم باید با یکدیگر در ارتباط باشند، در حالی که اصلا به هم متصل نیستند. یافتن چنین شکاف‌های اطلاعاتی و وصل کردن آن‌ها می‌تواند به پاسخگویی سریع‌تر سیستم در مواجهه با تغییرات محیطی، کمک کند.

 

برای مثال تیم مدیریت متوجه می‌شود که نیازمند راهی برای متعادل کردن تقاضا برای محصولاتشان و ظرفیت تحویل هستند؛ آن هم پیش از اینکه عقب بیفتند. آن‌ها متوجه شدند که سیگنال از سمت تاخیر در تحویل، دیر دریافت می‌شد و همین مداخله موفق را سخت می‌کرد. همچنین فهمیدند که باید قبل از کمپین بازاریابی ظرفیت را اضافه می‌کردند.

 

بنابراین برای تلاش‌های آینده باید “کمپین‌ها بازاریابی” را به “سرمایه‌گذاری در ظرفیت پردازش سفارش” متصل کنند. چنین کاری باعث تداوم موفقیت بازاریابی می‌شود و از تاثیر آن نمی‌کاهد (R7).

 

کاهش زمان یک تاخیر

تاخیرها را در سیستم شناسایی کنید و فرآیندی برای کاهش آن‌ها طراحی نمایید. تاخیرها می‌توانند به شکل جریان مواد و اطلاعات، توسعه ظرفیت یا حتی تغییر در تصورات باشند.

 

هر تاخیری هم به کندی سیستم می‌افزاید و می‌تواند مشکلات کوچک را تبدیل به دردسرهای بزرگ کند. سریع‌تر هدف قرار دادن تاخیرها در فرآیند اضافه کردن ظرفیت تحویل محصولات (همانطور که در بالا پیشنهاد شد)، یک نقطه حیاتی در بهبود عملکرد سیستم است.

 

2- رفتار مورد انتظار را تعیین کنیم

وقتی تعدادی از مداخله‌های محتمل را ترسیم کردیم، گام بعدی تلاش برای این است که تاثیر این اقدامات را روی سیستم تعیین کنیم.

ابتدا باید متغیرهای کلیدی را شناسایی کنیم که تحت تاثیر قرار می‌گیرند و سپس این سوال را بپرسیم:

 

اگر با موفقیت سیستم را تغییر دهیم، چه الگوهای رفتاری جدیدی، انتظار داریم که مشاهده کنیم؟

با ترسیم رفتار عوامل کلیدی در طول زمان، نقطه مرجعی ایجاد خواهیم کرد که نتایج واقعی را نسبت به آن می‌سنجیم. در نمونه دپارتمان تحویل محصول، برخی آمار کلیدی که در اثر تغییر تحت تاثیر قرار می‌گیرند عبارتند از:

 

  • زمان مورد نیاز برای پردازش سفارشات
  • تعداد سفارشات
  • تاخیر در تحویل

مدیران انتظار داشتند در کوتاه مدت، با سرمایه‌گذاری در ظرفیت اضافه و کارکردن روی آن برای بهره‌ور شدن، زمان تاخیر در تحویل به صورت مداوم افزایش یابد. با این حال وقتی ظرفیت جدید وارد خط شود، انتظار می‌رود زمان تاخیر در تحویل کاهش یابد.

 

تعداد سفارشات نیز با وجود کاهش تاخیر، کم می‌شود، اما در نهایت با گذشت زمان و پخش شدن خبر بهبود زمان تحویل، دوباره به حالت قبل باز می‌گردد. دانش نسبت به اینکه در کوتاه مدت، تاخیر در تحویل به افزایش خود ادامه می‌دهد و سفارشات همچنان کاهش می‌یابند، شاخص‌های مفیدی را برای سازمان فراهم می‌کند که به کمک آن زمان کافی را برای مشاهده تاثیر مداخله‌ها بر سیستم، در نظر بگیرند.

 

ترسیم زودهنگام رفتار مورد انتظار، به همه افراد درگیر، تصویری از خروجی آینده مداخله‌ها ارائه می‌دهد؛ هم کوتاه مدت و هم در بلند مدت. چنین دیدی، از اقدامات اصلاحی غیرضروری، هنگام مشاهده عدم رشد آنی عملکرد تحویل، جلوگیری می‌کند.

 

3- آزمایش‌های کنترل شده انجام دهیم

پیش از متعهد شدن نسبت به هر اقدامی در ابعاد وسیع، مهم است که تا حد امکان آزمایش‌های کوچک و قابل کنترل انجام دهیم و از آن‌ها به عنوان فرصت‌های یادگیری بهره ببریم. چنین آزمایش‌هایی راهی کم ریسک برای آزمودن مداخله‌ها فراهم می‌کند و به کمک آن‌ها می‌بینیم که آیا بده بستانی بین نتایج کوتاه و بلند مدت وجود دارد یا اینکه آیا هیچ عوارض جانبی ایجاد می‌کنند یا خیر.

 

اگر شرایط اجازه آزمایش‌های مستقیم و کنترل شده را نمی‌دهد (مثلا اگر سیستم خیلی پیچیده است یا تاخیرهای زمانی خیلی طولانی هستند)، منطقی است که مداخله‌ها را به کمک یک مدلسازی کامپیوتری بیازماییم که معرف جنبه‌های کلیدی موقعیت است.

 

برای مثال فرآیند مدلسازی به مدیران کارخانه تولیدی کمک کرد، درباره مداخله‌های بین دپارتمان‌های بازاریابی و تحویل محصول، شفاف‌تر شوند. با اجرای سناریوهای مختلف از کمپین‌های بازاریابی که با برنامه‌های متفاوت افزایش ظرفیت همراه شده بود، گروه اعتماد بیشتری برای مدیریت تعادل بین تقاضا و ظرفیت، پیدا کردند.

 

4- همه ذی‌نفعان را مشارکت دهیم

یک نیازمندی حیاتی برای اجرای موفق بیشتر مداخلات، جلب حمایت و تعهد ذی‌نفعان کلیدی است.

چنین کاری برای بیشتر مدیران با یک معما همراه است:

هرچند مشارکت دادن همه ذی‌نفعان در فرآیند طراحی راهکاری مناسب، خوشایند خواهد بود، چنین کاری امکان‌پذیر نمی‌باشد.

 

از طرفی حمایت کامل از پیشنهادهای ارائه شده، برای کسانی که به طور مستقیم در فرآیند طراحی درگیر نیستند، دشوار خواهد بود.

در چنین مواقعی یک شبیه ساز پرواز مدیریتی مفید خواهد بود. یک شبیه‌ساز تعاملی می‌تواند ذی‌نفعان را در یک فرآیند تفکر، شبیه آنچه تیم اصلی طراحی با آن مواجه است، درگیر کند. با آزمودن فرضیات خود در شبیه‌ساز، درکی شخصی شده از موضوع مورد نظر، به دست خواهند آورد.

 

تعهد بلند مدت

باید به خاطر داشته باشیم که هیچ تک پاسخ درستی برای یک موقعیت پیچیده وجود ندارد. بهترین مداخله‌ها ترکیبی از اقداماتی هستند که به خوبی برنامه‌ریزی شده‌اند و در طول زمان بر اساس بازخوردی که از سیستم دریافت می‌کنیم، غنی می‌گردند.

 

استفاده از حلقه های علیت برای استخراج موقعیت کنونی خود و مداخله‌هایی که قصدشان را داریم، به ما در خلق استراتژی‌های پایدار و هدف قرار دادن سیستماتیک مشکلات، کمک خواهد کرد. اما به ندرت چنین کاری با یک مرتبه امتحان موفق خواهد بود؛ باید به طور مداوم عملکرد کل سیستم را مرور کنیم تا یادبگیریم چطور قبل از وقوع مشکلات، در راستای حل آن‌ها وارد عمل شویم.

 

مداخله‌های پیشنهادی برای هر آرکتایپ سیستمی

اگر همچنان شک دارید که در چه نقطه‌ای برای مداخله اقدام کنید، باید به دنبال آرکتایپ‌های معمول سیستمی بگردید. هر ساختار از این الگوهای تکراری، حاوی چند مداخله پیشنهادی است که می‌تواند یک نقطه شروع برای اصلاح سیستم باشد.

 

تعدیل اهداف

وقتی هدف را در دیاگرام خود مشخص کردید، به دنبال راه‌هایی باشید که این هدف را به استانداردهای خارجی متصل کنید (اینکار رابطه بین “فشار برای تنزل هدف” و “خود هدف” را می‌شکند).

 

چشم و هم چشمی

با شروع یک اقدام دو طرفه که منجر به عدم چشم و هم چشمی می‌شود، موتورهای تقویتی در سیستم را در جهت معکوس به کار بیاندازید (مثل متمرکز شدن روی معیاری دیگر که بازی برد-باخت به همراه ندارد).

 

اصلاحات ناموفق

به دنبال راه‌هایی باشید که رابطه بین “اصلاح” و “عواقب ناخواسته” یا رابطه بین “عواقب ناخواسته” و “نشانه اولیه مشکل” را در هم شکند (که معمولا به معنی جست‌وجو برای راهکار بنیادین به جای “اصلاحی آنی” است.).

 

رشد و عدم سرمایه‌گذاری

باید به طور فعال مدت زمان تاخیرها را در سیستم کاهش دهیم؛ به خصوص تاخیر ادراکی در تشخیص اینکه چه زمانی نیازمند سرمایه‌گذاری در ظرفیت اضافه هستیم.

 

محدودیت‌های موفقیت

قیودی که رشد را محدود می‌کنند شناسایی و برطرف کنید؛ یا به طور عمدی و با تعدیل فعالیت‌ها، رشد خود را کند کنید. همچنین هر کدام از عوارض جانبی رشد را شناسایی کنید و مورد نظر قرار دهید.

 

انتقال بار

نیازمند یک حمله دوجانبه است که در آن علاوه بر تداوم استفاده از اصلاحات عارضه محور در کوتاه مدت، راهکارهای بنیادین و اصولی را هم اجرا کنیم.

 

موفقیت برای موفق

نقطه اهرمی در این موقعیت نابودی دو حلقه است: قطع ارتباط بین دو فرآیند تقویتی که در نتیجه آن منابع اختصاص داده شده به یک گروه، پروژه یا شخص ارتباطی به عملکرد گروه دیگر نداشته باشد.

 

تراژدی مشترکات

وقتی مشترکات (مشاعات) شناسایی شدند، باید تعیین کنیم که چه حاکمیتی مسئول مدیریت مشاعات است و به دنبال راه‌هایی برای افزودن روابطی باشیم که دریافتی خالص هر طرف را با خالص از دست رفتن منبع مشاع، متعادل کند.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *