در ادبیات مدیریت کسب و کار، یک سازمان یادگیرنده شرکتی است که یادگیری اعضای خود را تسهیل می‌کند و به طور مداوم خود را بهبود می‌بخشد. این مفهوم در پی مطالعات و تلاش‌های پیتر سنگه و همکاران او شکل گرفته است.
توسعه سازمان‌های یادگیرنده در نتیجه فشاری بود که سازمان‌های مدرن با آن مواجه بودند و آن‌ها را قادر ساخت در محیط پر تلاطم کسب و کار، بتواند به فعالیت رقابتی خود ادامه دهند.
خصوصیات سازمان‌های یادگیرنده
تعاریف نوع شناسی‌های متعددی برای سازمان یادگیرنده وجود دارد. آقای پیتر سنگه در یک مصاحبه گفته است چنین سازمانی جایی است که افراد با یکدیگر به صورت جمعی کار می‌کنند تا توانایی‌های خود را توسعه دهند و بتوانند نتایجی خلق کنند که واقعا برایشان مهم است.
آقای سنگه این مفهوم را در کتاب پنجمین فرمان خود معرفی کرد و به شهرت رساند. او در این کتاب 5 خصوصیت زیر را معرفی می‌کند:
1- تفکر سیستمی (Systems Thinking)
ایده سازمان یادگیرنده از رویکرد سیستمی نسبت به سازمان‌ها ریشه گرفته است. تفکر سیستمی چارچوبی مفهومی است که به افراد این امکان را می‌دهد کسب و کارها را به صورت اجزاء به هم وابسته و با هم مرتبط ببینند. سازمان‌های یادگیرنده از این روش تفکر موقعی استفاده می‌کنند که می‌خواهند شرکت خود را ارزیابی کنند و سیستم‌های اطلاعاتی دارند که عملکرد سازمان را به عنوان یک کل از تمامی قسمت‌های متفاوت، اندازه‌گیری می‌کند.
در تفکر سیستمی بر این اعتقاد هستیم که برای یادگیرنده بودن یک سازمان، تمامی خصوصیاتی که در این لیست داریم باید با هم وجود داشته باشند. اگر برخی از آن‌ها را نداشته باشیم، سازمان در رسیدن به اهداف خود ناتوان خواهد بود.
البته برخی محققان می‌گویند که این خصوصیات به مرور زمان کسب می‌شوند و نمی‌توان همه را همزمان توسعه داد.
2- تسلط شخصی (Personal Mastery)
تعهد یک شخص نسبت به فرآیند یادگیری تحت عنوان تسلط شخصی شناخته شده است. شرکتی که نیروی کارش زودتر از شرکت‌های دیگر یادبگیرند دارای مزیت رقابتی خواهد بود. یادگیری فردی به کمک آموزش و توسعه کارکنان و بهبود مداوم فردی حاصل می‌شود. با این حال نمی‌توان کسی را که تمایل ندارد به زور مجبور به یادگیری کرد.
تحقیقات نشان داده است که بیشتر یادگیری در محل کار اتفاقی است، به جای اینکه نتیجه آموزش رسمی باشد. به همین خاطر مهم است فرهنگی را خلق کنیم که تسلط شخصی جزئی از زندگی روزمره آن باشد. هرچند در یک یادگیری سازمانی افراد به دنبال آموختن هستند، اما باید سازوکارهایی طراحی شود که کسب و کار تبدیل به سازمان یادگیرنده شود.
3- مدل‌های ذهنی (Mental Models)
به طور خلاصه فرضیاتی که افراد و سازمان‌ها دارند مدل‌های ذهنی نامیده می‌شود. برای اینکه تبدیل به یک سازمان یادگیرنده شویم، این مدل‌ها باید تغییر کنند. اشخاص تمایل دارند تئوری‌هایی که باید دنبال کنند و تئوری‌هایی که در عمل دنبال می‌کنند را یکی در نظر گرفته و با هم جابجا کنند.
به همین ترتیب سازمان‌ها هم حافظه‌ای دارند که بعث ماندگاری رفتارها، هنجارها و ارزش‌هایشان می‌شود. در محیط‌های یادگیری که به دنبالشان هستیم، مهم است که نگرش مقابله‌ای را با نگرش پذیرش و باز بودن جایگزین کنیم. چنین رویکردی به مرور زمان اعتماد و نیاز به یادگیری را بوجود می‌آورد.
برای رسیدن به چنین دستاوردی سازمان یادگیرنده نیازمند سازوکارهایی است تا تئوری‌های پشت اقدامات سازمان را تعیین و ارزیابی کند. ارزش‌های ناخواسته باید در فرآیندی تحت عنوان “یادگیری زدایی” حذف شوند. برخی دانشمندان این فرآیند را یادگیری سه حلقه‌ای نامگذاری کرده‌اند.
4- چشم‌انداز مشترک (Shared Vision)
خلق یک چشم‌انداز مشترک برای ترغیب کارکنان به یادگیری بسیار مهم است. چرا که هویتی مشترک ایجاد می‌کند و برای یادگیری، تمرکز و انرژی به همراه دارد. موفق‌ترین چشم‌اندازها برروی چشم‌اندازهای شخصی کارکنان در تمامی سطوحی سازمانی ساخته می‌شوند.
با این حال خلق جشم‌انداز مشترک می‌تواند توسط ساختارهای سنتی متوقف شود که به نظر با چشم‌انداز سازمان از بالا تعارض دارد. به همین خاطر است که سازمان‌های یادگیرنده ساختارهایی تخت و تمرکززدایی شده دارند.
چشم‌انداز مشترک حتی می‌تواند جلوزدن از یک رقیب هم باشد؛ اما آقای سنگه بیان می‌کند که این موارد اهداف گذرا هستند و علاوه بر این‌ها باید اهداف طولانی مدتی وجود داشته باشد که از درون سازمان ریشه می‌گیرند.
5- یادگیری تیمی(Team Learning)
تیم‌های سازمانی خود یک موجود جدید هستند که از اجتماع افراد ایجاد شده‌اند. این موجودیت جدید باید بتواند مثل یک انسان یادگیری را بیاموزد و آن را به یک فرآیند همیشگی تبدیل کند. مزیت یادگیری تیمی یا یادگیری مشترک این است که کارکنان با سرعت بیشتری رشد می‌کنند و ظرفیت حل مسئله سازمان با دسترسی بهتر به دانش و تخصص تجمعی، رشد خواهد کرد.
سازمان یادگیرنده ساختارهایی دارد که یادگیری تیمی را تسهیل می‌کند، آن هم با ویژگی‌هایی نظیر عبور از مرزهای سازمانی و باز بودن نسبت به موضوعات و تفاوت‌ها. برای یادگیری تیمی افراد باید در دیالوگ و بحث‌ها مشارکت کنند. به همین خاطر اعضای تیم باید روابط باز، معانی مشترک و فهم مشترک را توسعه دهند.
این سازمان‌ها معمولا ساختارهای مدیریت دانش بسیار خوبی دارند که به راحتی اجازه خلق، آموختن، انتشار و اجرای این دانش را در کل سازمان می‌دهد.
ترکیب این 5 خصوصیت سازمان‌ها را تشویق می‌کند به سمت تفکری بروند که بیشتر به وابستگی‌های بین عناصر بها می‌دهد. در واقع هر سازمان باید تبدیل به جامعه‌ای شود که کارکنان نسبت به آن احساس تعلق داشته باشند.
سازمان‌ها به عنوان سیستم‌های یادگیرنده
نزول اخیر در تعداد شرکت‌های پایدار و نیازی که برای بازآفرینی سازمان‌ها احساس شده است، تمایل رو به رشدی را نسبت به موضوع یادگیری سازمانی ایجاد کرده است. اما یک سازمان یادگیرنده دقیقا چیست و با چه خصوصیاتی تعریف می‌شود؟
پاسخی به چنین سوالی می‌تواند تاثیری بزرگ روی رویکرد سازمان‌ها برای ایجاد محیط‌های یادگیری در خود داشته باشد (و همچنین روی موفقیت یا شکست نهایی چنین تلاش‌هایی).
با استفاده از مشاهدات میدانی و مطالعه سایر شرکت‌ها، مدلی طراحی شده است که بتواند عوامل حیاتی را معرفی کند، که برای فهم و ارتقاء توانایی یادگیری هر سازمانی ضروری هستند.
این مدل صرفا اولین گام به سوی ایجاد مجموعه‌ای از معیارهایی‌ست که سازمان‌ها می‌توانند برای ارزیابی نقاط قوت و ضعف خود به عنوان یک سیستم یادگیرنده استفاده کنند. امید است با کشف نحوه مدیریت فرآیند یادگیری به صورت شفاف‌تر توسط سازمان‌ها، آن‌ها بتوانند نقشه راه و دستورالعمل‌ها را خودشان به صورت اختصاصی طراحی کنند.
سیستم‌های یادگیرنده
با این اوصاف اگر به یک سازمان برخوردیم از کجا متوجه شویم که از نوع یادگیرنده است؟
فرض کنید دو شرکت داریم، A و B، که هر دو به دنبال ارتقاء یادگیری سازمانی هستند. کمپانی A یک سرویس‌دهنده است و زمان زیادی را صرف رصد کردن صنعت می‌کند تا بتواند راه‌های بهبود را کشف کند، سرمایه‌گذاری سنگینی در یادگیری تیمی می‌کند و محیط کاری دارد که به طور کلی آن را “باز” و “هماهنگ” توصیف می‌کنند. کارمندان در تیم‌های بسیار وابسته و نزدیک به هم کار می‌کنند؛ در واقع یادگیری خیلی غیر رسمی است.
کمپانی B که یک غول تولیدی است، پولش را روی آموزش‌های رسمی کارکنان هزینه می‌کند، مثل کیفیت جامع. بهبود مداومی را تشویق می‌کند که از این طریق بدست می‌آید: تجربیات کنترل شده‌ای که برای یادگیری‌های تدریجی در طول رشد افراد ارزش قائل است. شرکت بسیار متمرکز به داخل است و یادگیری در مرکز توسعه فردی قرار دارد.
با این اوصاف کدامیک سازمانی یادگیرنده است؟
در واقع هر دو هستند؛ ولی هر یک یادگیری خود را با روشی متفاوت توسعه می‌دهند. سازمان‌هایی که مطالعه شده‌اند همگی در مجموعه‌ای از 10 عامل مشترک هستند. مثلا “بررسی صنعت و محیط (کمپانی A) و مدل ذهنی تجربه‌محور (کمپانی B). که هر کدام یادگیری را یا ترویج می‌کند یا امکاناتش را ایجاد کرده است.
نام آن‌ها “عوامل تسهیل‌گر” گذاشته شده است. چون باور بر این است که برای موفقیت یا شکست تلاش یک شرکت در جهت ارتقاء ظرفیت یادگیری، حیاتی هستند.
همانطور که دیدیم شرکت‌ها راه‌های مختلفی برای یادگیری دارند. برای مثال برخی کمپانی‌ها روی بهبودهای تدریجی در تولید تمرکز دارند (مثل شرکت B)، در حالی که برخی دیگر روی یادگیری اکتشافی در بازاریابی یا خدمات متمرکز می‌شوند (نظیر شرکت A).
این تفاوت‌های سبکی تحت عنوان “جهت‌گیری‌های یادگیری” نامگذاری می‌شوند. جهت‌های یادگیری لزوما کیفیت آن را تعیین نمی‌کنند، بلکه توصیف کننده چگونگی یادگیری وجایی هستند که در آن رخ می‌دهد. این عوامل تسهیل‌گر و جهت‌گیری‌های یادگیری در کنار هم سیستم کلی یادگیری یک سازمان را تشریح می‌کنند.
عوامل تسهیل‌گر
حداکثر کردن یادگیری در محیط سازمانی یک فرآیند اتفاقی نیست. ظاهرا برخی سیاست‌ها، ساختارها و فرآیندها در کیفیت یادگیری سازمانی تاثیر دارد و تفاوت ایجاد می‌کنند. همانطور که گفته شد مطالعه بر روی سازمان‌ها 10 عامل تسهیل‌گر مشترک را در آن‌ها آشکار کرد که شما هم می‌توانید با ارزیابی میزان سرمایه‌گذاری خود در این عوامل (کم، متوسط یا زیاد)، متوجه شوید که چقدر یادگیری را ترویج می‌کنید. در ادامه این عوامل را می‌خوانیم.
1- اختلاف عملکرد
بدون بازخوردی که اختلاف بین اهداف مورد نظر و نتایج واقعی را نشان دهد، سطح عملکرد ساکن می‌شود یا نزول می‌یابد. برای مقابله با چنین تمایلی، سازمان‌ها نیاز دارند تلاش‌هایی هماهنگ انجام دهند تا اختلاف در عملکرد شناسایی و اصلاح شود. فراموش نشود در مواقع خوشی و بدی این کار ضروری است.
2- رصد ضروریات
رصد کردن بازار و صنعت به سازمان‌ها کمک می‌کند درباره موفقیت در آن یادبگیرند. بنچمارک کردن، برنامه‌ریزی سناریو و پیش‌بینی روندهای جدید در بازار می‌تواند محرک تلاش‌ها برای یادگیری سازمانی باشد و به آن‌ها جهت دهد.
3- رهبری مشارکت کننده
رهبران نباید خود را محود به توسعه چشم‌انداز سازمانی کنند، بلکه باید در اجرائیات آن هم خود دست به کار شوند. با مشارکت مستقیم که بازتاب‌دهنده هماهنگی، چشم‌انداز و یکپارجگی است، رهبران می‌توانند نمونه عملی یادگیری فعال را فراهم کنند؛ که به پایدار بودن چنین تلاش‌هایی کمک می‌کند.
4- محرک‌های یادگیری
در این حین که رهبری مشارکتی شرایط را برای یادگیری فراهم می‌کند، موفقیت در یادگیری سازمانی بیش از “یک قهرمان” نیاز دارد. هر چه تعداد کسانی بیشتر باشد که دانش را وارد سیستم می‌کنند و پشتیبانی کسانی هستند که ایده‌های جدید را ترویج می‌کنند، یادگیری با سرعت و وسعت بیشتری انتشار خواهد یافت.
5- مدل ذهنی تجربه‌محور
اگر یادگیری از طریق تجربه حاصل شود، هر چه یک نفر بیشتر در تجربیات هدایت‌شده مشارکت یابد، بیشتر می‌آموزد. به همین خاطر ماجراجویی در حوزه‌های ناشناخته و تحربه کردن شکست‌هایی که ممکن است اتفاق بیفتد، قسمتی مهم از یادگیری سازمانی است.
6- تنوع الزامی
سرمایه‌گذاری‌ها در آزمایش و تحربه، در جست و جوی مهارت‌ها و شایستگی‌های متفاوت سازمانی، دست به دست منتقل می‌شود. سازمانی که در استراتژی، سیاست‌ها، فرآیندها و کارکنان خود برای تفاوت‌ها ارزش قائل است، در مواجهه با مشکلات پیش‌بینی نشده بسیار انعطاف‌پذیر خواهد بود. تنوع الزامی در را به روی انتخاب‌های بیشتر باز می‌کند و راه‌های جدیدی برای یادگیری و تحربه باز می‌کند.
7- فضای باز برای پذیرش
تمایل به ریسک کردن و جست و جوی حوزه‌های جدید، بیشتر در سازمانی رخ می‌دهد که در آن از فضای باز و پیرفتن ایده‌ها استقبال می‌شود. این شامل آزادی برای بیان نقطه نظرهای بعضا واگرا (که دیدگاه‌های متفاوت روی یک موضوع را تشویق می‌کند) و قبول کردن اشتباهات هم می‌شود. در این حالت سازمان می‌تواند از یادگیری غنی سود ببرد که از تحلیل و فهم دلایل شکست سرچشمه می‌گیرد.
8- رویکرد سیستمی
شکست‌ها معمولا در اثر عواقب ناخواسته سیاست‌ها و تصمیماتی بوجود می‌آیند که با قصد خوبی اتخاذ شده‌اند. برای طراحی و پیاده‌سازی استراتژی‌های موثر مدیران باید به سازمان خود و محیط آن به عنوان سیستمی یکپارچه نگاه کنند. تفکر سیستمی فرآیند یادگیری را عمق می‌بخشد؛ آن هم با آشکار کردن نحوه خلق شرایط کنونی ما توسط اقدامات خودمان و همچنین شناساندن انتخاب‌های با توان اهرمی بالا برای ایجاد تغییرات بلندمدت.
9- دغدغه اندازه‌گیری
تحلیل‌های قدرتمند جزئی اساسی از فرآیند یادگیری است. این موضوع از اهمیت شاخص‌های اندازه‌گیری در فعالیت‌های “کیفیت جامع” ریشه می‌گیرد. آزمایش و تجربه‌های موثر نیازمند مجموعه‌ای از متدهای توسعه‌یافته برای اختلاف‌هایی است که بین عملکرد مورد نظر و عملکرد واقعی وجود دارد، و همچنین برای طراحی اقدامات اثربخش براساس این نتایج.
10- آموزش مداوم
در نهایت یادگیری بر مبنای تعهد نسبت به آموزش مادام‌العمر، در تمامی سطوح سازمانی شکل می‌گیرد. وجود آموزش‌ها و برنامه‌های توسعه سنتی کافی نیست. بلکه باید با حسی ملموس همراه شود که افراد هیچ‌گاه یادگیری و تمرین را متوقف نخواهند کرد.
هدف این نیست که در تمامی این عوامل بهترین باشیم. اینکه روی حوزه‌های مشخصی سرمایه‌گذاری را متمرکز کنیم که با استراتژی کلی یادگیری همخوانی دارد، بسیار موثرتر از حالتی است که در آن گوشه‌ای از هر عامل را بگیریم.
با این حال تعیین مهمترین نواحی برای سرمایه‌گذاری نیازمند فهمی از سبک منحصر به فرد یادگیری هر سازمان است که توسط جهات مختلف یادگیری آن مشخص می‌شود.
جهت‌های یادگیری
نحوه عملکرد سازمان به عنوان یک سیستم یادگیرنده وابسته به عوامل مختلفی است (مانند فرهنگ، تجربه، ارزش‌ها و نگرش‌ها)، که خود تعیین می‌کند یادگیری در کجا اتفاق می‌افتد و طبیعت آنچه آموخته می‌شود چیست.
تمامی جهات یادگیری که در ادامه آمده است دو قطب متضاد دارد، که بیشتر سازمان‌ها جایی روی طیف بین این دو قرار دارند. مثلا در حوزه توسعه مهارت، برخی سازمان‌ها فقط روی اشخاص تمرکز می‌کنند و برخی مهارت‌های تیمی را ترویج می‌کنند. جمع ترجیحات در هر حوزه یک الگوی کلی را شکل می‌دهد که تعیین کننده سبک یادگیری یک سازمان است.
1- منبع دانش (دخلی در مقابل خارجی)
آیا سازمان دانش جدید را در داخل تولید می‌کند، یا به دنبال الهام گرفتن از ایده‌هایی است که در خارج سازمان وجود دارند؟
تفاوت این دو معمولا مثل تفاوت بین نوآوری و تقلید تصور شده است. مثلا در آمریکا تمایل بر این بوده است که برای رویکر نوآوری بیشتر ارزش قائل باشند و با نگاه رو به پایین به کسانی نگاه کنند که به نظرشان کپی‌کار بودند.
با این حال ژاپنی‌ها نشان داده‌اند که سازمان‌ها می‌توانند با موفقیت به دنبال استراتژی بروند که ایده‌های دیگران را به سازمان بیاورند، آن را به تدریج بهبود بخشند و در نهایت چیزی بهتر از نمونه اصلی ارائه دهند. شاید بتواند شرکت اپل را به عنوان یک سازمان نوآور و سامسونگ را به عنوان یک تقلید کننده خوب نام برد.
2- قالب انتشار (رسمی در مقابل غیر رسمی)
آیا سازمان تلاش می‌کند تا فضایی فراهم آورد که یادگیری مجال تکامل یافتن داشته باشد، یا به دنبال رویکردی ساختاریافته‌تر برای یادگیری است؟
در رویکرد غیررسمی‌تر، یادگیری از طریق مواجهه با الگوهای سازمانی (Role Models) یا به اشتراک‌گذاری تجربیات در تیم‌ها از طریق دیالوگ صورت می‌گیرد. اما در رویکرد رسمی بر روش‌های رسمی آموزش و گواهی‌نامه‌های یادگیری تکیه می‌شود.
در ایران شرکت همگاران سیستم نمونه بارزی از آموزش رسمی است که هر شخص دوره‌های رسمی را در سازمان می‌گذراند و پس از دو سال باید دوباره آن را تجدید کند.
3- تمرکز دانش (محصول در مقابل فرآیند)
در انباشته شدن دانش، سازمان ترجیح می‌دهد تمرکز یادگیری خود را روی موضوعاتی بگذارد که مربوط به خدمات و محصولات خروجی است یا فرآیندهای پایه‌ای که زیربنا و پشتیبان محصولات هستند؟
تمایز در این جا بین شرکت‌هایی ایجاد می‌شود که به طور مثال یکی با قیمت پایین تولید می‌کند و دیگری بر روی ارائه خدمات مشتریان منحصر به فرد تمرکز دارد.
4- تمرکز یادگیری (تدریجی در مقابل تحولی)
آیا سازمان یادگیری خود را بر روش‌ها و ابزارهایی متمرکز می‌کند که آنچه قبلا انجام شده است را بهبود بخشد، یا بر روی آزمودن فرضیاتی که زیربنای فرآیندها هستند؟
یادگیری ابزارمحور یا روش‌محور (که کریس آرگریس به آن یادگیری تک حلقه‌ای می‌گوید)، برای ارتقاء عملکرد سیستم کاربرد دارد. یادگیری مفهومی (دو حلقه‌ای) می‌تواند به گام‌هایی گسسته در بهبود منجر شود که در آن کل سیستم یا فرآیند اصلاح می‌شود.
5- تمرکز زنجیره ارزش (طراحی/ساخت در مقابل بازار/توزیع)
سازمان تلاش‌های خود را برای یادگیری روی چه حوزه‌ها یا شایستگی‌هایی متمرکز می‌کند؟
اگر کارکنان یا تخصیص بودجه فقط به سمت یک زمینه خاص هدایت شوند (مثلا مهندسی و تولید به جای بازاریابی و فروش) یادگیری پایدار بیشتر حوزه اتفاق خواهد افتاد.
6- توسعه مهارت (شخصی در مقابل تیمی)
در توسعه کارکنان، آیا سازمان بیشتر روی ارتقاء مهارت‌های فردی تاکید دارد، یا بر روی یادگیری تیمی؟
در حالی که مهارت‌های تیمی برای استفاده از دانش متنوعی که گروه‌ها می‌توانند حول یک موضوع مطرح کنند مهم است، این اتفاق تنها زمانی رخ می‌دهد که سرمایه‌گذاری‌های مداوم برای توسعه دانش افراد دخیل در سازمان صورت پذیرد.
7- مدل مستندسازی (شخصی در مقابل جمعی)
سازمان برای حفظ دانشی که افراد یا گروه‌ها به دست آورده‌اندچکار می‌کند؟
در یک سر قطب، دانش به عنوان عباراتی شخصی دیده می‌شود، چیزی که یک نفر با آموزش و تجربه از آن خود می‌کند. در قطب دیگر تاکید روی ایجاد یک حافظه جمعی از طریق به اشتراک‌گذاری اطلاعات است. مانند توسعه مهارت، یادگیری سازمان هم راه توسعه خود را با جریانی پیوسته از دانش طی می‌کند که از سطح اشخاص به سطح جمعی می‌رود.
وقتی یک سازمان جهت کلی یادگیری خود را متوجه شود، می‌تواند دو مسیر را برای توسعه یادگیری دنبال کند.
- اول: سبک موجود را بپذیرد و در راستای افزایش اثربخشی آن تلاش کند. برای مثال شرکتی که بیشتر تقلیدکننده است تا نوآور، می‌تواند این جهت را قبول کرده و توجه تمرکز خود را به طور کامل معطوف به توسعه مهارت‌های خود به عنوان یک پیرو سریع و چابک کند.
- دوم: از طرفی می‌توان با حرکت به سمت قطب مخالف روی طیف، سبک یادگیری یک سازمان را تغییر داد.
تلاش برای توصیف سیستم کلی یادگیری یک سازمان به این دلیل ارزشمند است که، معمولا بهتر می‌توانیم چه چیزی می‌خواهیم وقتی که کار را با فهم جایی که هستیم شروع کنیم. تغییر سازمانی معمولا در مواقعی راحت‌تر حاصل می‌شود که اهداف اغییر کاملا مشخص باشد و نقاط قوت و ضعف آن را هم بپذیریم.
به عبارت دیگر مهم است که درباره فرضیات سازمان خود پیرامون یادگیری دانش داشته و به آن احترام بگذاریم. فارغ از اینکه بخواهیم بر اساس همان پیش رویم یا اینکه تغییر اساسی برایش ایجاد کنیم.
سبک یادگیری سازمان شما چیست؟
با توجه به وجود سبک‌های یادگیری متفاوتی که در سازمان‌ها دیده شده است، به این نتیجه می‌رسیم که برای یک سازمان بیش از یک راه برای یادگیری وجود دارد. در واقع عبارت سازمان یادگیرنده ممکن است اندکی گمراه‌کننده باشد.
چرا که ممکن است مسیرهای متفاوت بسیاری برای توسعه یادگیری سازمانی وجود داشته باشد. در ادامه مشروحی می‌خوانیم از سبکی که به نظر می‌رسد برای یادگیری در سازمان‌ها غالب است.
1- فردگرایی ناهموار
این سبک یادگیری “قهرمانی” است که یادآور فیلم‌های جان وِین می‌باشد و برخی ارزش‌ها در فرهنگ‌های فردگرا را بازتاب می‌دهد. فرض در این سبک یادگیری این است که اگر سازمان خود را با افراد بسیار باهوش، باانگیزه و جاه‌طلب پر کنید، اقدامات فردی آن‌ها تبدیل به یک واحد با عملکرد عالی خواهد شد.
2- تکنیکی – تحلیلی
یک سازمان تکنیکی تحلیلی بر این باور است که رویکردهای منطقی و با جزئیات بالا که با برنامه‌های سازماندهی شده، آماده شده باشند، بهترین راه برای تضمین یادگیری هستند. این سبک معمولا در فرهنگ‌ها و شرکت‌های مهندسی یافت می‌شود که بر اساس تکنولوژی‌های به خوبی تعریف شده‌ای پایه‌گذاری شده‌اند که برای کارهای تحلیلی مناسب هستند.
سبک تکنیکی – تحلیلی به نظر با مفاهیمی از این دست همراه است: عدالت، اجتناب از تعارض و اهمیت بهترین فرآیند.
3- سنتی
هرچند این سبک مشابه تکنیکی – تحلیلی است، برخی خصوصیات اضافه دارد که آن را به عنوان یک الگوی یادگیری متمایز می‌کند. فرض اصلی این است که در بهترین یادگیری به آنچه قبلا می‌دانستیم اضافه می‌کند.
یادگیری از تجربیات قبلی برای فهم حال حاضر حیاتی است. مثلا اگر یک سیستم در طول زمان به خوبی کار کرده است، سرمایه‌گذاری‌ها در یادگیری باید روی نگهداری و بهبود آن تمرکز داشته باشد. رویکردهای گسسته و افراطی باید با احتیاط دیده شود؛ و در این حالت محتاطانه عمل کردن محصول جانبی خواهد بود.
وقتی به خوبی عمل شود، این سبک روی پایه‌هایی محکم بنا می‌شود و با کمک بینش‌هایی پیش می‌رود که ارزشی ماندگار دارد.
4- همگانی
فرض کلیدی در سبک همگانی این است که بیشترِ یادگیری حیاتی در سازمان به مرکزیت التزام افراد به یک هویت جمعی صورت می‌گیرد. هنجارهای ارزشی و مدل‌های پاسخ‌گویی به مسائل باید توسط همه اعضا فراگرفته شود. پ
هرچند چنین رویکردی ممکن است به عنوان راهی برای رسیدن به سطوح بالای اثربخشی و کارایی عنوان شود، اما یک فرض نامشهود وجود دارد که با قدرت هم تجربه می‌شود: وفاداری به سازمان ضروری است.
5- مُبلِغ‌گونه
این سبک بر تغییر و دگرگون شدن تاکید می‌کند ( تا عقیده کنونی به چالش کشیده شود و فرای چیزی برویم که در حال حاضر وجود دارد). بیشتر انرژی خود را از یک چشم‌انداز یا برخی دانش‌های داخلی می‌گیرد. آن هم با تعداد اندکی از افراد که به عنوان کاتالیزوری عمل می‌کنند، برای یادگیری که حقیقتا گسسته است. به نظر می‌رسد افراد مشتاق گمارده شده یکی از وجوه مهم این سبک یادگیری است.
مطالب درباره سازمان یادگیرنده: