دیالوگ چیست و چرا برای تفکر سیستمی ضروری است؟

نحوه صحبت کردن افراد با یکدیگر در سازمان، به سرعت در حال تبدیل شدن به محوری پذیرفته شده است که، خلق و مدیریت دانش حول آن شکل می‌گیرد.

بر اساس نظر آلن وبر (Alan Webber)، ویراستار سابق مجله کسب‌وکار هاروارد (Harvard Business Review)، مکالمه ابزاری است که افراد به کمک آن، آنچه می‌دانند را ایجاد می‌کنند و به اشتراک می‌گذارند. به همین خاطر مهمترین کار در اقتصاد جدید، خلق مکالمات است.

دیالوگ به عنوان حوزه یادگیری و جذب معلومات به صورت جمعی، فرآیندی است که در آن، کیفیت مکالمه و تفکر موجود در پس آن را دگرگون می‌کنیم.

قدرت دیالوگ

موضوعات پیچیده نیازمند هوشی فرای آن چیزی است که هر شخص به تنهایی دارد. با این حال باز هم در مواجهه با مسائل پیچیده بسیار چالشی، تیم‌ها معمولا در هم می‌پاشند، به سمت رفتارهای سرسختانه می‌روند و روی دیدگاه‌های عمیق‌تر سرپوش می‌گذارند. نتیجه هم چیزی جز مصالحه‌های آبکی و تعهدهای ضعیف، نخواهد بود.

از طرف دیگر دیالوگ راهی‌ست برای یادگیری و جذب معلومات. مهارت یافتن در آن می‌تواند با فراهم کردن محیطی که در آن افراد بازخورد می‌دهند و تغییر ریشه‌های شکل‌گیری تفکر و رفتاراهایشان، تبدیل به سنگ‌بنای یادگیری سازمانی شود.

دیالوگ صرفا یک استراتژی برای کمک به افراد جهت صحبت کردن با یکدیگر نیست. در واقع دیالوگ معمولا به سطوح جدیدی از هماهنگی منتهی می‌شود که در آن نیازی به فرآیندهای مصنوعی و خسته‌کننده ایجاد برنامه و استفاده از تصمیم‌گیری با اتفاق آرا، نیست.

دیالوگ نیازی به توافق ندارد؛ در عوض افراد را تشویق می‌کند که در ایجاد منبعی از معانی مشترک، مشارکت کنند که منجر به اقدامات هماهنگ می‌شود.

پروژه دیالوگ در دانشگاه MIT، باعث اجرای مجموعه‌ای از آزمایش‌های تجربی برای خلق آن و بررسی تاثیراتش شده است. با اینکه پروژه در ابتدای کار است، شاهد پیشرفت و تغییراتی عمیق در اشخاص و گروه‌هایی بوده‌اند که با آن‌ها کار کرده‌اند.

برای مثال کارگران و مدیرانی که به نمایندگی از یک شرکت فولاد حضور داشتند، متوجه تغییراتی بزرگ در نحوه تفکر و صحبت با یکدیگر شدند. در ارائه اخیر این گروه دیالوگ، یک عضو اتحادیه گفت: ما یاد گرفتیم که دسته‌بندی‌های بنیادین و برچسب‌هایی را که به هم می‌زدیم، زیر سوال ببریم.

یک مدیر پرسید: می‌توانید مثالی بزنید؟

  • بله، مثلا برچسب‌هایی مثل مدیریت و اتحادیه.
  • این گروه خاص توانست یک رابطه خصمانه 50 ساله را تبدیل به رابطه‌ای کند که در آن کسب اطلاعات واقعی و جدی تبدیل به چیزی معمول در نجوه فکر کردنشان شد.
  •  
  • برای مثال کارگران فولاد متوجه شدند، نقاط مشترک بسیار بیشتری نسبت به آنچه قبلا تصور می‌کردند،  با مدیریت دارند.
  • مدیر اتحادیه گفت: ما صحبت درباره گذشته را متوقف کردیم. دیگر چیری از مشکلات و بی‌اعتمادی‌هایی را که در بیست سال گذشته داشتیم مطرح نکردیم.
  •  
  • به گفته یکی از کارگران، دسته‌بندی اتحادیه به همان اندازه که او را حفاظت می‌کرد، باعث محدود شدنش هم گردیده بود. به نظر او خوب بود که نسبت به مفید بودن کلمه اتحادیه اندکی شکاک شوند.
  •  
  • در حیطی دیگر تامین‌کنندگان اصلی حوزه سلامت که در یک شهر فعالیت می‌کردند دور هم جمع شدند (مدیرعاملان بیمارستان‌ها، دکترها، پرستاران، عاملان فروش بیمه، تکنسین‌ها و یک نماینده قانون‌گذار). هدف این بود که یک اکوسیستم کوچک از سیستم سلامت، ایجاد شود.
  • این گروه به کاوش در برخی فرضیات و نیروهای زیربنایی پرداختند که به نظر می‌رسید این حوزه را آشوبناک کرده بود.
  •  
  • در یک جلسه، شرکت‌کنندگان با مشکل جمعی مواجه شدند که موقع در نظر گرفتن مسئولیت بیماری‌های یک جامعه، حس می‌شد.
  • یک پزشک ارشد گفت: من خودم دچار شیزوفرنی شده‌ام؛ تفاوت بین نحوه رفتار من با بیمارانم، و رفتارم با شماها.
  •  
  • این دیالوگ شروع به بیرون کشیدن منابع زیربنایی کرد که مسبب بهره‌ور نبودن سیستم سلامت می‌شد. در گذشته افراد در مقابل چنین مشکلی از خود دفاع می‌کردند، اما چنین کاری باعث ایزوله شدنشان، رقابت ناسالم و عدم همکاری و هماهنگی، آن هم به قیمتی گزاف شده بود.
  •  
  • دیا ؛ لوگوس

  • دیالوگ را می‌توان به عنوان تلاشی جمعی برای کسب دانش درباره فرآیندها، فرضیات و مطالب تایید شده در ذهن یکدیگر دانست، که تحربیات روزمره را شکل می‌دهد.
  • کلمه دیالوگ از دو ریشه یونانیِ دیا (dia) و لوگوس (loogs) می‌آید. به معنی “جریان یافتن”. چنین چیزی در تضاد با ذهنت ما درباره این کلمه است. تصور ما از معنی آن، بحثی مکانیکی و غیربهره‌ور است که بین افراد شکل، برای حفاظت از نظرات خود، شکل می‌گیرید.
  •  
  •  
  • با این وجود دیالوگ شامل تمایلی می‌شود که نه تنها رفتار دفاعی را کنار می‌گذارد، بلکه به دنبال یافتن ریشه‌های شکل‌گیری آن نیز ست.
  •  
  • بر همین اساس این مفهوم، استراتژی خواهد بود برای نشانه گرفتن مشکلاتی که از انفصال فراگیر و زیربناییِ افکار به وجود می‌آید.
  • فیزیکدان مشهور، دیوید بوم (David Bohm)، دیالوگ را با ابررسانایی مقایسه کرده است. در یک ابررسانا، الکترون‌هایی که تا دمایی پایین سرد شده‌اند، بیشتر بیه یک کُل به هم پیوسته رفتار می‌کنند، تا اجزایی از هم جدا.
  •  
  • هنگام عبور از موانع، بدون برخورد با یکدیگر عبور می‌کنند. به همین خاطر مقاومتی را ایجاد نمی‌کنند و انرژی بسیار بالایی دارند. اما در دماهای بالاتر شروع می‌کنند به رفتاری شبیه اجزای جدا از هم. حرکاتی تصادفی و پراکنده دارند و تکانه خود را از دست می‌دهند.
  •  
  • به طور خاص وقتی افراد هم پیرامون موضوعات دشوار بحث می‌کنند، رفتارشان بیشتر شبیه الکرتون‌های جدا و با دمای بالاست. دیالوگ تلاشش این است که انرژی را بالا و اصطکاک را پایین نگه دارد، آن هم بدون حذف کردن تفاوت‌های بین افراد.
  •  
  • در طرف مقابل تاکتیتک‌های مذاکره معمولا تلاش دارند با دور زدن دشوارترین مسائل و متمرکز شدن روی چیزی قابل مدیریت کردن، تعاملات را آرام کنند. این تاکتیک‌ها به تعاملاتی آرام‌تر دست می‌یابند، اما به قیمت از دست دادن انرژی و هوش موجود در فرآیند.
  • در دیالوگ هدف خلق محیطی است که در آن نوع متفاوتی از رابطه بین اجزا ایجاد شود. رابطه‌ای که با انرژی و هوشمندی بالا باشد.
  •  

تمرین دیالوگ

چالش اساسی ایجاد دیالوگ در محیطی عملی است. این مفهوم در اجرا دارای یک تناقض است. در عین حال که به دنبال انسجامِ بیشتر بین افراد یک گروه است (که البته لزوما به معنی توافق نیست)، آن را تحمیل نمی‌کند.

در واقع دیالوگ مکانیزم‌هایی را بیرون می‌کشد و می‌کاوَد که افراد به کمک آن تلاش می‌کنند معنای روابط‌شان را کنترل و مدیریت کنند.

مردم معمولا با این قصد به دیالوگ روی می‌آورند که بتوانند دغدغه‌های بنیادین‌شان را، به راهی جدید متوجه شوند.

در عین حال برخلاف راه‌های شناخته شده برای کسب اطلاعات، بهتر است که بدون برنامه زمانی، بدون رهبر و بدون یک وظیفه یا تصمیم برای انجام دادن، شروع شود (البته حضور یک تسهیل‌گر مفید است). با تلاش عمدی برای حل نکردن مشکلات آشنا به روشی آشنا، دیالوگ امکان جدیدی برای تفکر مشترک فراهم می‌آورد.

داستانی هست که قدرت این نوع تبادل را نشان می‌دهد:

در دهه 60 میلادی، مدیر یک مدرسه کسب‌وکار در آمریکا به عنوان رئیس کمیته‌ای منصوب شد تا بررسی کنند آیا دانشگاه، که قراردادهای مهمی با دولت داشت، باید به طراحی و ساخت بمب‌های اتمی در محیطش ادامه دهد یا خیر.

افراد نسبت به موضوع تلاطم داشتند. کمیته طوری بود که انواع رویکردهای سیاسی موجود در دانشگاه، در آن حضور داشتند. مدیر نمی‌دانست چطور تمامی این افراد را کنار هم بنشاند تا روی موضوع توافق کنند؛ پس برخی قوانین را تغییر داد.

او گفت کمیته باید هر روز نشست داشته باشد تا یک گزارش تهیه کنند. هر روز به تمام معنی، فارغ از اینکه آخر هفته باشد، تعطیلات رسمی یا هر روز دیگر. افراد مخالفت کردند، اما او روی قانون جدید پافشاری کرد.

در نهایت گروه 36 روز متوالی جلسه برگزار کردند. برای دو هفته اول هیچ برنامه زمانی جلسات وجود نداشت. آن‌ها صرفا راجع به هر چیزی که می‌خواستند صحبت می‌کردند.

  • اهداف دانشگاه
  • اینکه از چه مسائلی آزرده هستند
  • عمیق‌ترین ترس‌هایشان
  • و اهدافشان برای جایزه نوبل

سپس به سمت گزارشی رفتند که قرار بود تنظیم کنند. در این بازه زمانی، به یکدیگر نزدیک‌تر شده بودند. در یک گوشه دو نفری را در حال مشورت می‌دیدید که پیش از این نظراتی به شدت مخالف هم داشتند.

در کمال تعجب بسیاری افراد، گروه در نهایت به یک گزارش متفق‌القول رسید. نکته جالب این بود که با دلایل متفاوت، همگی بر سر یک مسیر به توافق رسیدند. آن‌ها دیگر نیازی به داشتن دلایل یکسان برای موافقت بر سر مسیر به وجود آمده نداشتند.

سطوح و مراحل دیالوگ

دیالوگ نیازمند خلق مجموعه محیط‌هایی است که آگاهی در آن افزایش می‌یابد و نوعی کسب اطلاعات خوشایند در آن شکل می‌گیرد. این محیط‌ها می‌توانند در حالی شکل بگیرند که گروهی از افراد از نیازمندی‌ها و دانش ایجاد چنین محیطی آگاهی داشته باشند.

چنین محیطی را می‌توان به عنوان مجموعی از فرضیات، مقاصد مشترک و باورهای یک گروه، در نظر گرفت. چنین چیزهایی اتمسفر یا حال و هوای جمعی را به وجود می‌آورد. هسته تئوری دیالوگ بر این اصل شکل می‌گیرد که تغییرات در توجه مشترک افراد، می‌تواند کیفیت و سطح را در امکان کسب اطلاعات در آن‌ها تغییر دهد.

تکامل دیالوگ بین گروهی از افراد، شامل سطوح و مراحلی می‌شود. هر چند این مراحل و سطوح ترتیب دارند، اما در صورتی که کسی وارد یکی شد، امکان بازگشتش به سطح یا مرحله قبلی وجود دارد.

عبور از یک سطح، معمولا شامل گذر از بحران‌های شخصی و جمعی متفاوتی می‌شود. فرآیند آن نیازمندی‌های متفاوتی دارد و گاهی نامیدکننده می‌شود، اما در نهایت نتایج ارزشمندی دارد.

1- ناپایداری محیط

زمانی که هر گروهی از اشخاص دور هم جمع می‌شوند، هر نفر محدوده وسیعی از تفاوت‌های پنهان و مطرح نشده را در پارادایم‌ها و رویکردها، بر سر میز می‌آورد. اولین چالش در دیالوگ این است که این موضوع را تشخیص دهیم و بپذیریم که هدف دیالوگ، پنهان کردن این موارد نیست، بلکه یافتن راهی‌ست که تفاوت‌ها را بررسی کنیم.

چنین دیدگاه‌های متفاوتی، معمولا با یکدیگر سازگار نیستند. از آن‌جایی که به طور کلی با ناسازگاری‌ها به راه‌های غیرمنعطف و مکانیکی برخورد می‌کنیم، محیط دیالوگ در این مرحله ناپایدار است.

دیالوگ با مکالمه شروع می‌شود (ریشه کلمه به معنی “با هم پیش‌بردن” است). افراد با صحبت با یکدیگر آغاز می‌کنند و مشورت در آن جریان می‌یابد (به قصد سبک سنگین کردن). اشخاص به طور خودآگاه و ناخودآگاه دیدگاه‌ها متفاوت را می‌سنجند و در این حین با برخی از آن‌ها موافقند و با برخی دیگر مخالف. آن‌ها به طور انتخابی به بعضی موارد توجه می‌کنند و بعضی دیگر را نادیده می‌گیرند.

در این مرحله، افراد با اولین بحران و انتخاب در فرآیند دیالوگ مواجه می‌شوند. چیزی که یا باعث بهبود و تکامل بیشتر محیط می‌شود، یا ناپایداری بیشتر را به همراه دارد. این بحران اولیه وقتی اتفاق می‌افتد که افراد متوجه می‌شوند، علی‌رغم نیات خوبشان، نمی‌توانند چیزی را به دیالوگ تحمیل کنند.

آن‌ها باید انتخاب کنند که یا از دیدگاه خود دفاع کنند، یا نظراتشان را مدتی تعلیق کنند و بدون قضاوت و نظر قطعی درباره رویکردها (از جمله نظر خودشان)، به صحبت‌ها گوش دهند.

2- ناپایداری در محیط

به رسمیت شناختن این بحران اولیه، محیطی را خلق می‌کند که در آن افراد می‌دانند در حال جست‌وجو برای چیزی متفاوت هستند. در این نقطه، گروه‌ها معمولا بین معلق کردن دیدگاه‌ها و بحث کردن درباره آن‌ها، نوسان می‌کنند.

در این مرحله اشخاص تمایلی را حس می‌کنند تا در مقابل عادت قبلی برای تحلیل اجزا، به جای تمرکز بر کُل، تسلیم شوند.

در این صورت ممکن است دچار ناامیدی شوند. دیگران هم احتمال دارد بر خلاف شواهد مبنی بر اشتباه کردنشان، باز از دیدگاه خود دفاع کنند.  شاید درباره چیزی که در حال اتفاق افتادن است اظهارات قطعی کنند، اما در بررسی فرضیات خود و سایر احتمالات، ناکام باشند.

به طور معمول چنین چیزهایی دست کم گرفته می‌شود، یا پنهان می‌ماند. اما در دیالوگ، ما به عمد تلاش می‌کنیم چنین الگوهای فکری قابل مشاهده و دسترسی شوند و تاثیرات نامشهودی را که به حفظشان کمک می‌کند، استخراج کنیم.

در این گام دیالوگ، افراد شروع می‌کنند به دیدن و کاوش کردن دامنه‌ای که از فرضیاتی که وجود دارند. می‌پرسند:

کدام درست و کدام اشتباه است؟ گروه چقدر حاظر است خودش را در معرض نقد بگذارد؟

این موضوع منجر به بحران دوم می‌شود که به آن “بحران تعلیق” می‌گوییم. نقطه نظراتی که زمانی منطقی به نظر می‌رسید، دیگر اینطور نیست. جهت‌گیری گروه غیرشفاف می‌شود. برخی افراد بدون جهت بودن و شاید محدود شدن و به حاشیه رانده شدن توسط دیگران را تجربه کنند.

با مطرح شدن نظرات رادیکالی و دفاع از آن‌ها، چندقطبی شدن اتفاق می‌افتد. جدایی که پنهان بود، اکنون داخل محیط نمایان می‌شود.

مثلا در جریان دیالوگ با یک گروه از نمایندگان کارگران و مدیران از یک کارخانه فولاد، تعارضات قدیمی دوباره ظاهر شد. برخی شرکت‌کنندگان احساس ناتوانی و شکست خوردن می‌کردند، مابقی نیز به جوش آمده بودند. با این حال هیچ یک خارج نشدند. آن‌ها ماندند تا راه‌هایی را که از طریق آن به این دینامیک‌های غیربهره‌ور کمک کرده بودند، بررسی نمایند.

در دیالوگ اهالی حوزه سلامت نیز، تعارضات سرکوب شده، عصبانیت و تصورات اشتباه درباره یکدیگر، به طور مشابه شروع کرد به پدیدار شدن.

برای مدیریت تعلیق جمعی، همه باید نسبت به آن چه در حال رخ دادن است، آگاه باشند. به جای هول زدن، رد کردن نظرات یا دعوا کردن، افراد باید کسب اطلاعات را انتخاب کنند. در اینجا شنیدن فقط به معنی گوش دادن به دیگران نیست، بلکه شامل گوش دادن به خود هم می‌شود.

و ممکن است افراد بپرسند: از چه منبعی در حال شنیدن هستم؟ اگر سرعت همه چیز را کم کنم و به کسب اطلاعات بپردازم، چه چیزی خواهم آموخت؟

تسهیل‌گری ماهرانه در این مرحله، حیاتی است. با این حال تسهیل‌گر به دنبال اصلاح یا تحمیل کردن نظم بر آنچه در حال رخ دادن است، نمی‌باشد. بلکه می‌خواهد نشان دهد چطور جریان موجود را تعلیق کنند تا بینش برتر راهش را به نظم حاضر پیدا کند.

تسهیل‌گر ممکن است چند قطبی شدن و دسته‌بندی‌های محدودکننده تفکر را که به سرعت در گروه انتشار می‌یابد، برای افراد نمایان کند.

3- کسب اطلاعات در محیط

اگر بیش از یک حد بحرانی از افراد تا بعد از این مرحله باقی بمانند، مکالمه به شکل جدیدی جریان خواهد یافت. در این محیط خوشایند، افراد شروع می‌کنند به کسب اطلاعات در کنار یکدیگر. بینش جدیدی ظهور می‌یابد.

انرژی که در الگوهای فکری و تعاملیِ صلب و عادت‌گونه گیر افتاده بود، کم کم آزاد می‌شود.

زمانی که گروهی وظیفه تسهیل‌گری یک دیالوگ در آفریقای جنوبی را برعهده داشت، افرادبپاسخ‌های آپارتاید (نوعی نژادپرستی در آفریقا) می‌دادند که گروه را شگفت‌زده کرده بود. آن‌ها توانستند بدون اینکه به تنش موجود بر سر موضوع شناخته شوند، در کنار آن بایستند.

به طور مشابه در دیالوگ مسئولین سیستم سلامت، در همین نقطه بود که افراد شروع کردند به بحث کردن درباره جایگاهشان به عنوان مسئول و سرزنش کردن دیکر اعضای سیستم به خاطر مشکلات موجود را متوقف کردند.

با مشارکت اعضا، آن‌ها جلسه را به شکل جدیدی می‌دیدند. یکی از شرکت‌کنندگان در گزوهی از رهبران حوزه شهری در بوستون، این موقعیت را بدین صورت تشبیه می‌کرد:

دیدن ذهن یکدیگر، در حالی که گویی در حال تئاتر بازی کردن بایکدیگر هستیم.

با این تغییر جمعی، افراد در مقابل محدودیتی که الگوهای عادات برای کسب اطلاعات به طور خلاقانه ایجاد می‌کرد، حساس شده بودند.

این فاز می‌تواند سرگرم کننده باشد و و بین افراد نفوذ کند. با این حال احتمال منجر شدن آن به بحران وجود دارد. افراد نسبت به تاثیراتی آگاه می‌وشوند که راه‌های تفکر جدا از هم بر خودشان، سازمانشان و فرهنگ آن‌ها داشته است. آن‌ها ایزوله بودن خود را حس می‌کنند.

چنین آگاهی، به خاطر از دست رفتن باورهای قبلی و تمرین دادن به عضلات شناختی و احساسی حدید، می‌تواند به همراه درد باشد. “بحران درد شناختی” چالشی است که در آن این محدودیت‌های خودساخته برای تجربیات انسان، شناخته می‌شود. این بحران، عمیق و چالشی است و به نظم و اعتماد جمعی بسیار زیادی نیاز دارد.

4- خلاقیت در محیط

اگر بحران درد جمعی شناخته شود، سطح جدیدی از آگاهی باز خواهد شد. افراد حس می‌کنند در منبع جدیدی از معنای مشترک عضو هستند. چرا که به طور کافی دیدگاه‌های یکدیگر را بررسی کرده‌اند. ممکن است هنوز با یکدیگر موافق نباشند، اما فکر کردنشان آهنگ و سرعت کاملا متفاوتی خواهذ گرفت.

در این مرحله، تفاوت بین حافظه و تفکر جدید، نمایان خواهد شد. افراد دیگر برای صحبت با یکدیگر با استفاده از دسته‌بندی‌های صلب از فهم گذشته، راحت نیستند.

رشته فکری‌شان توان ازم برای درک این فهم زیربنایی و شکننده‌ای را که در حال ظهور یافتن است، ندارد. ممکن است به این نتیجه برسند که کلمات کافی ندارند و به همین خاطر ساکت شوند. اما این سکوت یک حفره خالی نیست، بلکه مملو است معانی غنی می‌باشد.

در این تجربه، دنیا پر از چیزی می‌شود که بتوان درباره آن صحبت کرد؛ آن‌قدر پر که زبان از تحلیل آن عاجز است. با این حال کلمات می‌توانند تحریک کننده باشند، به عنوان روایت‌هایی که غنای معنی را منتقل کنند.

با این حال احتمالا کلمات اندکی برای چنین تحربه‌هایی داریم. دیالوگ احتمالا برقراری گفتمانی را فراهم می‌کند، که به جای کلمات که تنها به معنی اشاره می‌کنند، معنا را کاملا دربر می‌گیرد. چنین تجربه‌ای را متالوگ می‌نامیم؛ به معنی حرکت کردن و جاری شدن با چیزی.

متالوگ رابطه‌ای آگاهانه، صمیمی و زیربنایی بین ساختار و محتوای یک تبادل اطلاعات و معنا ایجاد می‌کند. رسانه و پیام به هم متصل هستند: اطلاعات از فرآیند به اندازه‌ای معنی منتقل می‌کند که محتوا از کلمات ردوبدل شده. گروه معنا ندارد، بلکه خودش معنا است. نرم کردن الگوهای صلب فکری انرژی را آزاد می‌کند که به سطوح جدیدی از هوشمندی و خلاقیت، اجازه حضور در محیط می‌دهد.

دیالوگ قرار نیست یک تکنیک حل مسئله باشد، بلکه ابزاری برای کنکاش در عدم ناسازگاری موجود در تفکر و اقدام که باعث تشدید مشکلاتی می‌شود که با آن مواجه هستیم.

این مفهوم با بررسی عادات بنیادین توجه و فرض کردن که در پس تفکر سنتی وجود دارد، باعث تعادل بیشتر در رویکردهای ساختاریافته حل مسئله می‌شود. با فراهم کردن محیطی که در آن اثرات آشکار و پنهان بر تفکر ما می‌توانند تغییر کنند، دیالوگ این پتانسیل را دارد که اجازه دهد انوع جدیدی از هوشمندی جمعی ظهور یابد.

منبع:‌ The Systems Thinker

ثبت نام کنید و کتاب رایگان «هنر سیستمی اندیشیدن» را دریافت نمایید.

سایر مطالب تفکر سیستمی:

  1. در سیستم پیچیده دینامیک بال پروانه طوفان به پا می‌کند
  2. هر سیستم یک مجموعه است و نه بالعکس
  3. هدف، روح نا پیدای سیستم
  4. مراقب کوه یخ سیستم‌ها باشیم
  5. دشمن را ملاقات کردیم : خود ما! (قسمت اول)
  6. دشمن را ملاقات کردیم : خود ما! (قسمت دوم)
  7. مثال‌هایی از مقاومت در برابر سیاست
  8. مقاومت علی سیاست: اشکال در سیستم یا سیاست؟
  9. بازخور (فیدبک): دستان پشت پرده سیستم‌ها
  10. وبسایت‌هایی برای مطالعه تفکر سیستمی
  11. تفکر سیستمی: یک جهان‌بینی عملیاتی (قسمت اول)
  12. تفکر سیستمی: یک جهان‌بینی عملیاتی (قسمت دوم)
  13. تفکر در زمینه‌ی تفکر سیستمی: چطور می توانیم راحت تر به آن تجهیز شویم؟
  14. 7 مهارت اساسی اندیشیدن (ابزارهای تفکر سیستمی)
  15. تفکر سیستمی: چه چیزی؟ چرا؟ چه زمانی؟ کجا؟ وچطور؟
  16. تفکر سیستمی: نیاز رهبران برای رشد پایدار کسب و کار
  17. معرفی چند کتاب تفکر سیستمی
  18. مربی‌گری و تسهیل تفکر سیستمی در سازمان
  19. 6 گام سیستمی اندیشیدن در عمل
  20. چطور ساختار سیستمی را ببینیم؟
  21. تفکر دینامیک (پویا) چیست؟
  22. ماتریس استقرار چشم انداز: چارچوبی برای تغییرات بزرگ
  23. از تفکر رویداد محور تا تفکر سیستمی
  24. کلیپ تفکر سیستمی
  25. مدل ذهنی چیست؟
  26. مدل های ذهنی و مدل‌سازی دینامیک سیستم ها
  27. معرفی سه ابزار تفکر سیستمی تحت وب
  28. مسئولیت پذیری سازمانی : چطور جلوی یکی از سنگین‌ترین هزینه‌های سازمانمان را بگیریم؟
  29. سطوح مسئولیت پذیری سازمانی : درمانی برای پدیده‌ای خطرناک در سازمان
  30. تئوری‌پردازی برای خلق حلقه های علت و معلولی
  31. استفاده از نمودارهای حلقه علیت برای شفاف کردن مدل ذهنی
  32. شناسایی تاخیر ؛ چطور در سازمان در فرصت کمتر کار بیشتری انجام دهیم
  33. چرا معضل ترافیک کلانشهرها ساخت اتوبان و بزرگراه نیست؟
  34. معرفی تفکر سیستمی به سازمان ؛ چطور دیگران را با خود همراه کنیم؟
  35. عشق در تفکر سیستمی [ویدئو]: مثالی عملی در زندگی روزانه
  36. تفکر سیستمی و سازمان ناب : چطور تویوتا نوسانات بازار را در خود حل کرد
  37. تفکر سیستمی و چاقی : چرا گرسنگی راه لاغر شدن نیست؟
  38. تفکر سیستمی و اضافه وزن (2): سیستم بدن را بشناسیم و لاغر شویم
  39. نقطه اهرمی چیست؟ 12 نوع آن از دید تفکر سیستمی
  40. نقاط اهرمی در سیستم‌ها (1): معرفی سه نمونه آن
  41. نردبان استنتاج: چطور به کمک این مدل از سوء برداشت جلوگیری کنیم؟
  42. سطوح فهم از دید تفکر سیستمی: رویداد، الگو، ساختار و چشم‌انداز
  43. زبان تفکر سیستمی: چطور با تغییر زبان دنیا را واقعی‌تر ببینیم؟
  44. حلقه های علت و معلولی: سنگ بناهای سیستم‌های دینامیکی
  45. حلقه های علیت تا دیاگرام گرافیکی عملکرد : ابزار قدرتمند تفکر سیستمی
  46. تفکر سیستمی با راسل ایکاف [ویدئو]
  47. سیستم‌ها با راسل ایکاف [ویدئو]: چرا نظام سلامت و آموزش به ما ضرر می‌زنند؟
  48. تفکر ساختارمند : گله گاو شیرده و تیم فروش چه شباهتی به هم دارند؟
  49. سیستمی اندیشیدن چه ارتباطی به تیپ شخصیتی دارد؟
  50. مثالی از کاربرد تفکر سیستمی، در حل یک معضل اجتماعی
  51. مدلسازی سیستمی چه زمانی برای حل مشکلات مفید خواهد بود؟
  52. چطور با تفکر سیستمی دیدگاه‌های متفاوت را سر یک میز بنشانیم؟
  53. درس تفکر سیستمی از پیتر سنگه که نباید از دست بدهید [ویدئو]
  54. چطور از مدل های سیستمی برای پیشرفت سازمان خود استفاده کنیم؟
  55. دیالوگ چیست و چرا برای تفکر سیستمی ضروری است؟
  56. چطور نان تست می‌تواند مهارت تفکر سیستمی را تقویت کند؟ [ویدئو]
  57. چطور با تفکر سیستمی، تئوری و عمل را در مدیریت پیوند دهیم؟
  58. مثال کاربرد تفکر سیستمی: بررسی گام به گام حل یک معضل
  59. تکنیک شش‌ضلعی: چطور از ایده‌های اولیه به متغیرهای سیستمی برسیم
  60. تفکر سیستمی به روایت تصویر [ویدئو]

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *