در بسیاری از سازمان‌ها به موفقیت رسیدن کافی نیست؛ چالش اصلی حفظ موفقیت است. در یک کنفرانس پگاسوس کریستیانو شنا (Cristiano Schena) به عنوان یکی از معاونین شرکت کاترپیلار سخنرانی داشت.
او درباره این صحبت کرد که چطور با همکارانش ورق را برای یکی از واحدهای رو به سقوط کسب‌وکار در برزیل برگرداندند و با برداشتن محدودیت‌هایی که در مسیر رشد واحد بود، آن را به موفقیت رساندند.
دستان او مثالی قدرتمند را از مزایای تشخیص و مدیریت نیروهایی ارائه می‌کند که می‌توانند پیش از اینکه نزول عملکرد دیده شود، مانع حرکت آن شوند.
فرآیند بازسازی
در ۱۹۹۶ آقای شنا انتخاب شد تا عملیات واحد برزیل را در دست بگیرد. این واحد در شهری به نام پیراچیکابا قرار داشت و این شهر درگیر مشکلاتی بود.
پیش از آن عملکرد واحد پایین‌تر از حد انتظار بود. به همین خاطر شنا مصمم شده بود با انگیزه دادن به کارکنان برای بازسازی کسب‌وکار توسط خودشان، روحی تازه در سازمان بدمد.
این رویکرد و مشارکت کارکنان که به دنبال آن آمد، نه تنها شرکت را از این رو به آن رو کرد، بلکه باعث شد در 1999 گواهی برتری عملیاتی و مهم‌ترین جایزت کیفیت کشوری را دریافت کنند.
با این حال در یک نقطه مشخص، کریس و تیم مدیریتی متوجه شدند که موقعیت جامعه می‌توانست تهدیدی برای موفقیت مداوم سازمان محسوب شود.
منطقه شهری که کارخانه را احاطه کرده بود، درگیر جرم و جنایت و سیستم آموزش معیوب بود. به زودی مشخص شد که کمبود کارگران ماهر می‌توانست پیشرفت در رسیدن به آینده مورد نظر را متوقف کند.
محدوددیت حضور کارکنان ماهر
با درگیر شدن کارمندان در بازسازی واحد، به سطوح بالایی از موفقیت می‌رسند (R1). با افزایش موفقیت، نیاز به استخدام کارکنان بیشتر حس می‌شود. به خاطر مشکل در جامعه اطراف سازمان، مدیریت پیش‌بینی می‌کند که در یک نقطه خاص، تعداد کاگران ماهر در دسترس کاهش خواهد یافت (B2).
برای عبور از این محدودیت، کاترپیلار برزیل در برنامه‌هایی سرمایه‌گذری کرد تا مهارت‌های جمعیت بومی را تقویت کند و شهر برای کارگران سایر نقاط هم جذاب شود.
غلبه بر محدودیت
برای غلبه بر محدودیت بالقوه، کاترپیلار برزیل، در کنار سایر فعالیت‌هایش، برنامه‌هایی را برای آموزش و سلامت کاگران تدارک دید. علاوه بر این سازمان پروژه‌ای را با نام پیراچیکابا ۲۰۱۰ اجرا کرد.
این تلاش‌ها مقامات رسمی محلی، کارآفرینان، مدیران عامل و سایر رهبران اجتماعی و رسانه‌ای را گرد هم آورد تا چشم‌انداز و استراتژی برای جذب افراد با استعداد به شهر، طراحی کنند.
هدف این بود که پیراچیکابا تبدیل به مدلی برای توسعه پایدار و محلی عالی برای زندگی شود.
کاترپیلار برزیل منابع و برنامه‌ریزی استراتژیک خود را برای شروع موفقیت آمیز در اختیار مجموعه گذاشت؛ بسیاری از کارمندان به طور داوطلبانه زمان خود را به این پروژه اختصاص دادند.
در عرض ۶ ماه برنامه به بلوغ کافی رسیده بود تا تیم بتواند یک گردهم‌آیی عمومی برگزار کند و مشارکت عمومی را گسترش دهد. شهروندان به طور مداوم برای رسیدن به هدفی مشترک دیالوگ داشتند و برنامه‌های شخصی و کوچک خود را کنار بگذارند. بدین ترتیب جامعه قادر بود با همکاری اعضایش محیط را جذاب‌تر و امن‌تر کند.
در واقع حالا دیگر شهر نه تنها افراد حرفه‌ای بیشتری را جذب می‌کرد، بلکه برای راه‌اندازی کسب‌وکار و سرمایه‌گذاری هم جذاب شده بود. دولت برزیل هم پروژه پیراچیکابا ۲۰۱۰ به عنوان برنامه‌ای آزمایشی برای کل کشور انتخاب کرد. بدین ترتیب کارهایی که برای بازسازی شهرها نیاز بود، شناسایی می‌شد.
از سال ۲۰۰۲ دولت برزیل بودجه‌ای را برای اجرای برنامه اختصاص داد و پروژه‌های مشابه در گوشه کنار کشور انجام شد.
برداشتن موانع
پایدار نگهداشتن موفقیت نیازمند چیزی بیشتر از فشار آوردن بر موتورهای رشد سازمان است (مانند حلقه R2 در شکل بالا). چنین چیزی مستلزم برداشتن موانعی است که می‌تواند جلوی رشد را بگیرد.
همانطور که در داستان کاترپیلار برزیل دیده شد، فرآیند برداشتن این موانع می‌تواند فرصت‌های جدیدی را برای داخل و خارج مرزهای سازمان فراهم کند و یک زنجیره مداوم از رشد به وجود آید.
منبع: The Systems Thinker
