رهبری سیستمی چیست و چه تفاوتی با رهبری سنتی دارد؟

رویکرد سیستمی، دیدگاه‌های عمومی نسبت به رهبری، هدف، توسعه و کاربرد آن را به چالش می‌کشد. همچنین این که کجا باید به دنبال پاسخ‌ها باشیم را زیر سوال می‌برد.

این دیدگاه بیان می‌کند آن‌هایی که به دنبال رهبری توسعه یافته هستند، باید چالش را از نقطه نظر سازمان بررسی کرده و از خود بپرسند “خود سازمان، به ویژه برای خودش باید چه کاری انجام دهد؟”

 

معمولاً از مدل‌هایی که سیستمی خوانده می‌شوند، برای توصیف روشی از توسعه‌ی مدیریت استفاده می‌شود که این روش توسط درکی از فضای مخصوص سازمانی شکل می‌گرد؛ اما معمولاً این فعالیت، به عنوان توسعه‌ی فردی رهبر ادامه پیدا می‌کند.

 

دیدگاهی که از دریچه سازمانی به رهبری نگاه می‌کند و با حوزه‎هایی از تفکر سیستمی ترکیب شده است، فراتر از توسعه فردی رهبر می‌رود. بنابراین اگر قرار است رهبری سازمان برای حمایت از کسب و کار و تضمین منافع سهام دارانش به کار گرفته شود، به جای مدیر، سازمان را به عنوان هدفی تلقی می‌کند که شایسته‌ی توجه و نیازمند تغییر است.

 

پرسش‌های سیستمی

دیدگاه سیستمی واقعی نسبت به رهبری، سوالات زیر را بررسی می‌کند

۱- سازمان چطور با فرآیند رهبری سر و کار دارد و، فعالیت رهبری چطور با مسائل سازمان مرتبط است؟

۲- در داخل سازمان، چه چیزی در حال رخ دادن است و اگر قرار باشد فعالیت‌های رهبریِ مدیر ثمربخش باشند، چه چیزی باید رخ دهد؟

 

همانطور که در کتاب «جست‌وجو برای رهبری: یک رویکرد سازمان» بیان می‌شود، سوالات فرارهبری برای سازمان‌ها شامل پرسش‌های زیر است:

۱- سازمان به عنوان یک نهاد چگونه می‌تواند به بهتر شدن خود کمک کند؟

۲- سازمان چگونه می‌تواند قابلیت رهبری‌اش را به بهترین شکل درک کرده، گسترش داده، آزاد ساخته، ارتقا و بهبود داده و از آن استفاده کند؟

 

مباحثه‌ی مشهور

این انتظارات را با بحث رایجی مقایسه کنید که خصوصیات زیر را دارد:

– درباره‌ی ارتقای رهبری با توجه به توسعه‌ی ویژگی‌ها و توانایی‌های فردی مدیران می‌گوید

– از دوره‌های آموزشی طرفداری کرده و با دانشکده‌های کسب و کار، آکادمی‌های رهبری و موارد دیگر بحث و گفت‌وگو دارد

 

در مدل سنتی، معمولاً هدف رهبری به مدیران منفرد و شغل‌های آن‌ها محدود می‌شود. ورای این سطح، فرض مدل این است که نیازمندی سازمان برای رهبری، با تعداد کافی از افرادی برطرف می‌گردد که اغلب به تنهایی تصمیم می‌گیرند با درهای بسته‌ی سازمانی برای تغییر وضع موجود مقابله کنند.

 

به ندرت کسی از طرف سازمان برای مواجهه با درهای بسته مسئولیت قبول کرده و یا برای آسان‌تر، امن‌تر و تکرار فعالیت‌های رهبری، به باز کردن آن‌ها فکر می‌کند. هنگام جست و جو برای پیشرفت و بهبود، به ندرت سیستمی یافت می‌شود که مدیران در آن کار کرده و سعی می‌کنند در آن از رهبری برای حرکت به سوی پیشرفت، استفاده کنند.

 

چه کسی برگ برنده را در دست دارد؟

مدلی که صرفا رهبری را در دستان مدیران منفرد (به خصوص تعداد محدودی که جایگاه‌های بالاتری دارند) می‌بیند، قادر نیست سازمان‌هایی را که آن‌ها عضوش هستند، تغییر دهد.

بهتر است به رهبری به عنوان مشخصه‌ی این سازمان‌ها نگریست که در واقع، دارایی ویژه‌ای بوده و قرار است به همراه سرمایه‌ی اجتماعی و سرمایه‌ی رابطه‌ای، ورای مدیران منفرد عمل کند.

 

وقتی صحبت از انجام فعالیت‌هایی برای پیشرفت می‌شود، خودِ سازمان‌ها هستند که برگ برنده را در دست دارند و این فعالیت‌ها در نحوه کار سازمان وجود دارند. بنابراین چنین توانایی و منفعت بلندمدتی صرفا در دست مدیران منفرد، منابع انسانی یا آموزش‌دهندگان و توسعه‌دهندگان نیست.

دارایی‌های سازمانی هم مستلزم مدیریت کردن هستند: بنابراین، اگر قرار باشد از رهبری استفاده کرده و تضمین کنیم که به خوبی از آن استفاده می‌شود، باید آن را اداره کرد.

 

تا به حال در بیشتر مواقع، با فرض این که رهبر نیاز به رشد و توسعه دارد، موجبات آن را به قیمت فراموش کردن نیاز آن به اداره شدن، فراهم کرده‌ایم. همچنین اجازه دادیم این تصور که رهبری در رشد اشخاص ریشه دارد، باعث نادیده گرفتن منفعت سازمانی شود که در ساخت و استفاده موثر از توانمندی رهبری و عملکرد به عنوان یک سیستم کلی، وجود دارد.

 

در سازمان چه رخ می‌دهد؟

وضعیت سلامتی رهبری را می‌توان تنها با آزمودن اتفاقاتی که در سازمان رخ می‌دهد تعیین کرد و از طریق اتفاقاتی که میان خود مدیران و رهبران رخ می‌دهند امکان‌پذیر نیست.

این موضوع مستلزم دیدگاه “سیستم‌های کامل” به جای دیدگاه ذره‌گرا و تحلیلی است که برای اصلاح اجزا، ابتدا آن‌ها را ایزوله و تجزیه می‌کند (مثل مهارت‌های فردی رهبری و چارچوب شایستگی رهبری).

 

در دیدگاه کل نگر، عملکرد رهبری و کلید بهبود آن در روشی است که عناصر سازمان گرد هم آمده و به عنوان یک سیستم یکپارچه با موفقیت فعالیت کند. این موضوع به معنی آگاهی از شکاف‌ها و فضاهاست؛ به معنی مشارکت در عنصر چسبنده‌ای است که افراد را به یکدیگر و سازمانشان متصل می‌کند.

 

استعاره تنگ ماهی

این استعاره، روشی قدرتمند برای منتقل کردن ایده مطرح شده است. به جای مشاهده‌ی “ماهی” و تمیز کردن پوست آن برای درخشانی بیشتر (و سپس بازگرداندن آن‌ها به همان آب کثیف قبلی) باید ورای ماهی‌ها نگریسته و به کیفیت تنگ آن‌ها و چیزهایی که اطراف ماهی‌هاست توجه کرد؛ چیزهایی که معمولاً در نگاه اول دیده نمی‌شوند.

 

افراد (مدیران) تمام حواسشان به ماهی‌ها است، مگر اینکه صاحب خودِ تُنگ باشند. اکثر صاحبان تنگ ماهی مسئولیت فراهم آوردن محیطی باکیفیت برای ماهی‌هایشان را برعهده می‌گیرند، اما در سازمان، مسئولیت مشابه آن، نامشخص و مدیریت نشده است.

 

زدودن آلودگی‌ها و افزودن مواد مغذی یکی از ابتدایی‌ترین مسئولیت‌های سیستمیِ رهبر بوده و بدین طریق، توسعه و گسترش رهبری در سراسر سازمان را ممکن می‌سازد.

بدین تربیت به رهبری اجازه‌ی شکوفایی می‌دهد و پس از آن، تمامی ماهی‌ها می‌توانند بدرخشند؛ اما این موضوع فراتر از مسئله‌ی درک شده‌ی محیط سازمانی و غذا دادن به ماهی‌هاست: تنگ ماهی نیز باید عوض شود.

 

تجربه‌ی افراد از سیستم

هنگامی که افرد در سازمان کار می‌کنند، از سیستمی که هر روز تجربه می‌کنند، انتقاد دارند؛ این موضوع سطح عملکرد و ناکامی‌ این افراد را نیز تحت تاثیر قرار می‌دهد.

تنگ را به عنوان همه‌ی چیزهایی در نظر بگیرید که در اطراف و میان افراد (به خصوص مدیران)، در فضا و محیط سازمانی در حال رخ دادن است و بر توانایی آن‌ها برای انجام رهبری تاثیر می‌گذارد.

 

این موضوع شامل موارد زیر است:

– جایی که قدرت قرار دارد

– چه کسی با چه کسی می‌تواند صحبت کند

– افراد چگونه مسئولیت‌شان را می‌پذیرند

– انواع مشوق‌ها و موارد دیگر

 

سیستم، ادراک مدیر را پیرامون موضوعاتی هم‌چون محل‌ قرار گیری مسئولیت‌ها، آزادی و جسارتشان برای اقدام و چیزی که در شغل‌هایشان از آن‌ها انتظار می‌رود، شکل می‌دهد. برای مثال، آیا از آن‌ها انتظار می‌رود مشارکتی در سازمان داشته باشند که کار فراتر از شرح شغلشان است؟

 

اگر این گونه است، چه چیزی آن را برمی‌انگیزد؟ آن‌ها چگونه می‌توانند به تنهایی جزئی از یک سازمان کلی باشند که به خوبی هدایت می‌شود یا این فقط مسئولیت افرادی با “رده‌های بالاتر” است؟

هنگامی که موضوع درباره‌ی ایجاد ادراک و اقدام باشد، گاهی اوقات سیستم به آن کمک کرده و گاهی اوقات مانع آن می‌شود، برخی از درها را باز کرده و در عین حال، برخی دیگر را می‌بندد.

 

رویارویی‌ها و ناکامی‌های روزانه‌ی مدیران، به آن‌ها بینشی می‌دهد درباره‌ی کاری که رهبری باید برای بهبود عملکرد سیستم انجام دهد. این می‌تواند نقش رهبری آن‌ها نیز باشد؛ اما برای انجام این کار، آن‌ها باید قادر باشند سیستم را “دیده”، درک کنند که بخشی از آن هستند، ببینند که در آن نقشی دارند و مجازند این نقش رهبری را تمرین کنند.

 

رابطه‌ی دو طرفه

سازمان‌‌ها و رهبری رابطه‌ای مبتنی بر هم‌‌زیستی دارند. فعالیت رهبری بر سیستم اثر می‌گذارد و سیستم هم آنچه را که رهبری می‌تواند بدست آورد، مشخص می‌کند و بر آن تاثیر دارد. پس درحالی که از فرایند رهبری برای بهبود نحوه‌ی کار سیستم استفاده می‌شود، باید چگونگی عملکرد خودِ فرآیند رهبری و نیاز آن برای یادگیری و بهبود بررسی شود.

 

بنابراین، برنامه‌ی رهبری به دو قسمت تقسیم می‌شود: از یک طرف، دغدغه بیرونی دارد و اینکه رهبری برای چه نیاز است،‌ چطور می‌توان آن را به کار برد و چه کسی آن را عملی کند (که پس از آن نیازمند اداره کردن است). از طرف دیگر، رهبر باید قابلیت خودش را توسعه و بهبود دهد.

 

بنابراین، مسائلی در رابطه با iهم عرضه و هم تقاضا وجود دارند. بسیاری اوقات، یک برنامه برای توسعه، یک طرفه است . به همین خاطر طبق نظر کسی که برنامه را تهیه کرده است، صرفا بر اساس عرضه است و نسبت آنچه سازمان انجام می‌دهد و نیاز دارد، تفکر کافی به خرج نمی‌دهد.

 

چرا رهبری سیستمی اهمیت دارد و چرا حالا؟

هیچ موجود باادراکی از دو چیز غافل نمی‌ماند:

اولاً، چه تعداد سازمان به توان بالقوه‌ی خود دست پیدا نمی‌کنند. بسیاری از آن‌ها در سرمایه گذاری بر حسن نیت و توانایی که در اختیار دارند، شکست می‌خورند. استعداد افراد برای رهبری به شدت هدر می‌ٰرود.

 

دوماً، شکست‌های سیستمی سازمانی در جامعه بسیار زیاد است. در بخش عمومی، اتفاقات متفاوت پلیسی، ورشکستگی بانکی، مرگ کودکان در وقایع محلی و خرید کنترل نشده تجهیزات دفاعی را در نظر بگیرید.

اخبار رسانه‌ها از خوب یا ضعیف بودن سازمان‌ها در پاسخگویی به تقاضاها سخن می‌گویند (برای مثال، بیمارستان‌های ناموفق) و هم‌چنین سلامت سازمانی داخلی‌شان (همانند داشتن فرهنگ مقصر دانستن دیگران) اظهار نگرانی می‌کنند.

اینگونه مسائل، بیانگر شکست‌های رهبری سیستماتیک به جای رهبری است (اگرچه اغلب افراد مقصر شناخته شده و تنبیه می‌شوند تا رضایت عمومی و سیاسی بدست آید). در بررسی‌های ثانویه، دیدگاه یک فرد معمولاً منجر به فشار بسیار بیشتری برای اطاعت در آینده می‌شود (“انجام درست کارها”).

 

در مقابل، دیدگاه سیستمی با پرسیدن اینکه آیا کاری که در تلاش برای انجام آن بودیم، بهترین کار بود یا خیر (“انجام کار درست”)، منجر به یادگیری دو حلقه‌ای و تجدید نظر می‌شود. تنها دیدگاه دوم می‌تواند منجر به بهبود شرکت و رهبری بهتر سازمان به عنوان یک کل گردد.

 

توسعه سنتی رهبری جواب نمی‌دهد

این که راه‌های کنونی توسعه رهبری، سازمان‌هایی را ایجاد کند که به طور مداوم در حال بهبود باشند و به طور پیوسته به عنوان یک کل، بهتر رهبری شوند موضوع بدیهی نیست. چه برسد به این که منجر به تجربه تحول یا دگرگونی شود.

بلکه تمرکز صنعت پیشرفت و توسعه عمدتاً بر استخراج استعداد در سطح فردی و شغلی است. به نظر می‌رسد که فرآیند کنونی تعریف، بهبود و اجرای رهبری، واکنشی کافی به شواهد نیازهای رهبری در سطح سیستم نیست.

 

نیاز به تمرکز مجدد بر مدیریت و رهبری

در حال حاضر اطلاعات بسیار بیشتری درباره طبیعت واقعی و آشفته سازمان‌ها داریم، اینکه که سیستم‌هایی پیچیده، بی‌نظم و غیر قابل پیش بینی هستند، اینکه نسبت به آنچه مدیران تصور می‌کنند به برنامه ریزی و کنترل رسمی کمتر واکنش مثبت نشان می‌دهند.

همانند افراد، در پس مسائل سازمانی هم موضوعات بسیاری وجود دارد. یک سیستم رسمی، سیستمی سایه نیز دارد که شامل نیروهای انسانی بسیار زیاد و نیرومندی است.

 

با این حال بسیاری از مدیران، توسعه‌دهندگان و مدارس کسب‌وکار، از فرض زیر پیروی می‌کنند:

اینکه مدل “فنی-عقلایی” هنوز برای چگونگی اداره و رهبری کاربرد دارد (به خصوص هنگام بحران و سختی).

 

روش آشنا ولی محکوم به شکست آن، اینطور خلاصه می‌شود که: اگر چیزی نتیجه ندارد، یک رهبر قوی‌تر پیدا کنید، نیرومندتر هدایت کنید، برنامه‌ها و طرح‌های بهتری را طراحی کنید، افراد را به کار سخت‌تر تشویق کرده و بر اطاعت و پیروی نظارت کنید. ولی این کار نتیجه نخواهد داشت.

 

واکنش مورد نیاز به محیط یک مدیر

محیط امروزی به طرق مختلفی تغییر کرده است. برای مثال: تکنولوژی، ارتباطات میان افراد را تسریع کرده و آسان ساخته است. اطلاعات به طور گسترده‌تری در دسترس قرار داشته و به مدیر به عنوان یک منبع، کمتر وابسته است.

 

تمرکز در تسلط کمتر شده و نیاز به قدرت سلسله مراتبی و تفکیک سطوح کمتر مشهود است. فرضیات درباره‌ی نیاز به محرک‌های خارجی سازمانی توسط جذابیت محرک‌های شخصی درونی، به چالش کشیده می‌شود؛ به خصوص هنگامی که مطلق بودن نیاز رسیدن به اهداف کمتر بوده و گوناگونی و تفاوت، درک شده و ارزشمند است.

 

ما اکتون درباره‌ی ماهیت واقعی دینامیک سازمانی بیشتر اطلاع داریم، که بلااستفاده بودن استعاره‌ی سازمان را به عنوان ماشین نشان می‌دهد. در این استعاره همراه با مجموعه‌ای از سیاست‌ها و فعالیت‌های منابع انسانی سعی ذر کنترل سازمان می‌شود که از فیزیک نیوتنی نشأت گرفته‌اند.

ایزاک نیوتن با دنیایی مواجه شد که ویژگی‌های یک ساعت بزرگ را داشته و فعالیت‌های آن را می‌شد از طریق فرایند تحلیل و روش تحلیلی درک کرد.

 

وقتی از مدل سطح پایین نیوتن در سیستم‌های سطح بالاتر استفاده می‌شود، مشکلاتی به وجود می‌آید. هنگامی که از زبان ماشین‌های ساده به عنوان استعاره‌ای برای سیستم‌های اجتماعی و انسانی استفاده می‌شود، نقاط کوری ایجاد می‌شود.

سیستم‌های دوم، بی‌نهایت پیچیده و پویا هستند. در نظر گرفتن یک سیستم پیچیده‌ی اجتماعی دینامیک به عنوان یک ماشین ساده می‌تواند بسیار گمراه‌کننده و زیان‌بار باشد.

 

اکنون ما تاثیر قدرتمند سیستمی (تنگ ماهی) که افراد را در کارشان در بر می‌گیرد، بهتر درک می‌کنیم؛ سیستم در مقایسه با توانایی شخصی‌شان، تعیین کننده‌ی اساسی عملکردشان است.

دمینگ اهمیت آن را 80% در نظر گرفته است. با این حال، ما درباره‌ی مشارکت، عملکرد و توانایی فرد بحث کرده، آن‌ها را تخمین زده، ارزیابی کرده و توسعه می‌دهیم، در حالیکه تا حد زیادی از سیستم چشم پوشی می‌کنیم.

 

برنامه‌ی جدید رهبری

در این زمان‌های سخت، بهینه کردن کارایی اقتصادی الزامی بوده و می‌توان اصلاحاتی را انجام داد. مدت‌هاست زمان طراحی و پیاده کردن برنامه جدید برای رهبری سازمانی به سر رسیده است.

اصلاحات مبتنی بر بهبود مستمر تنها به شرطی انجام می‌شوند که مدیران بیشتری که سهمی در مسئولیت رهبری دارند، نیروهای بزرگتر رهبری را جمع آوری کنند. رهبری باید نیروهایش آزاد شود.

 

در ذهن سیستمی، رهبری باید دو هدف به هم متصل را برای سازمان بدست آورد: محافظت از آینده و در عین حال، اجرای کسب و کار کنونی.

“پاسخگویی امروز”، هدف کوتاه مدت اداره کردن در سیستم کنونی و محدودیت‌هایش است. در مقابل، “بهتر ساختن فردا نسبت به امروز” با به چالش کشیدن الگوی امروزی به منظور بهبود مستمر سیستم به دست می‌آید. هنگامی که مدیران در حالت رهبری قرار دارند، نیازهای فردا به دومین هدف آن‌ها تبدیل می‌شود.

 

یکی از اهداف کلیدی روش شناسی رهبری سیستمی، فعال کردن، اداره و پذیرش مسئولیت این نیمه‌ی دوم شغل یک مدیر، یعنی رهبری است.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *