تصورات اشتباه درباره ساخت سازمان یادگیرنده که باید کنار بگذارید

برنامه‌های بهبود مستمر در ادبیات سازمانی بسیار شنیده می‌شود و این به خاطر تلاش سازمان‌ها برای بهتر کردن خودشان و جلو زدن از رقبا است. موضوعاتی که در این حوزه مطرح می‌شود زیاد و متنوع است؛ گاهی به نظر می‌رسد هر ماه باید یک برنامه در سازمان اجرا شود تا بتوان پیشرفت را حفظ کرد.

متاسفانه تعداد برنامه‌های شکست خورده بسیار بیشتر است و نرخ بهبود به شدت پایین مانده است. چرا؟ به خاطر اینکه بیشتر شرکت‌ها در فهم حقیقتی مهم ناتوان بوده‌اند: بهبود مستمر نیازمند تعهد به یادگیری است.

چطور یک سازمان می‌تواند بدون اینکه چیزی جدید بیاموزد، پیشرفت کند؟ حل یک مشکل، ارائه محصولی جدید و مهندسی مجدد یک فرآیند،‌ همگی نیازمند دیدن دنیا از دریچه‌ای جدید و اقدام بر اساس آن است. در غیاب یادگیری،‌ شرکت‌ها و اشخاص،‌ صرفا راهکارهای قدیمی را تکرار می‌کنند. در این حالت، تغییر صرفا یک مفهوم زیبا و غیرقابل دسترس باقی می‌ماند و بهبودها تصادفی یا کوتاه‌مدت خواهند ماند.

تعدادی از مدیران آینده‌نگر، مثل رِی استاتا (Ray Stata) از Analog Devices، گوردون فوروارد (Gordon Forward) از Chaparral Steel و پاول آلیر (Paul Allaire) از زیراکس، ارتباطی را بین یادگیری و بهبود مستمر پیدا و سازمان‌های خود را حول آن متمرکز کردن.

دانشگاهیان هم از قافله عقب نماندند و درباره «سازمان‌های یادگیرنده» و «شرکت‌های خلق‌کننده دانش» بسیار صحبت کرده‌اند. در صنایعی که با سرعت بالا تغییر می‌کنند، مثل نیمه‌رساناها و و وسایل الکترونیکی،‌ از چنین ایده‌هایی بیشتر استقبال می‌شود. با این حال علی‌رغم نشانه‌های امیدوارکننده، موضوع هنوز تیره‌وتار، گیج کننده و به نظر غیرقابل نفوذ است.

معنا، مدیریت و اندازه‌گیری

تا حدودی سرزنش‌ها معطوف به دانشگاهیان است. بحث‌های آن‌ها درباره سازمان‌های یادگیرنده، معمولا حالت آرمانی و خیالی دارد و پر است از عباراتی انتزاعی. آن‌ها شما را متقاعد می‌کنند که بهشت جایی همین نزدیکی است. پیتر سنگه کسی است که سازمان یادگیرنده را در کتاب خود با نام «پنجمین فرمان» مشهور کرد. او چنین توصیفی از چنین سازمانی دارد: جایی که افراد به طور مداوم ظرفیت خود را برای خلق نتایجی که واقعا می‌خواهند، توسعه می‌دهند؛ جایی که الگوهای تفکر جدید و وسیع، تغذیه می‌شود؛ جایی که آمال و آرزوهای جمعی آزاد است و افراد یاد می‌گیرند که چطور با یکدیگر یاد بگیرند.

برای رسیدن به چنین نقطه‌ای، آقای سنگه استفاده از پنج عنصر را پیشنهاد می‌کند:

– تفکر سیستمی

– تسلط شخصی

– مدل‌های ذهنی

– چشم‌انداز مشترک

– یادگیری تیمی

به طور مشابه ایکوجیرو نوناکا (Ikujiro Nonaka) شرکت‌های خلق‌کننده دانش را اینطور توصیف می‌کند: خلق دانش جدید یک فعالیت تخصصی‌شد نیست، راهی برای رفتار کردن است؛ درواقع راهی برای بودن است. که در آن هر کسی یک کارگر دانشی است. نوناکا بیان می‌کند که استعاره‌ها و تلاش سازمان برای تمرکز بر تفکر، دیالوگ را تشویق می‌کند و ایده‌های نامشهود و درونی را صریح و قابل فهم می‌کند.

به نظر رویایی است؟ بله قطعا. خواستنی هم هست؟ بدون شک. اما چارچوبی برای اقدام فراهم می‌کند؟ به سختی. توصیه‌ها بسیار انتزاعی هستند و سوالات بسیاری بدون پاسخ باقی می‌مانند. مثلا مدیران چطور می‌دانند سازمانشان تبدیل به یک سازمان یادگیرنده شده است؟ چه تغییرات منسجمی باید در رفتار ایجاد شود؟ چه سیاست‌ها و برنامه‌هایی نیاز است؟ چطور از نقطه کنونی به نقطه دلخواه برسیم؟

بیشتر بحث‌ها درباره سازمان یادگیرنده، چنین موضوعاتی را دربر دارد. تمرکز آن‌ها بر روی مباحث فلسفی، کلی و استعاری است و کمتر به جزئیات ریز عملی توجه می‌شود. به همین خاطر سه موضوع حیاتی،‌ حل نشده باقی می‌ماند (هرچند هر یک برای اجرای موثر برنامه‌ها ضروری است):

– اول سوال درباره معنا (Meaning). ما نیاز به تعریفی مورد پذیرش و ریشه‌دار از سازمان یادگیرنده داریم. چنین تعریفی باید قابل اجرا و کاربردی باشد.

– دوم موضوع مدیریت است (Management). نیازمند راهنماهای شفاف‌تری برای اقدام هستیم که به جای مفاهیم روحیه‌بخش، پر از توصیه‌های عملیاتی باشد.

– سوم بحث اندازه‌گیری است (Measurement). ما نیازمند ابزارهای بهتری برای ارزیابی سطح و رشد سازمان هستیم؛ تا مطمئن شویم به سمت هدف حرکت می‌کنیم.

وقتی به خوبی به این سه M‌ اشاره شود، مدیران زیربنای محکم‌تری برای ایجاد سازمان‌های یادگیرنده خواهند داشت. بدون چنین کار بنیادینی،‌ پیشرفت ناممکن است و دلایل آن هم ساده و روشن است. برای اینکه یادگیری تبدیل به هدف معنادار یک سازمان شود، ابتدا باید به خوبی آن را فهمید.

چه سازمانی یادگیرنده است؟

دانشگاهیان تعاریف متنوعی از یادگیری سیستمی ارائه کرده‌اند که در ادامه تعداد را می‌خوانیم:

یادگیری سازمانی یعنی فرآیند بهبود اقدامات از طریق دانش و فهم بهتر.

C. Marlene Fiol and Marjorie A. Lyles, “Organizational Learning,” Academy of Management Review, October 1985

یک موجود یاد می‌گیرد، اگر از طریق پردازش اطلاعات، دامنه رفتارهای بالقوه آن تغییر کند.

George P. Huber, “Organizational Learning: The Contributing Processes and the Literatures,” Organization Science, February 1991

سازمان‌ها از طریق کدگذاریِ تفسیرهای خود از گذشته و تبدیل آن به روتین‌هایی که که رفتارهایشان را هدایت می‌کند، یادمی‌گیرند.

Barbara Levitt and James G. March, “Organizational Learning,” American Review of Sociology, Vol. 14, 1988

یادگیری سازمانی فرآیندی است که در ان خطاها شناسایی و اصلاح می‌شوند.

“Chris Argyris, “Double Loop Learning in Organizations,” Harvard Business Review,September–October 1977

یادگیری سازمانی از طریق بینش‌های مشترک، دانش و مدل‌های ذهنی اتفاق می‌افتد و بر روی دانش و تجربه گذشته ساخته می‌شود (یا همان حافظه سازمانی)

Ray Stata, “Organizational Learning—The Key to Management Innovation,” Sloan Management Review, Spring 1989

تعجب برانگیز است که بعد از گذشت سال‌ها، داشتن تعریفی شفاف از یادگیری، دست‌نیافتنی بوده است. تئوری‌های سازمانی، یادگیری را برای مدت طولانی بررسی کرده‌اند. مطالعه توضیحات مرتبط نشان می‌دهد که هنوز اختلاف نظرهای بسیاری وجود دارد.

بیشتر دانشگاهیان، یادگیری سازمانی را به عنوان فرآیندی می‌بینند که به مرور زمان نمایان می‌شود و آن را با کسب دانش و بهبود عملکرد، مرتبط می‌کنند. اما آن‌ها در سایر مسائل مهم با هم اختلاف دارند.

مثلا برخی باور دارند که برای یادگیری، تغییر رفتاری ضروری است؛ سایرین تاکید می‌کنند که نحوه جدید تفکر، کافی است. عده‌ای پردازش اطلاعات را به عنوان مکانیزمی می‌بینند که یادگیری از طریق آن صورت می‌گیرد؛ سایرین بینش‌های مشترک، روتین‌های سازمانی و حتی حافظه را پیشنهاد می‌دهند. تعدادی فرض می‌کنند که یادگیری سازمانی امری معمول است، در حالی که دیگران می‌گویند تفسیرهای به نفع خود و ناقص، رایج هستند.

چطور می‌توانیم در میان این سروصداهای متفاوت، بینشی عملی درباره این مفهوم پیدا کنیم؟ به عنوان اولین گام، تعریف زیر را در نظر بگیرید:

سازمان یادگیرنده، سازمانی است که در خلق، کسب و انتقال دانش مهارت دارد و می‌تواند رفتار خود را به نحوی اصلاح کند که بازتابی از دانش و بینش جدید باشد.

این تعریف با یک حقیقت ساده شروع می‌شود: اگر قرار باشد یادگیری اتفاق بیفتد، ایده‌های جدید ضروری هستند. گاهی از جرقه‌هایی از بینش و خلاقیت شکل می‌گیرند؛ در مواقع دیگر از خارج سازمان می‌رسند یا افراد داخلی دارای دانش آن را در میان می‌گذارند.

این ایده‌ها هر منبعی که داشته باشند، محرکی برای بهبود سازمانی هستند. اما نمی‌توانند به خودی خود یک سازمان یادگیرنده خلق کنند. بدون تغییرات مرتبط در نحوه انجام کارها، صرفا پتانسیل بهبود وجود دارد.

چنین چیزی یک آزمون بسیار سختگیرانه برای این است که سازمان‌های یادگیرنده را شناسایی کنیم. بسیاری از دانشگاه‌ها و شرکت‌های مشاوره، در چنین آزمونی شکست می‌خورند. حتی جنرال موتورز هم علی‌رغم تلاش‌هایی که اخیرا برای بهبود عملکرد داشته است، هنوز به چنین قابلیتی نرسیده. تمامی این سازمان‌ها در خلق و کسب دانش جدید موفق بوده‌اند،‌ اما در کاربرد این دانش در فعالیت‌هایشان توفیق چندانی نداشتند.

مثلا در حال حاضر مدیریت جامع کیفیت در بسیاری از مدارس کسب‌وکار تدریس می‌شود. اما افرادی که واقعا از آن در تصمیم‌گیری‌های خود استفاده می‌کنند، اندک است. مشاوران سازمانی به مشتریان خود پیشنهادهایی بر اساس دینامیک‌های اجتماعی و رفتار گروه‌های کوچک می‌دهند، اما خودشان به خاطر درگیری‌های داخلی و فساد اداری بدنام هستند.

مثلا جنرال موتورز به جز چند استثنا (به جز پروژه‌های Saturn و NUMMI)،‌ موفقیت اندکی در اصلاح عملیات تولید خود داشته است؛ علی رغم اینکه مدیرانی متخصص در زمینه تولید ناب (Lean)، تولید به هنگام (Just In Time: JIT) و بهبود زندگی کاری دارد.

سازمان‌هایی که آزمون تعریف سازمان یادگیرنده را با موفقیت می‌گذرانند (Honda و Corning ،General Electric)، در واقع در تبدیل دانش جدید به نحوه رفتار بهتر، مهارت یافته‌اند. چنین شرکت‌هایی فرآیند یادگیری را طوری مدیریت می‌کنند که طبق طراحی پیش برود نه شانس. اقدامات و سیاست‌های متمایزی منجر به موفقیت آن‌ها شده است. آن‌ها توانسته‌اند سنگ‌بناهای سازمان یادگیرنده را بسازند.

منبع

ثبت نام کنید و کتاب رایگان «هنر سیستمی اندیشیدن» را دریافت نمایید.

2 Comments on “تصورات اشتباه درباره ساخت سازمان یادگیرنده که باید کنار بگذارید”

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *