سازمان یادگیرنده: بزرگان تفکر سیستمی درباره آن چه می‌گویند؟

در کنفرانس سالانه “تفکر سیستمی در عمل”، مواردی که با سازمان‌های یادگیرنده ممکن می‌شود، با این زمینه کلی بررسی کردند: “سازمان‌های یادگیرنده: هنرِ ممکن”.

هر یک از سخنرانان اصلی، دیدگاه‌های مختلفی در خصوص روند ایجاد سازمان یادگیرنده ارائه کردند. نظرات آن‌ها در کنار یکدیگر، کشفیات غنی و جذابی از اهداف، اصول و ساختارهایی راهم کرد که سازمان یادگیرنده را تبدیل به یک واقعیت می‌کند.

 

خلاصه‌ای از سه سخنرانی اصلی را در ادامه آورده‌ایم.

 

پیتر سنگ – ایجاد دانش متحول کننده

مفهوم سازمان يادگيرنده ابتدا در حدود شش سال قبل برجسته شد. با این حال، اکنون روشن در حال روشن شدن است که این مفهوم، چیزی بنیادین را کم دارد.

ما در حال یادگیری این موضوع هستیم که آنچه در هر فرآیند خلاقانه اتفاق می‌افتد مربوط به سازمان نیست، بلکه در مورد جامعه است. فقدان جوامع یادگیرنده مؤثر، مانع سازمان‌های ما می‌شود که از طریق روشن‌ترین و بهترین پیشرفت‌هایمان بیاموزند.

 

اگرچه یادگیری فردی همیشه در سازمان‌ها رخ می‌دهد، اما اغلب تاثیر ناچیزی روی سیستم بزرگتر دارد. جوامع یادگیرنده زیرساخت‌ها و پشتیبانی را فراهم می‌کنند که یادگیری را فراتر از سطح فردی گسترش می‌دهد.

سه فعالیت اصلی جامعه یادگیرنده عبارتند از عمل، تحقیق و ایجاد ظرفیت (شکل زیر).

 

عمل چیزی است که مردم برای ایجاد یک خروجی یا نتیجه انجام می‌دهند. عمل‌کنندگان می‌توانند مدیران خط، یک تیم توسعه محصول، یک تیم فروش یا افراد در خط مقدم تولید باشند.

از سوی دیگر، تحقیق، رویکردی روش‌مند برای کشف و درک است، آن هم با تعهد به اشتراک گذاشتن آنچه آموخته شده است. نهادی که اغلب برای ما یادآوری تحقیق می‌باشد، دانشگاه است.

 

ایجاد ظرفیت توسط مربیانی انجام می‌شود که به افراد کمک می‌کنند ظرفیت خود را در انجام کاری بالا ببرند، که قبلا قادر به انجامش نبودند. مشاوره یا عملکرد منابع انسانی در یک سازمان، معمولا موجودیتی است که یادآور ایجاد ظرفیت می‌باشد.

 

متأسفانه در این دنیای واقعی این سه فعالیت به ندرت همپوشانی دارند. اما اگر می‌توانستیم از جعبه های خیالی که این حوزه‌ها را از هم جدا می‌کنند خلاص شویم، قادر بودیم شاهد سیستمی باشیم برای تولید تئوری‌ها، روش‌ها، ابزارها و دانش‌های عملی. این جوهره‌ی یک جامعه یادگیرنده است.

 

جداسازی

جداسازی این سه حوزه‌ی فعالیت در قلب بسیاری از مشکلات امروز ما وجود دارد.  یکی از دلایلی که ما برای مقابله با مشکلات زیست محیطی اطرافمان ناتوان هستیم یا نمی توانیم نهادهای بزرگمان را در از طرق بنیادین تغییر دهیم، این است که سیستمی که در آن یادگیری جمعی داریم و باعث تغییر شرایط ما می‌شود، عمیقا جداسازی شده است.

 

دیوارهایی در اطراف سه حوزه فعالیت ساخته شده‌اند. برای مثال، سازندگان ظرفیت مانند موسسات مشاوره، فرآیند ایجاد دانش را تضعیف می‌کنند، چرا که تقریبا هیچ انگیزه‌ای برای به اشتراک گذاشتن بینش خود با دیگران ندارند.

 

آن‌ها برای مواجهه با سخت‌ترین مسائل سیستم مشتری چقدر آزاد هستند؟ اگر کسی که حق مشاوره آن‌ها را پرداخت می‌کند خود مشکل داشت چه کار کنند؟  آیا می‌توانند به او بگویند؟

از طرفی بین دانشگاه و سایر بخش‌های سیستم دیوارهایی  وجود دارد. یک مقاله معمولی از یک مجله آکادمیک پر از اصطلاحات تخصصی است و هزاران ایده را به کار می‌برد که فقط تعداد کمی از افراد آن را می‌دانند.

 

این کارشناسان آنچه که دونالد شار (Donald Schorr) “عقلانیت فنی” (technical rationality) می‌نامد به کار می‌گیرند. چنین رویکردی تئوری را از کاربرد جدا می‌کند:اول تئوری را می‌گیرد و سپس از آن استفاده می‌کنید.

 

چنین جدایی در سازمان‌ها هم ظاهر می شود. جایی که مدیران ارشد با عقلانیت فنی کار می‌کنند، در حالی که کارکنان خط مقدم، کسانی هستند که باید تئوری را به عمل درآورند.

وقتی اجازه دهیم از عقلانیت فنی فاصله گرفته شود، می‌توانیم بپرسیم: یادگیری واقعیچگونه اتفاق می‌افتد؟ در جوامعی که این حوزه‌ها را یکپارچه می‌کنند چه اتفاقی می‌افتد؟

 

برای مثال، جوامع هنری نشان داده‌اند که راه‌های متفاوتی برای همکاری با یکدیگر وجود دارد.

 

اریک وُن هیپل (Eric von Hipple) از دانشگاه MIT به عنوان یکی از رهبران طراحی محصول در دنیا، مثال دیگری از جامعه یادگیری را ذکر کرده است. او اشاره می‌کند که بسیاری از محصولات خارق‌العاده‌ی جدید، توسط مشتری خلق شده است نه شرکت.

به نظر وی، شرکت‌هایی که روابط متفاوتی با مشتریان خود ایجاد می‌کنند، می‌توانند در نوآوری محصول بسیار بهتر عمل کنند. این مثالی‌ست از اینکه چگونه شرکت‌ها می‌توانند یک جامعه یادگیرنده را تشکیل دهند.

 

شرکت خودکار  (AutoCo): جامعه یادگیرنده در عمل

 نمونه دیگری از یک جامعه یادگیرنده، نمونه شرکت خودکار است که موضوع یک پروژه سه سال و نیمه در مرکز یادگیری سازمانی (Center for Organizational Learning: OLC)در دانشگاه MIT بوده است.

داستان کارهای این تیم توسعه محصول به وسیله‌ی مجموعه‌ای از مصاحبه‌ها ثبت و مستند شده است. این داستان تغییری شگفت‌انگیز را شرح می‌دهد که در میان افراد رخ داد؛ آن هم درست زمانی که در حال توسعه ظرفیت‌هایی جدید برای همکاری با یکدیگر بودند.

 

همانطور که یکی از رهبران تیم توضیح می‌دهد: “حالا هرکسی آنچه را واقعا در ذهنش است می‌گوید. تمام مشکلاتمان بر روی میز قرار گرفت. شاید شبیه آشوب باشد، اما مسائل خیلی خوب نمایان شدند. ما دیگر صبر نمی‌کنیم تا برای پاسخ‌هایی که داریم مشکل پیدا کنیم.”

 

در یک فرهنگ مهندسی، این موضوع با یک قانون بنیادین در تناقض است: تنها زمانی که مشکل را حل کردی آن را مطرح. اما در انتهای پروژه، تیم مذگور دیگر چنین عملکردی نداشت.

آن‌ها راه جدیدی برای همکاری با یکدیگر پیدا کرده بودند؛ راهی که بسیار موفقیت آمیز بود و تعداد زیادی از پیش فرض‌های موجود در این سازمان را فروریخت.  واضح است که این یک داستان قدرتمند از تعامل بین ظرفیت‌سازی و عمل است.

 

با این حال، فعالیت‌ها و مدل ذهنی تیم از نظر بروکراسی بزرگتر حاکم، یک عامل بیرونی و غیرقابل کنترل دیده می‌شد. پس از سازماندهی مجدد در سطح کلان سازمان، اعضای ارشد تیم موقعیت‌های سازمانی قانع کننده ای دریافت نکردند و به همین خاطر آن‌ها در عرض چند ماه پس از انتشار محصول، شرکت را ترک کردند.

 

فعالیت های اصلی

قطره او سه فعالیت اصلی از جامعه یادگیری شامل تمرین، تحقیق، و ظرفیت سازی.  با ادغام این مناطق، ما می توانیم یک سیستم ایجاد تئوری، روش ها، ابزار ها و دانش های عملی ایجاد کنیم

 

ضمیمه‌ای برای این داستان وجود دارد. امروز، تقریبا دو سال بعد از ماجرا، هزاران نفر در پروژه‌های یادگیری سازمانی در شرکت خودکار (AutoCo) حضور دارند. به هر حال، آنچه که در آن زمان اتفاق بدی به نظر می‌رسید (همان از دست دادن چندین عضو ارشد گروه) روند کلی را مختل نکرد.

 

حتی جالب‌تر از آن، مدیران ارشد شرکتِ خودکار اخیرا تصمیم گرفتند سند تاریخی یادگیری را به طور عمومی منتشر کنند. در این سند داستان موفقیت‌ها و شکست‌های تیم را بیان می‌شود.

 

چرا؟ چون این موضوع با چشم‌انداز کلی آن‌ها که ایجاد ارتباط بین تحقیق و عمل بود، سازگاری داشت. (مطالعه بیشتر درباره استقرار چشم‌انداز)

تا زمانی که این رویکرد نظام‌یافته نسبت به “کشف و درک، با تعهد به اشتراک‌گذاری” وجود داشته باشد، سخت ترین مسائل که در شیوه‌های نوآورانه بوجود می‌آیند هم قابل مطرح کردن و رفع شدن خواهند بود.

 

ایجاد جوامع یادگیرنده

چگونه جوامع یادگیرنده را ایجاد کنیم؟

اول، مانند شرکت خودکار، باید داستانمان را با دیگر افراد تیم به اشتراک گذاریم؛ حتی بخش‌هایی از آن که دوست نداریم.

دوم، باید نسبت به هدف بزرگترمان روشن و شفاف باشیم. به چه چیزی متعهد هستیم؟ اگر صرفا بر روی ایجاد نتایج عملی تمرکز کنیم، تلاش‌های ما هرگز به موفقیت واقعی نخواهد رسید.

 

فرآیند ایجاد دانش باید گسترده‌تر از این باشد؛ بایستی تمام سه حوزه را در بر بگیرد. بدون این دیدگاه‌ها و اعتقادات متفاوت، نوآوری‌های درخشان ترویج نخواهند شد.

 

در نهایت باید راه‌های جدیدی برای اداره سازمان‌ها پیدا کنیم. در مرکز یادگیری سازمانی MIT، در حال حرکت به سمت داشتن یک شورای مدیریتی هستیم که توسط همه اعضای مجموعه انتخاب شده است.

این رویکرد افراطی است، چرا که تقریبا در تمام سازمان‌های غیر انتفاعی، شورا جانشینان خود را تعیین می‌کند.  اما معتقدیم که یک سیستم دموکراتیک، در اصل، باید قدرت بیشتری را در ایده‌های زیربنایی سرمایه‌گذاری کند تا در نهادها.

 

در جامعه دموکراتیک، تئوری، ابزارها و دانش عملی شبیه یک درخت هستند.

  • تئوری ریشه‌های درخت است
  • ابزارها شاخه‌هایش هستند
  • دانش عملی میوه است

 

اگر فقط تمام میوه‌ها را بخوریم (تمام مهارت‌های عملی را در نظر گیریم، آن‌ها را اعمال کنیم، مقدار زیادی پول درآوریم) اما مقداری از این میوه ها را مجددا سرمایه‌گذاری نکنیم و اجازه ندهیم دوباره بذر آن استفاده شود، دیگر نه تئوری خواهیم داشت نه درختی.

 

در قلب این درخت فرایندی دگرگون کننده جریان دارد: فوتوسنتز.

ایده‌هایی که از طریق ریشه‌ها (تئوری) ایجاد می‌شوند، از طریق برگ‌ها (ابزارها) با محیط بیرون  تعامل می‌کنند و می‌توانند میوه را که دانش عملی است ایجاد کنند. این سیستمی دگرگون کننده است (transformational) و دانش کل سیستم را دانش تحولی می‌نامیم.

 

اما این دانش دگرگون شده از فرآیند ایجاد دانش، در مالکیت هیچ فرد یا گروه خاصی نیست. این دانش به عنوان دانشی جمعی در تملک یک جامعه است، جامعه‌ای یادگیرنده.

بنابراین، در این حین که ما یاد می‌گیریم چطور چنین جوامعی را توسعه دهیم، می‌توانیم به قدری عمیق‌تر قدر دموکراسی را، به عنوان “یک کلمه عالی” بدانیم.

 

thesystemsthinker.com

رابرت فریتز – قدرت و زیبایی ساختار: حرکت سازمان‌ها از نوسان به پیشرفت

من در محافل موسیقی تحصیل کردم، که البته معمولا در محیط‌های بیزینسی مطرح نمی‌کنم. وقتی مردم می‌شنوند که در زمینه هنر کار می‌کنید، بلافاصله فرض می‌کنند که هیچ چیز درباره کسب و کار را نمی‌دانید.

اما به اعتقاد من، در برخی موارد، یک سازمان واقعا شبیه یک قطعه موسیقی است. مثلا هیچ سازمانی از نظر ساختاری پیچیده‌تر از قطعه “مراسم بهار” استراوینسکی نیست.

 

در حقیقت، اگر سازمان‌های ما مانند ارکسترهای بزرگ عمل می‌کردند، می‌توانستند عملکرد خوبی داشته باشند، بسیار بهتر از عملکرد کونی که برخی دارند. اما باید مانند علاوه بر اجرا، طراحی را هم در این تشبیه لحاظ کنیم (این ترکیب به همان اندازه عملکرد اهمیت دارد، اگر مهم‌تر نباشد.

 

کلید عملکرد بهینه (در سازمان‌ها و در هنر) در فهم و کار با ساختار نهفته است.

ساختار عنصری حیاتی در قطعات هنری است و همچنین می‌تواند برای یا علیه تغییر در سازمان‌ها کار کند. اگر بر تغییر ساختارهای بنیادینی که کار نمی‌کنند تمرکز کنیم، می‌توانیم تغییراتی را که می‌خواهیم ایجاد کنیم. با این حال، اگر ساختار را در نظر نگیریم، هر تلاشی برای تغییر، هر چقدر هم ارزشمند باشد، ممکن است محکوم به شکست باشد.

 

ساختار چیست؟  اولین ویژگی ساختار این است که آن شامل عناصر تکی است.  این عناصر روابطی را شکل می‌دهند که در آن ترکیبی از عناصر باعث می‌شود به نحوی خاص رفتار کنند.

روابط، با هم، یک نوع واحد را تشکیل می دهند.  بنابراین ساختار، صرفا عناصر مختلفی است که روابطی با یکدیگر دارند؛  این نهادها به طور کلی توسط این روابط علیت خاص تشکیل شده است

 

در هنر، ساختار مبتنی بر سیستم تنش/ عزم است:

تنش به دلیل اختلاف بین دو چیز (نور / تاریکی، بلند/آرام، شخصیت قهرمان / ضد قهرمان و …) ایجاد می‌شود و تمایلی برای داشتن عزم راسخ را بوجود می‌آورد.

هنرمندان تنش و عزم را کاملا آگاهانه مدیریت می‌کنند.

 

احساسات مخاطب برای یک فیلمساز قابل پیش بینی و قابل کنترل است. برای مثال، آلفرد هیچکاک، استاد فهمیدن این بود که درک کند چگونه روابط ساختاری موجب الگوهای خاصی از رفتار می‌شود.  او می‌تواند فیلمی بسازد و در آن مشخص کند که مخاطب در هر لحظه از فیلم، چه احساسی دارد.

 

اگر بتوانیم مانند هیچکاک ساختار را درک کنیم، می‌توانیم ساختاری ایجاد کنیم که شرکت در یک جهت خاص قرار گیرد و فعالیت کند.

برای یک سازمان، این اصل به افراد کمک می‌کند ساختارهایی را ایجاد کنند که منجر به تغییرات قابل پیش‌بینی و دلخواه شود؛ به جای پیامدهای ناخواسته و خنثی سازی موفقیت.

 

مثلا یک لحظه محوری در فیلم کازابلانکا زمانی‌ست که الیزا و ویکتور للاسو به کافه ریک می‌روند. آن‌ها دور یک میز می‌نشینند و گپ می‌زنند و ریک به ایلسا نگاه می‌کند. نگاهشان به هم گره می‌خورد و در آن لحظه می‌دانیم که مثلث داریم. زنی داریم که عاشق دو مرد است و فیلمی در پیش داریم.

 

برای تعیین اینکه آیا این روابط ساختاری است، آن‌ها را آزمایش می‌کنیم. اگر عناصری را تغییر دهیم، دینامیکی هست که تغییر کند؟

فرض کنید ریک در کافی شاپ خودش است و ایلسا به تنهایی می‌آید. آیا این تغییر دینامیک داستان را تغییر می‌دهد؟

چطور اگر ایلسا و ویکتور به کافه ریک بیایند، اما ریک به شیکاگو رفته رفته باشد و در کافه نباشد چه؟

یا ریک در کافه باشد و ویکتور بیاید، اما ایلسا با او نباشد؟

 

به سادگی می‌توان دید که شرایط متفاوت خواهد بود؛ به محض خارج شدن یکی از آن‌ها از صحنه، تنشی که بین این سه نفر ایجاد شده است،  از بین خواهد رفت. همین که ساختار روابط را تغییر می‌دهیم، تمایلات موجود در رفتارها تغییر می‌کند.

 

همانطور که این صحنه نشان می‌دهد، یک رابطه ساختاری نوعی از ارتباط است که در آن، تمایلی برای رفتار در یک جهت خاص وجود دارد.

در ابتدای فیلم، ریک می‌گوید “من هیچ وقت به نفع کسی کنار نمی‌کشم”، اما در آخر به خاطر اخلاقیات، زنی را که دوست دارد با مردی دیگر همراه می‌کند.

 

ساختارهای سازمانی

می‌توان سیستم‌های تنش / عزم مشابهی را در سازمان‌ها نیز ببینیم.  چنین سیستمی نوسان یا پیشرفت را ایجاد می‌کند.

بدیهی است که می‌خواهیم شرکت‌هایمان پیشرفت کنند، اما اغلب در الگوهای نوسانی گیر می‌کنیم. چرا؟ این موضوع مربوط به وقتی است که دو ساختار تنش/عزم در سیستم داریم این دو با هم در تعارض هستند.

 

برای فهمیدن نحوه این تعارض، فرض کنید يک نوار لاستيکی را دور کمر بسته‌ایم و به ديواری وصل کرده‌ایم که نماد تغییر است. این کار یک سیستم تنش / عزم را ایجاد می‌کند. وقتی به سمت تغییر مطلوب حرکت می‌کنیم، تنش خود به خود رفع می‌شود.

 

حال فرض کنید یک نوار لاستیکی دیگر در اطراف کمر داریم که ما را به دیواری در سمت مقابل متصل می‌کند و نشان دهنده ثبات و تداوم است. وقتی شروع به حرکت به سوی تغییر می‌کنیم، بند لاستیکی در مقابل شل می‌شود، اما باند لاستیکی پشت سر کشیده می‌شود.

 

در یک نقطه خاص، فارغ از اینکه چقدر به تغییر اعتقاد داشته باشیم، تنش ایجاد شده توسط تمایل به ثبات، بر میل به تغییر غلبه خواهد کرد. در این حالت، به سمت پایداری و در جهت خلاف تغییر حرکت خواهیم کرد.

 

این نوعی تله است که بسیاری از سازمان‌ها، هگام گیر افتادن در سیستم‌های رقابتی تنش / عزم، در آن گرفتار می‌شوند. در مثال ما هم به ثبات نیاز هست هم تغییر، اما اگر این دو سیستم تنش / عزم در ساختاری یکسان باشند، باید با هم رقابت کنند.

این بدان معنی نیست که مقاومت مقابل تغییر در طبیعت افراد قرار دارد، بلکه باید انگیزه‌ای ساختاری برایمان وجود داشته باشد که به کمک آن تنش موجود را که در خلاف جهت مطلوب وجود دارد، رفع کنیم.

 

thesystemsthinker.com

حرکت به سمت عزم و تصمیم

بدیهی است که می‌خواهیم طوری به سازمان‌هایمان ساختار دهیم که عزم را به جای نوسان به کار ایچاد کند؛ تا از جایی که هستیم به جایی که می‌خواهیم حرکت کنیم و پس از آن قادر باشیم باز هم به جلو حرکت کنیم.

پس چطور می‌توانیم از گیر افتادن خودمان و شرکت‌هایمان در ساختارهای رقابت جلوگیری کنیم؟ با ایجاد ساختارهایی که می‌توانند “عزم” به وجود آورند و ما را به سمت پیشرفت و موفقیت ببرند.

 

یکی از راه‌های حل این تعارضات، ایجاد سلسله مراتبی از اهمیت ارزش‌ها است، که به ما توانایی ایجاد تنش ساختاری دهد. ساختارهایی که قادر به داشتن عزم راسخ و پیشرفت هستند.

برای مثال وقتی درباره تامین سرمایه یک کسب و کار فکر می‌کنیم، اهداف ساخت شرکت در مقابل مدیریت عملکرد کوتاه مدت برای بازار بورس، می‌تواند در تعارض باشد.

 

اگر یک رهبر در یک شرکت آنچه مهم‌تر است را مرتفع نكند (ساخت کسب و کار یا تمرکز بر بازگشت سرمایه در بازار سهام) هر بار که کارکنان در جهت رشد طولانی مدت و پایداری گام بر می‌دارند، آن‌ها از چنین کاری دور خواهد کرد، چون قیمت سهام شرکت کاهش می‌یابد.

اما در صورتی که شرکت اصل تنش ساختاری را درک کند، خود را حول آنچه برایش مهمتر است، سازمان‌دهی خواهد کرد (در مقایسه با واقعیت کنونی آن). سپس اقداماتی را انجام می‌دهد که در آن جهت حرکتش دهد. بدین ترتیب به جای نوسان به سمت عضم و تصمیم خواهد رفت.

 

این فرآیند به نوعی شبیه نواختن موسیقی است. وقتی یک آهنگساز ضمینه‌ای را انتخاب می‌کند و آن را در طول یک قطعه توسعه می‌دهد، تمام قسمت‌ها هماهنگ می‌شوند و با هم به صدا در می‌آیند تا یک کلِ جامع را ایجاد کنند.

مشابه همین در شرکت است که با فهم سیستم‌های تنش/عزم. در چنین حالتی افراد و دپارتمان‌ها می‌توانند با یکدیگر هماری کنند تا به طور مداوم ظرفیت‌های خود را تکامل داده و آینده خود را طراحی و سپس خلق کنند.

 

مارگارت ویتلی: فهم سازمان‌ها به عنوان سیستم‌های زنده

اکثر ما مسیریاب هستیم. ما تلاش می‌کنیم سازمان‌ها را به عنوان سیستم بفهمیم. اما بین سیستم‌های سایبرنتیک و موجودات زنده تفاوت‌های عمیقی وجود دارد.  مسیر زندگیِ سیستم‌های زنده نیازمند سرگرم شدن با مفاهیمی هیجان انگیز و بعضا ناراحت کننده است.

 

یک سازمان صرفا یک سیستم نیست، بلکه یک سیستم زنده است. زندگی همیشه جدید و شگفت انگیز است و به طور مداوم ایجاد پیچیدگی‌ها و رموز جدیدی را خلق می‌کند.

این ویژگی‌های زندگی با میل ما برای کنترل خیلی همخوانی ندارد.

 

با این حال زندگی چنان شبکه‌های متراکم و پیچیده‌ای ایجاد می‌کند که پیش بینی رفتار آن و درکش از طریق نقشه کردنش، برایمان غیرممکن است. تصویرهای گرافیکی ما را فریب می‌دهد و باور می‌کنیم که واقعا می‌توانیم یک سیستم را درک کنیم.

در حقیقت، هر موقع با افزایش دقت فهم خود را از چیزی بالا می‌بریم (مثلا در حلقه‌های علیت و نقشه‌های سیستم)، قسمت‌های دیگر سیستم را از دست می‌دهیم.

هر عمل در راستای تعریف و تعیین، بیش از این که باعث کسب اطلاعات شود، منجر به از دست دادن اطلاعات می‌شود. در واقع روابط در آشفتگی‌ها و پیچیدگی بی‌پایان آن‌ها وجود دارد.

 

میل ما برای کنترل نه تنها ما را به سمت استفاده از نقشه‌ها کشانده است، بلکه احترام به تکنیک‌ها را هم به همراه داشته است. ما بی نظم بودن معنا را به زیبایی و وقار تکنیک فروختیم. یک مثال آن دیالوگ است. ما این ایده ارزشمند را گرفتیم و آن را به یک مهارت فنی تبدیل کردیم، آن هم با تمرکز بر تکنیک‌های دیالوگ به جای اصل و عصاره آن.

به این ترتیب، تمایل ما به کنترل، می‌تواند ایده‌های حیاتی را به رویکردهایی تبدیل کند که باعث ایجاد خطر و حتی نابود کردن شرایط خوبی می‌شود که در تلاش هستیم آن را در سازمان ایجاد کنیم.

 

هویت سازمانی

تنها زمانی می‌توان گفت یک سیستم زنده است، که بتواند همانند خود را به وجود آورد. این بدان معنی است که همه سازمان‌ها خودشان را خلق می‌کنند و به خود هستی می‌بخشند.

آن‌ها با ایجاد شبکه‌های بی‌شمار از ارتباط‌ها، متراکم‌تر و پیچیده‌تر می‌شوند. سازمان‌ها خود را حول سوالات درباره هویت خلق می‌کنند، به طور مثال اینکه “سازمان چیست؟” بنابراین، هر تغییری که امیدواریم در محل کار صورت گیرد، باید در این سطح عمیقِ هویت رخ دهد.

 

برای ایجاد سازمان‌های یادگیرنده، باید توافقات پایه‌ای را درک کنیم که برای نحوه در کنار هم بودن وضع کرده‌ایم.

به جای تمرکز بر برنامه‌های آموزشی یا ساختارهای مربوط به یادگیری سازمانی، ابتدا باید توافق‌هایی را که افراد برای سازماندهی خود استفاده می‌کنند، کشف کنیم؛ چرا که سازمان ما در چارچوب چنین توافقاتی شکل می‌گیرد. هزینه، قیمت، تعلق داشتن به این سیستم چیست؟

 

ناکامی در پاسخ دادن به این نوع باورها، باعث می‌شود به جای هسته سازمان، کار را در سطح ساختار و فرم سرهم‌بندی کنیم.

یک سازمان نمی‌تواند در سطحی که ما می‌بینیم تغییر کند، بلکه تنها در سطحی که هویتش در حال شکل دادن خودش است. بنابراین نمی‌توانیم انتظار کارکردن از یک ساختار یادگیری را داشته باشیم، مگر اینکه توافق سازمان بر این باشد که لازمه تعلق به آن، یادگیری است.

 

اگر توافق بر تعلق خاطر تحمیل کند که دهانمان را ببندیم و هیچ‌گاه کاری نکنیم که رئیس بد به نظر برسد، هرگر نمی‌توانیم افراد را طوری تربیت کنیم که در کل عمر خود یادگیری داشته باشند.

thesystemsthinker.com

استقلال سیستم‌های زنده

یک سیستم زنده مستقل هم هست (برای انتخاب آنچه که می‌خواهد به رسمیت شناسد آزاد است، مستقل از این که چه چیزی را برایش توضیح یا نشان دهیم). تنها وقتی چیز‌هایی که تعریف می‌کنیم برایش جالب باشد، از اطلاعات جدید استقبال خواهد کرد. بنابراین هرگز نمی‌توانیم یک سیستم زنده را هدایت کنیم؛ فقط می‌توانیم آن را برآشوبیم.

 

برای درک درست یک سازمان به عنوان یک سیستم زنده، باید تعیین کنیم که سیستم چه چیزی را معنادار می‌داند. یک راهش این است: به این فکر کنیم که “مداخلاتمان” را به عنوان نشانه‌هایی در نظر بگیریم که سیستم متوجه می‌شود. این روش کمک می‌کند بسیاری از اتفاقاتی را که در سیستم رخ می‌دهد فاش کنیم (چه چیزی به آن انگیزه و الهام می‌دهد و چگونه اطلاعات در آن جریان می‌یابد).

 

اگر سعی کنیم سازمانی را تغییر دهیم و سازمان هم با نادیده گرفتنمان یا حرکت در جهتی دیگر دیگری، ما را پس بزند، باید این پاسخ‌ها را به عنوان پنجره‌ای به سوی نحوه کارکرد سیستم ببینیم، نه یک شکست شخصی.

 

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *