سطوح مسئولیت پذیری سازمانی : درمانی برای پدیده‌ای خطرناک در سازمان

در مطلب قبلی درباره حرکت از سرزنش به سمت مسئولیت پذیری درباره معنی هر یک از این مفاهیم، تفاوت این دو و نتایج استفاده از هر یک در سازمان صحبت کردیم. در انتها نیز اشاره شد که سطوح مسئولیت پذیری سازمانی شامل: فردی، بین فردی و گروهی است. در این مطلب مشروح تغییراتی که در این سه سطح قابل اجراست را بررسی خواهیم کرد.

 

سطح فردی

در ادامه لیستی از راه‌هایی را برای شروع شکستن مدل‌های ذهنی که درباره سرزنش داریم، آورده‌ایم. وقتی خود را در حال سرزنش کردن شخص دیگر به خاطر مشکلی می‌یابیم، به لیست زیر مراجعه می‌کنیم تا راه رهایی از آن را بیابیم.

 

1- به یاد داریم که دیگران از دیدگاه خود عملکرد منطقی دارند. وقتی تصور کنیم چه چیزهایی می‌دانند، تحت چه فشاری هستند و ساختار سازمانی که بر روی آ‌ن‌ها اثر می‌گذارد، متوجه می‌شویم که بهترین کاری را که بتوانند انجام می‌دهند. پس این شانس را به دیگران هم بدهیم که درباره نظرمان نسبت به آن‌ها لحظه‌ای شک کنیم.

 

2- در نظر بگیریم که ممکن است ما نیز در موقعیت نقشی داشته باشیم. رفتار ما ممکن است بر رفتار طرف مقابل تاثیر گذارد و عواقب ناخواسته‌ای به همراه داشته باشد. پس  به خاطر داریم که ما اقدامات و نقطه‌نظرات خود را توجیه خواهیم کرد. در چنین حالتی دیدگاه دیگران ممکن است غیرمنطقی به نظر برسد.

 

3- به خود یادآوری کنیم که قضاوت و انتقاد، شفاف دیدن را دشوار خواهد کرد. قضاوت‌ها بیش از حد حاصل مدل‌های ذهنی هستند که توانایی دریافت اطلاعات را سخت می‌کنند. تمایل آن‌ها به افزایش احتمال عصبانیت است و منجر به دشواری در یادگیری می‌شوند. سوالات زیر باعث می‌شوند تفکر خود را وسیع‌تر کرده و از عصبانیت رهایی یابید. از خود بپرسید:

 

  • چه اطلاعاتی را در دسترس ندارم که می‌تواند در فهم رفتار این شخص به من کمک کند؟
  • آیا راهی هست که این رفتار را منطقی کند؟
  • این شخص تحت چه فشارهایی است؟
  • چه سیستم‌ها یا ساختارهایی بر رفتار او اثر می‌گذارند؟

 

1- از رویکرد تفکر سیستمی استفاده کنید تا فشار روی افراد دخیل در داستان را متوجه شوید. توجه کنیم که نیروهایی بزرگتر در کار هستند که احتمالا بر هر دو طرف اثرگذارند. برای مثال وقتی اهداف، استراتژی‌ها و ارزش‌های سازمانی شفاف نباشند، ممکن است گروه‌ها در جهت اهداف متفاوتی حرکت کنند. گروهی که برای خدمات مشتریان ارزش بیشتری نسبت به هزینه‌های آن قائل است، با تیمی که در تلاش برای کاهش مخارج می‌باشد، درگیری خواهد داشت.

برخی متغیرهای کلیدی و روابط آن‌ها را شناسایی می‌کنیم و می‌پرسیم “آیا این موقعیت مثالی از دوری باطل و نابودگر است؟ یا آرکتایپ انتقال بار و یا حتی اختلافات اتفاقی و سوء تفاهم؟

 

2- تمایل به پذیرفتن مسئولیت داشته باشیم. به این معنی که وقتی موضوعی رخ داد، با خود می‌اندیشیم آیا تا حد امکان به توافق و انتظارات موجود پایبند بوده‌ایم؟ پس از خو می‌پرسیم:

  • آیا من نقشی در این موقعیت داشتم؟
  • آیا اقداماتی انجام دادم که شاید در آن لحظه درست به نظر می‌رسید اما عواقب ناخواسته‌ای داشت؟

 

3- با خشم خود سازنده طرف می‌شویم. عصبانیت پایدار به موضوعات شخصی اشاره دارد که به وسیله موصعیت کنونی تحریک شده است. توافقات شکسته شده، اشتباهات و سرزنش همگی تداعی کننده چیزهای سختی برای افراد است. با این حال در یک محیط یادگیری، تصمیمی سازنده درباره یک دشواری می‌تواند به رشد فردی جشمگیری ختم شود. سوالات راهنما در اینجا:

 

  • چه چیزی درباره خود در این موقعیت آموختم؟
  • این مورد من را به یاد چه چیزی انداخت؟
  • چه رفتارها و افکار جدیدی این شرایط نیاز دارد که می‌تواند به توسعه من کمک کند؟

 

سطح بین‌فردی

قراردادهای اولیه. در ابتدای هر رابطه کاری، ایجاد یک سری از توافقات اولیه، حیاتی است. در این توافقات مواردی نظیر آنچه در ادامه می‌آید مشخص می‌شود:

 

  1. طبیعت و دامنه کاری
  2. وظایف تعیین شده و قابل تعیین
  3. ضرب‌العجل‌ها و خروجی‌های مرتبط
  4. فرآیندها و روش‌های مورد استفاده
  5. نقاط بررسی موقت و انتظارات در آن نقاط
  6. استانداردها و نقش‌ها

همچنین بهتر است اقدامی که در مواقع سوءتفاهم، کج‌فهمی در مکالمات یا عدم پایبندی به توافقات، انجام خواهیم داد از قبل پیش‌بینی شده باشد. شکست‌ها در مسیر را تصور کرده و فرآیندی برای مدیریت آن در نظر بگیریم. اگر ناکامی رخ داد، آماده باشیم که سایرین از برنامه تعیین شده خود خارج نشوند.

 

وقتی لغزشی ایجاد شد، باید به سرعت در معرض توجه جمعی قرار گیرند. سوء تفاهم‌ها و توافقات عمل نشده معمولا عصبانیت، ناامیدی و سرزنش را به همراه دارند. اجازه دادن به رشد اختلافاتی که توجهی به آن‌ها نمی‌کنیم، باعث جلوگیری از مکالمات سازنده خواهد شد. در عوض نمایان کردن سریع موضوعات می‌تواند از افزایش مشکلات جلوگیری کند.

 

مکالمات مسئولیت‌پذیری. هر رابطه کاری یا پروژه‌ای که برقرار باشد، بهتر است با مکالماتی که به صورت دوره‌ای حول سطوح مسئولیت پذیری سازمانی داریم، موقعیت همکاری را بررسی کنیم. ممکن است نظرات دو طرف منطبق یا مفاوت باشد با آنچه در توافقات اولیه پیرامون وظایف، نقش‌ها، استانداردها، فرآیندها و نتایج مورد انتظار داشته‌اند.

به هر حال مفید است که این قراردادها را بار دیگر مطرح کرده و به دنبال مواردی باشیم که اثربخش بوده‌اند یا نیازمند تغییراتی برای بهره‌وری بیشتر هستند.

 

مکالمات مسئولیت‌پذیری همیشه هم ساده نیستند. با این حال مهارت‌های مورد نیاز آن می‌توانند به مرور زمان توسعه یابند. به طور مثال برخی ابزارهای سازمان‌های یادگیرنده در این جا مورد استفاده خواهند بود. مانند:

 

  • نردبان استنتاجبرای اینکه مکالمه پرسشگرانه باشد بجای اعمال عقاید.
  • مهارت‌های ستون سمت چپ: تا عقایدی که مانع گفت و گوی صادقانه و سودمند می‌شود، مشخص گردد.

 

علاوه بر این اعتراف به تمایل به سرزنش می‌تواند راهی برای غلبه بر عادات دفاع از خود باشد. کریس آرگریس (Chris Argyris) تصویری عای و واقع‌بینانه از یک مکالمه مسئولیت‌پذیری در مقاله Knowledge for Action ارائه داده است.

 

در زیر گام‌هایی برای شروع یک مکالمه مسئولیت پذیری سازمانی آمده است:

 

1- دریابیم که آیا شخصی که با او کار می‌کنید علاقه‌مند به دیدن مشکلات به عنوان فرصت‌های یادگیری است یا خیر. اگر چنین است وقتی مشکلی رخ داد، سایر افرادی که به این موقعیت علاقه دارند نیز در موضوع دخیل کنید. نقطه نظرات دیگران هم می‌تواند مفید باشد چرا که معمولا دو شخص درگیر، بازتاب دهنده درگیری در سیستمی بزرگتر در سازمان هستند.

 

2- خلق محیطی که به یادگیری منجر می‌شود.

  • مدت زمان زیادی را برای هدف گرفتن موضوعات در نظر بگیرید.
  • دوباره با یکدیگر هماهنگ شوید که هدف یادگیری است نه سرزنش.
  • اصول محرمانه را رعایت کنید.
  • حقیقتا ذهن بازی داشته باشید.
  • به خوبی به طرز فکر طرف دیگر توجه کنید.

 

3- مکالمه‌ای داشته باشید که در آن همگی…

  • قصد خود از نشست را شفاف کنید.

 

  • داده‌ها و هر فرض یا نتیجه‌گیری که بر اساس آن‌ها ساخته‌اید را شناسایی کنید.

 

  • فشارهایی که هر یک در این موقعیت متحمل می‌شوید را تعیین نمایید.

 

  • هر انتظار بیان شده یا نشده‌ای را مطرح کنید. اگر توافقات غیرصریح به خوبی توسط طرفین فهمیده نشده‌ند، الآن زمان خوبی است که توافق‌های مشترک را از سر بگیرید.

 

  • مشکل را با رویکرد سیستمی تحلیل کنید. شفاف کنید که باورها و اقدامات مشترک شما چطور به هم مرتبط می‌شوند و احتمالا یکدیگر را تقویت می‌کنند.

 

  • راه‌های جدیدی برای بیان دوباره مسئله پیدا کنید.

 

سطح گروهی (سازمانی)

نحوه صحبت کردن افراد درباره یکدیگر در سازمان، روی سطوح مسئولیت پذیری سازمانی و اعتماد تاثیر دارد. از آن‌جایی که انسان‌ها نسبت به صحبت مستقیم درباره موضوعات مرتبط به مسئولیت‌پذیری معمولا تمایلی ندارند، به سمت شخص سومی می‌روند تا ناراحتی آن‌ها را التیام بخشیده و از نظرات آن‌ها حمایت کند.

شکایت او اینگونه حل نمی‌شود، اما شخص بعد از گله کردن تا حدودی احساس راحتی می‌کند. با این وجود شکایت بردن پیش شخص سوم در صورتی که با هدف وضوح بخشیدن به یک موقعیت باشد، راهی بسیار اثربخش‌تر خواهد بود.

 

برای اینکه ببینیم چطور چنین کاری کنیم، یک مثال می‌زنیم. فرض کنید مریم از الناز ناراحت است که چرا در جلسه از او حمایت نکرده است. به همین خاطر پیش سارا رفته است و به او گله می‌کند که الناز قابل اتکا نیست. سارا هم با او همدلی می‌کند و موافق است که نمی‌توان به الناز تکیه کرد.

حالا مریم و سارا بیشتر احساس نزدیکی می‌کنند، چرا که دیدگاه مشترکی دارند.

 

الناز هنوز در جریان نیست که مریم از او گله‌مند است. اما پس مدتی، سارا که سرش شلوغ است یکی از خواسته‌های مریم را رد می‌کند. اینجاست که مریم از سارا به الناز شکایت می‌کند و سارا بازخورد لازم را دریافت نمی‌کند. به مرور تمامی این روابط آسیب خواهند دید.

 

اما چه چیزی می‌تواند جایگزین این سوء رفتار سرزنشی و رنجش خاطر شود. راه حل تعهدی عمیق از جانب هر یک از این افراد است، که بر عدم تمایل خود جهت داد و ستد بازخوردهای دشوار غلبه کنند. علاوه بر این باید یادبگیرند که چطور یکدیگر را در مسیری که دارند مسئولیت‌پذیر حفظ کنند.

 

حالا اگر مریم از الناز عصبانی باشد و پیش سارا برود، هدف راهنمایی گرفتن برای این است که چطور موضوع را با الناز مطرح کند. نه اینکه تایید سارا را روی معایبی که فکر می‌کند الناز دارد بگیرد. علاوه بر این نقش سارا هم این است که مطمئن شود، مریم موضوع را مستقیما با الناز درمیان خواهد گذاشت.

 

برای حل اختلاف به طور مستقیم:

1- شکایت خود از یک نفر را پیش شخص سومی ببرید تا به شما در مطرح کردن دغدغه‌هایتان کمک کند. راهنمای شما چنین سوالاتی می‌تواند بپرسد:

  • درباره موقعیت برایم توضیح بده

 

  • چه نتایجی می‌خواهی؟

 

  • چه راه دیگری برای توصیف اقدامات طرف مقابل وجود دارد؟

 

  • شخص دیگر چطور شرایط را توضیح خواهد داد؟

 

  • نقش تو در ایجاد موقعیت چه بود؟

 

  • چه خواسته‌ها یا شکایاتی می‌خواهی برایش ببری؟

 

  • چطور آن‌ها را مطرح می‌کنی که نتیجه مورد نظرت را بگیری؟

 

  • فکر می‌کنی در این مسیر چه چیزی را یاد خواهی گرفت؟

 

2- دغدغه‌های خود را مستقیما با طرف مقاب مطرح کنید. تعهد خود را به حفظ رابطه خوب کاری یادآور شوید و راهی برای نشان دادن احترام بنیادینی که برای او قائلید، پیدا کنید. نردبان استنتاج می‌تواند ابزار مفیدی برای تمرکز روی مشکل باشد.

با تعیین داده‌هایی شروع کنید که منبع نگرانی شماست. سپس فرضیاتی را که بر اساس این داده ساخته‌اید، به همراه احساسات خود بیان کنید. نهایتا خواسته‌های خود را برای تغییر تبیین نمایید. در حین مکالمه، به طرف مقابل یادآوری کنید که مرور مشکل قسمتی از یادگیری‌ست برای همکاری بهتر با هم.

 

3- راهنمای خود را در جریان آنچه رخ داد قرار دهید.

 

4- خارج از این چارچوب، مانع گفته شدن نظرات منفی درباره افراد شوید.

 

5- برای شنوندگانی که مدام شکایاتی از دیگران می‌شنوند و دوست دارند که محیط یادگیری خلق کنند، بهتر است چیزی شبیه این بگویند:” دوست دارم کمکی بکنم، اما تنها در صورتی که بخواهی موقعیتی سازنده ایجاد کنی. می‌توانیم این سوالات را بررسی کنیم؛ در غیر این صورت ترجیح می‌دهم به گله‌هایت گوش ندهم.”

 

سطوح مسئولیت پذیری سازمانی: یک داستان جالب

تفکر سیستمی ابزارهای مفیدی برای استخراج حلقه‌های تقویتی سرزنش و رهایی یافتن از آن در سازمان فراهم می‌کند. در داستانی که در ادامه می‌خوانیم، گروهی با استفاده از دیاگرام‌های علت و معلولی، توانست از سرزنش عبور کرده و به راه‌حلی سازنده و طولانی مدت برسد.

 

گروه سیستم‌های اطلاعاتی یک کارخانه تولیدی نشست‌هایی را داشتند که پیرامون عدم پیشرفتشان در پروژه بازسازی اساسی دپارتمان، بحث و بررسی کنند. در ابتدا به این نتیجه رسیدند که اقدامات مدیران ارشد باعث ناکارمدی گروه شده است. تیم مدیریت کارخانه (Plant Management Team: PMT) مدام به برنامه پر شده گروه پروژه‌های جدیدی اضافه می‌کردند.

 

اعضای PMT مدام در حال رسیدگی به مشکلاتی بودند که سر باز می‌کرد و پشتیبانی آن‌ها صرف پروژه‌های با اولویت پایین اما ضرورت بالا می‌شد. از طرفی PMT برای تقویت سیاست‌های فراگیری که اعضای گروه سیستم‌های اطلاعاتی طراحی کرده و توسعه داده بودند اهمیتی قائل نبود.

از همه مهمتر پشتیبانی مورد نیاز جهت بازسازی اساسی که مدنظرشان بود شامل حال آن‌ها نمی‌شد و بودجه برای استخدام نفرات جدید مورد نیاز دریافت نمی‌کردند.

 

اما وقتی که گروه موقعیت کنونی خود را در یک دیاگرام علت و معلولی ترسیم کرد، چشم‌انداز جدیدی از مشکل پیدا کردند. به این نتیجه رسیدند که وضعیت شبیه آرکتایپ موفقیت برای موفق‌ها شده است که در آن دو پروژه یا گروه، برای منابعی محدود رقابت می‌کنند.

 

نمودار زیر نشان می‌دهد که چطور در این نمونه، توجه گروه سیستم‌های اطلاعاتی به درخواست‌های ضروری، باعث منحرف شدن منابع از موارد با اولویت بالا شده است. از آن جایی که پاداش برای درخواست‌های ضروری که با هم در رقابت بودند به نظر بیشتر است، این وظایف اضطراری توجه بیشتری را جلب می‌کنند (R2). در همین حین، پاداش و تمرکز برای اقدامات باولویت بالا کاهش می‌یابد(R1).

 

نهایتا وقتی افراد متوجه می‌شوند خواسته‌های ضروری توجه و منابع بیشتری را نسبت به موارد با اولویت بالا از آن خود می‌کنند، تعداد افرادی که خواسته خود را به مدیریت مهم‌تر جلوه  می‌دهند افزایش می‌یابد. چنین روندی با افزایش تلاش مدیریت برای رسیدن به این برنامه‌ها همراه بود، که خود منجر به بیشتر شدن اهمیت موارد ضروری بر موارد مهم می‌شود (R3).

 

پس از آزمودن نمودارهای علیت، گروه متوجه شد که در متوقف شدن پیشرفت در پروژه بازسازی، خود هم نقش داشته است. هرچند اعضای تیم سیستم‌های اطلاعاتی یکدیگر را به سرزنش PMT تشویق می‌کردند، کسی به آن‌ها بازخوردی نمی‌داد که نگرانی‌های حاصل از درخواست‌ها و عدم پشتیبانی را بازگو کند.

 

وقتی گروه به رویکرد سیستمی تجهیز شد، اقدامات بسیاری را یافت که می‌توانستند برای انتقال این دینامیک‌های غیر بهره‌ور اتخاذ کنند. تصمیم گرفتند به PMT بگویند: متوجه شده‌اند که بازسازی واحد سیستم‌های اطلاعاتی برای کل کارخانه در اولویت نخست است. و اینکه در صورت پاسخگویی به خواسته‌های ضروری پیشرفتی در پروژه حاصل نخواهد شد.

همچنین مطرح کردند که هرگاه خواسته اضافه‌ای دریافت نمودند این دو سوال را خواهند پرسید:

 

  • این درخواست چقدر اهمیت برای شما دارد؟
  • آیا به بده بستان در اولویت‌ها واقف هستید؟

 

گروه به این نتیجه رسیدند که بیانیه‌ای آماده کنند و در آن به PMT توضیح دهند که اولویت‌هایشان چیست و پشتیبانی آن‌ها را برای این این اولویت‌ها تقاضا کنند. همچنین نیاز بود که PMT این موارد را برای کل کارخانه به طور شفاف بیان کنند. در این بیانیه بده بستانی که بخاطر کارهای ضروری در حال انجام بود هم آورده شد و توضیح دادند که چطور انتخاب‌هایشان به کل شرکت کمک خواهد کرد.

گروه حس می‌کردند با پشتیبانی PMT مشروعیت لازم را برای تمرکز روی پروژه‌های مهم، به جای پاسخ دادن به تقاضاهای ضروری، خواهند داشت.

 

نتیجه‌گیری

توسعه مهارت‌های مسئولیت‌پذیری چاش‌برانگیز است؛ نیازمند شوق و رغب زیاد برای یادگیری راه‌های جدید تفکر و عمل است. با این اوصاف چرا حرکت از سرزنش به مسئولیت‌پذیری خوب است؟ چون سرزنش مانند شکر است.

 

انرژی زیاد را برای مدت اندکی ایجاد می‌کند و سپس ناگهان فرو می‌نشیند. توجهی به نیازهای طولانی مدت سیستم نمی‌شود و مانع عملکرد موثر آن می‌شود. از طرف دیگر توسعه مهارت‌ها و عادات مسئولیت‌پذیری در تمامی سطوح سازمانی می‌تواند عنصری اساسی در حفظ سلامت بلند مدت سازمان شما باشد.

 

سایر مطالب تفکر سیستمی:

  1. در سیستم پیچیده دینامیک بال پروانه طوفان به پا می‌کند
  2. هر سیستم یک مجموعه است و نه بالعکس
  3. هدف، روح نا پیدای سیستم
  4. مراقب کوه یخ سیستم‌ها باشیم
  5. دشمن را ملاقات کردیم : خود ما! (قسمت اول)
  6. دشمن را ملاقات کردیم : خود ما! (قسمت دوم)
  7. مثال‌هایی از مقاومت در برابر سیاست
  8. مقاومت علی سیاست: اشکال در سیستم یا سیاست؟
  9. بازخور (فیدبک): دستان پشت پرده سیستم‌ها
  10. وبسایت‌هایی برای مطالعه تفکر سیستمی
  11. تفکر سیستمی: یک جهان‌بینی عملیاتی (قسمت اول)
  12. تفکر سیستمی: یک جهان‌بینی عملیاتی (قسمت دوم)
  13. تفکر در زمینه‌ی تفکر سیستمی: چطور می توانیم راحت تر به آن تجهیز شویم؟
  14. 7 مهارت اساسی اندیشیدن (ابزارهای تفکر سیستمی)
  15. تفکر سیستمی: چه چیزی؟ چرا؟ چه زمانی؟ کجا؟ وچطور؟
  16. تفکر سیستمی: نیاز رهبران برای رشد پایدار کسب و کار
  17. معرفی چند کتاب تفکر سیستمی
  18. مربی‌گری و تسهیل تفکر سیستمی در سازمان
  19. 6 گام سیستمی اندیشیدن در عمل
  20. چطور ساختار سیستمی را ببینیم؟
  21. تفکر دینامیک (پویا) چیست؟
  22. ماتریس استقرار چشم انداز: چارچوبی برای تغییرات بزرگ
  23. از تفکر رویداد محور تا تفکر سیستمی
  24. کلیپ تفکر سیستمی
  25. مدل ذهنی چیست؟
  26. مدل های ذهنی و مدل‌سازی دینامیک سیستم ها
  27. معرفی سه ابزار تفکر سیستمی تحت وب
  28. مسئولیت پذیری سازمانی : چطور جلوی یکی از سنگین‌ترین هزینه‌های سازمانمان را بگیریم؟
  29. سطوح مسئولیت پذیری سازمانی : درمانی برای پدیده‌ای خطرناک در سازمان
  30. تئوری‌پردازی برای خلق حلقه های علت و معلولی
  31. استفاده از نمودارهای حلقه علیت برای شفاف کردن مدل ذهنی
  32. شناسایی تاخیر ؛ چطور در سازمان در فرصت کمتر کار بیشتری انجام دهیم
  33. چرا معضل ترافیک کلانشهرها ساخت اتوبان و بزرگراه نیست؟
  34. معرفی تفکر سیستمی به سازمان ؛ چطور دیگران را با خود همراه کنیم؟
  35. عشق در تفکر سیستمی [ویدئو]: مثالی عملی در زندگی روزانه
  36. تفکر سیستمی و سازمان ناب : چطور تویوتا نوسانات بازار را در خود حل کرد
  37. تفکر سیستمی و چاقی : چرا گرسنگی راه لاغر شدن نیست؟
  38. نقطه اهرمی چیست؟ 12 نوع آن از دید تفکر سیستمی

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *