شناسایی تاخیر ؛ چطور در سازمان در فرصت کمتر کار بیشتری انجام دهیم

در کتابی تحت عنوان “ماشینی که دنیا را تغییر داد” (The Machine that Changed the world) نویسندگان نحوه فروش خودرو در آمریکا و ژاپن مقایسه می‌کنند. در امریکا کارخانه‌ها هزاران خودرو تولید می‌کنند و سپس آن‌ها را به دست فروشندگان سطح کشور می‌رسانند. در آن‌جا هم مدتی خاک می‌خورند تا فروخته شوند. در ادامه این مطلب می‌بینیم که چطور ژاپنی‌ها با شناسایی تاخیر های موجود در خط تولید و واحد اداری و حذف آن‌ها، توانستند به تولید به هنگام (Just in Time) دست یابند.

اگر مشتری از این دلالان خرید کند همان روز صاحب اتوموبیل خواهد شد. اما سفارش خودرو با ترکیبی از ویژگی‌های اختصاصی، فرآیندی چند ماهه خواهد داشت.

با این حال در ژاپن، اتوموبیل خانه به خانه فروخته می‌شود. یک فروشنده مشتریان احتمالی را در منزل ملاقات می‌کند و پبشنهادهای متنوع را به آن‌ها نشان می‌دهد. سپس خریداران سفارش می‌دهند، به همراه رنگ مورد  نظر و ویژگی‌های اضافه‌ای که می‌خواهند. وقتی فروشنده به دفترش بازگشت، سفارشات را وارد می‌کند و افراد نیز خودروی خود را حدودا 2 هفته بعد دریافت می‌کنند.

با این وجود مدیران تویوتا از این دو هفته زمان تحویل راضی نبود. آن‌ها می‌دانستند که زنجیره تولیدشان دو روزی زمان مازاد هدر می‌دهد. به همین خاطر تیمی را مامور کردند تا منبع این تاخیر اضافه را کشف کند. چیزی که کشف کردند جالب بود: تنها دو روز برای تولید خودرو زمان لازم است. 12 روز دیگر صرف امور مدیریتی، برای پردازش سفارش می‌شد.

ناخیرهای نامرئی

داستان بالا یکی از موارد گمراه کننده را در مدیریت سیستم‌های پیچیده نشان می‌دهد: برخی تاخیرها نسبت به بقیه کمتر قابل دیدن هستند. تویوتا چندین  سال را به طور سیستماتیک گذراند تا فرآیند شناسایی تاخیر ها را در فرآیند تولید اجرا کرده و آن‌ها را برطرف کند (مانند زمان پشتیبانی انبار). اما تاخیرها در محیط دفتری به سختی کشف شدند.

این موضوع بدین خاطر است که فرآیندهای مدیریتی معمولا توالی سفت و سختی ندارند و خود را به شکل مواد اضافه انبار شده در گوشه‌ای نشان نمی‌دهند. وقتی تویوتا تاخیر صفی در پردازش سفارشات خود را شناسایی کرد، سیستم را به گونه‌ای طراحی کرد که سفارش‌ها مستقیما در برنامه تولید قرار گیرد و تاخیر پردازش را کاهش دهد.

با رویکرد تفکر سیستمی، ساختارهایی که تاخیرها را بوجود می‌آورند در هر نوع سیستمی مشابه هستند و به همین خاطر می‌توانیم آن‌ها را مرئی کنیم. آن‌ها در متغیرهای انباره (یا حالت) حضور دارند، که نشان دهنده انباشته شدن هرچیزی در سازمان هستند. فرقی ندارد موتور خودرو باشد، یا کارهای دفتری. پس کلید شناسایی تاخیر ها در سیستم، تعیین انباره‌های مهم خواهد بود.

مدیریت انباره‌ها

برای مثال، یک تولید کننده نیمه‌رسانا نگران افزاشی ناگهانی در شکایات مشتریانش شد، که در ارتباط با زمان تحویل سفارشات می‌بود. به خصوص از موقعی که یک سیستم هدایت سفارش خریداران پیاده‌سازی کرده بود و به نظر عملکردی روان داشت.

در این سیستم جدید، سفارشات به کارخانه می‌رسید و در عرض 48 ساعت پس از دریافت پردازش می‌شد. سپس سفارشات تایید شده به واحد تولید می‌رفتند تا ارسال شوند. تمامی دپارتمان‌ها در بازه‌های زمانی مشخصی کار می‌کردند و مقدار زیادی موجودی انبار وجود داشت تا هر سفارش بدون تاخیر ارسال شود.

پس چرا مشتریان درباره زمان تحویل شکایت داشتند؟ مدیران کارخانه شک کردند که احتمالا یک تاخیر نامرئی در کار است.

برای شناسایی تاخیر های مخفی، باید نگاهی دقیق‌تر به سیستم بیاندازیم، و مطمئن شویم که تمامی جریانات مرتبط، دنبال و پیگیری شده‌اند. در این نمونه، سیستم سفارش مشتری با این معیار ارزیابی می‌شد: پردازش کاغذبازی‌های مرتبط به هر سفارش با چه سرعتی صورت می‌گرفت؟

با ورود سفارشات، کامل بودنشان بررسی می‌شد و آن‌ها را وارد سیستم می‌کردند. سفارشاتی را که اطلاعات ناقص یا اشتباه داشتند، پیگیری می‌شدند و موارد کامل نیز وارد انباره “سفارش قابل ارسال” می‌کردند. در این صورت به کارخانه اعلام می‌شد که ارسال صورت گیرد. از آن جایی که فرآیند کارخانه نیز هدایت شده بود، موجودی انباره هم همیشه برای فرستادن آماده می‌بود.

سیستم پردازش سفارشات

اما سفارشاتی که اطلاعات نافص یا اشتباه دارند کجا می‌روند؟

چیزی که در تصویر کلی از فرآیند گم شده بود، انباره و جریان دیگری می‌بود که سفارش‌های در حال پردازش را به سفارش‌های آماده ارسال وصل می‌کرد. یک دسته قابل توجه از سفارشات ناقص شامل مواردی می‌شد که نیازمند تایید اعتبار می‌بود. این سفارشات از “سفارش‌های در حال پردازش” نشات می‌گرفت و در “سفارشات متوقف شده برای اعتبار” انباشته می‌شد تا اینکه مشکلشان حل شده و وارد “سفارشات آماده ارسال” شوند.

از آن جایی که این سفارشات در حال پردازش توسط سیستم پردازش سفارشات مشتری آماده می‌شد، به عنوان یک مشکل به آن‌ها نگاه نمی‌کردند. اگر جریان به سمت قسمت نیازمند تامین اعتبار کم بود یا تاخیرها در توقف زیاد نبود، مشکل خاصی نداشتند. اما تعداد سفارش‌های متوقف شده برای اعتبار درصد چشمگیری از کل جریان را شامل می‌شد و به همین خاطر بر کل زمان تحویل اثر می‌گذاشت.

سیستم تایید اعتبار

وقتی که یک انباره پنهان شناسایی می‌شود، انباشتگی را می‌توان با تمرکز روی ورودی‌ها و خروجی‌ها کاهش داد. از آن‌جایی که انباره‌ها تنها در رابطه با حالت سیستم اطلاعات می‌دهند و متغیرهای جریان نشان دهنده اقدامات صورت گرفته هستند، تنها راه تاثیرگذری بر حالت یک سیستم تغییر جریان‌ها در آن است.

در مورد مثال تولید کننده نیمه‌هادی‌ها، نقطه اهرمی این بود که روی معیار تعیین کننده نیاز سفارش‌ها به تایید اعتبار تمرکز کنند؛ و برای خود فرآیند تایید اعتبار نیز مسیر هدایت شده‌ای طراحی نمایند. بعد از بررسی‌ها بیشتر کشف کردند که 90% سفارشات منتقل شده به قسمت بررسی اعتبار پیش از آن هم شرایط لازم را داشتند و حجم این جریان بدون ضرورت زیاد شده بود. با تغییر معیارهای تایید، توانستند جریانی که به سمت انباره “سفارشات متوقف شده برای اعتبار” بود را کاهش داده و تاخیر کلی هم به طور چشمگیری نزول کرد.

انباره‌های قابل حذف

در کل می‌توانیم کاهش تاخیرها را، فرآیند شناسایی و حذف انباره‌ها ببینیم. برای مثال سیستم تولید به هنگام (Just-in Time) در تویوتا موجودی احتیاطی انبار را که در هر مرحله تولید بود، منحل کرد و بدین ترتیب یک فرایند چند مرحله‌ای و به هم گره‌خورده را تبدیل به یک سیستم پیوسته و جاری نمود. در یک کلام تمامی انباره‌ها را در فرآیند از شروع تولید تا انبارداری نهایی حذف کردند.

هنگام تلاش برای کاهش تاخیرها در هر فرآیندی، بهتر است این گام‌ها را دنبال کنید:

  1. فرآیند کنونی خود را با بیرون کشیدن تمامی انباره‌ها و جریانات مهم بررسی کنید.
  2. به دنبال انباره‌های پنهان باشید آن هم با موشکافی جریان‌های خروجی هر انباره، تا مطمئن شوید که آن‌ها با جریانات ورودی و خود انباره در تعادل هستند. مثلا اگر 10 گاو وارد مرتع شوند، اما تعداد نهایی گاو‌ها در آخر روز 2 عدد باشد، حداقل 8 گاو باید به آشیانه برگردند. اگر کمتر از این باشد، حتما جریان خروجی دیگری وجود دارد: مثل سوراخی در حسارها!)
  3. پیگیر شوید که چرا جریان‌ها به سمت انباره‌های دیگری منحرف می‌شوند. آیا می‌توان سیاست‌ها یا فرآیندها را در راستای کاهش این جریان‌ها تغییر داد؟
  4. روی خروجی‌ها از انباره‌های پنهان تمرکز کنید. آیا سیاست‌ها یا فرآیندها در راستای افزایش این جریانات قابل تغییرند؟

نتیجه نهایی

انباره‌های پنهان می‌توانند وقت و منابع ارزشمند را بدون اینکه کسی متوجه شود ببلعند. با شناسایی و حذف انباره‌ها تا حد امکان، می‌توانید در جهت ایجاد فرآیندی کار کنید که در آن هر گام، مستقیما به زنجیره خلق ارزش کمک می‌کند.

 

سایر مطالب تفکر سیستمی:

  1. در سیستم پیچیده دینامیک بال پروانه طوفان به پا می‌کند
  2. هر سیستم یک مجموعه است و نه بالعکس
  3. هدف، روح نا پیدای سیستم
  4. مراقب کوه یخ سیستم‌ها باشیم
  5. دشمن را ملاقات کردیم : خود ما! (قسمت اول)
  6. دشمن را ملاقات کردیم : خود ما! (قسمت دوم)
  7. مثال‌هایی از مقاومت در برابر سیاست
  8. مقاومت علی سیاست: اشکال در سیستم یا سیاست؟
  9. بازخور (فیدبک): دستان پشت پرده سیستم‌ها
  10. وبسایت‌هایی برای مطالعه تفکر سیستمی
  11. تفکر سیستمی: یک جهان‌بینی عملیاتی (قسمت اول)
  12. تفکر سیستمی: یک جهان‌بینی عملیاتی (قسمت دوم)
  13. تفکر در زمینه‌ی تفکر سیستمی: چطور می توانیم راحت تر به آن تجهیز شویم؟
  14. 7 مهارت اساسی اندیشیدن (ابزارهای تفکر سیستمی)
  15. تفکر سیستمی: چه چیزی؟ چرا؟ چه زمانی؟ کجا؟ وچطور؟
  16. تفکر سیستمی: نیاز رهبران برای رشد پایدار کسب و کار
  17. معرفی چند کتاب تفکر سیستمی
  18. مربی‌گری و تسهیل تفکر سیستمی در سازمان
  19. 6 گام سیستمی اندیشیدن در عمل
  20. چطور ساختار سیستمی را ببینیم؟
  21. تفکر دینامیک (پویا) چیست؟
  22. ماتریس استقرار چشم انداز: چارچوبی برای تغییرات بزرگ
  23. از تفکر رویداد محور تا تفکر سیستمی
  24. کلیپ تفکر سیستمی
  25. مدل ذهنی چیست؟
  26. مدل های ذهنی و مدل‌سازی دینامیک سیستم ها
  27. معرفی سه ابزار تفکر سیستمی تحت وب
  28. مسئولیت پذیری سازمانی : چطور جلوی یکی از سنگین‌ترین هزینه‌های سازمانمان را بگیریم؟
  29. سطوح مسئولیت پذیری سازمانی : درمانی برای پدیده‌ای خطرناک در سازمان
  30. تئوری‌پردازی برای خلق حلقه های علت و معلولی
  31. استفاده از نمودارهای حلقه علیت برای شفاف کردن مدل ذهنی
  32. شناسایی تاخیر ؛ چطور در سازمان در فرصت کمتر کار بیشتری انجام دهیم
  33. چرا معضل ترافیک کلانشهرها ساخت اتوبان و بزرگراه نیست؟
  34. معرفی تفکر سیستمی به سازمان ؛ چطور دیگران را با خود همراه کنیم؟
  35. عشق در تفکر سیستمی [ویدئو]: مثالی عملی در زندگی روزانه
  36. تفکر سیستمی و سازمان ناب : چطور تویوتا نوسانات بازار را در خود حل کرد
  37. تفکر سیستمی و چاقی : چرا گرسنگی راه لاغر شدن نیست؟
  38. نقطه اهرمی چیست؟ 12 نوع آن از دید تفکر سیستمی

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *