استفاده از نمودارهای حلقه علیت برای صریح کردن مدل ذهنی

صریح کردن مدل ذهنی می‌تواند یادگیری فردی و سازمانی را توسعه دهد؛ آن هم با دسترس‌پذیرتر کردن آموزس فردی و در نتیجه ایجاد سهولت در انتقال آن به سایر اقراد سازمان. فرآیند صریح کردن مدل های ذهنی به وسیله نمودارهای حلقه علیت، شبیه خلق یک داستان است.

یک داستان خوب به ما کمک می‌کند درباره دنیای اطرافمان شهود پیدا کنیم، و به همین طریق می‌تواند به عنوان شروع یک تئوری تبیین شده عمل کند. فرآیندی که در ادامه مطالعه می‌کنیم، راهنمایی گام به گام است برای خلق یک نماینده علّی از مدل ذهنی.

1- انتخاب موضوع

اولین گام در صریح کردن مدل ذهنی، تعیین سیستم یا رویدادی است که می‌خواهیم بررسی نموده و داده‌های مناسب برای آن جمع‌آوری کنیم. معمولا به مشکلات چشمگیری می‌پردازیم که علی‌رغم تلاش‌ها برای رفع آن، تداوم داشته است. یا موردی که در گستره‌ای از محیط‌های سازمانی حضور دارد و به همین خاطر ریشه‌یابی و تعریف آن دشوار است.

برای مثال در یک شرکت، مدیریت ارشد یک گروه از مدیران را مسئول کرده است تا مدیریت جامع کیفیت (Total Quality Management: TQM) را با تشکیل یک تیم ارتقاء کیفیت (Quality Improvement Team: QIT)، اجرایی کنند.

هر چند که این تیم اقدامات و مزایای بلند مدت سرمایه‌گذاری در TQM را می‌داند، اما امورات روزانه تمرکز آن‌ها را روی مسئولیت‌های غیر TQM معطوف می‌کند. به مرور یک هنجار گروهی شکل می‌گیرد که اشکالی ندارد برای جلسه آماده نباشند یا در میان کار TQM کار دبگری انجام دهند. به همین خاطر شرکت در نشست‌های TQM شروع به کاهش می‌کند.

2- تحلیل میدان نیرو

در گام بعدی در صریح کردن مدل ذهنی، برگزاری مصاحبه‌های نیمه ساختاریافته با افرادی است که از نزدیک با موضوع درگیر هستند. این کار افراد را در فرآیند صریح کردن تفکر خود، مشارکت می‌دهد. در مصاحبه‌ها از افراد بخواهید:

  • رویدادهای مهم را به ترتیب زمانی دنبال کنند.
  • نقش خود را در آن موقعیت شفاف کنند.
  • یک تحلیل از نیروهای دخیل در موقعیت ارائه دهند.

انجام یک تحلیل عمیق از نیروهای دخیل نیازمند این موارد است:

  1. تعیین عواملی که به عنوان مانع دیده و آن‌هایی که به عنوان تسهیل کننده رسیدن به اهداف دیده می‌شوند.
  2. صریح کردن فرضیات در پس هر مانع و تشهیل کننده.
  3. فراهم کردن مثال‌های مستقیم قابل مشاهده که هر یک را نشان می‌دهد.

سپس نیاز داریم که داده‌های مربوط به مصاحبه‌ها به کمک سوابق شرکت یا منابع اطلاعاتی دیگر، تقویت یا شفاف‌تر شود.

3- انتخاب متغیرهای مهم

پس از جمع آوری اولین مجموعه از داده‌ها، گام بعدی تعیین متغیرهایی است که، به دفعات ذکر شده‌اند یا ادعا شده است که مسقیما بر معیارهای کلیدی عملکرد، اثر می‌گذارند. در مثال TQM، متغیرهای مربوط این موارد می‌توانند باشند:

  • توجه مدیریت ارشد
  • اهمیت TQM
  • فعالیت‌های TQM
  • فعالیت‌های روزمره (رویدادمحور)

موقع استخراج داده از مصاحبه‌ها، به دنبال عبارات ذهنی درباره متغیرها باشید. مثلا: “مدیریت ضعیف” یا “کارگران بی‌انگیزه”. با اصلاح داده‌ها، از چنین بیان ذهنی بپرهیزید (به این معنی که صفات کیفی را نمایان کرده و هرگونه قضاوت یا استنتاج را حذف نمایید).

4- توضیف روابط بین متغیرها

گام بعدی تعیین متغیرهایی است که مستقیم به هر متغیر اصلی، متصل هستند. سعی کنید با جست و جو برای دلایل، عواقب و قید و بندهایی که متغیرها را به هم وصل می‌کنند، تا حد امکان جفت‌های به هم وابسته را پیدا کنید.

برای مثال در داستان TQM، می‌توانیم متغیر “توجه مدیریت ارشد” را به “اهمیت TQM” وصل کنیم. به خاطر همراستا بودن تغییرات این دو متغیر نیز، روی فلش علامت S (یا +) می‌گذاریم. چرا که مدیران تلاش کرده‌اند اهمیت TQM را با تشکیل تیم QIT افزایش دهند. این جفت‌های با فلش مستقیم، تبدیل به اجزاء ساختار داستان ما خواهند شد.

5- نام‌گذاری و توصیف داستان

برای شروع ایجاد حلقه‌های علیت از تکه‌های با فلش متصل شده، تعریف داستانی که در تمام تکه‌ها جاریست، مفید خواهد بود. داستان کمک می‌کند که فرآیند ساخت را هدایت کنیم؛ آن هم با فراهم کردن یک زمینه که به وسیله آن می‌توانیم قضاوت کنیم که یک تکه خاص اضافه شود یا خیر. چنین داستان‌هایی باید در ذات تکرارشونده یا سیستمی بوده و خصوصیات بازخوردی داشته باشند (برخلاف رویدادهای تکی که تمایل به خطی بودن دارند).

در مثال TQM، می‌توانیم داستانی با این عنوان بگوییم: “دستورالعمل بدون تعهد”، تا پویایی‌های گروه را توصیف کند. تلاش QIT بخاطر عدم تعهد افرادی که مسئول اجرای فعالیت بودند، ناکام ماند. از نظر آن‌ها، فعالیت‌های QIT هنگام وجود فشارهای روزمره، باید به تعویق بیفتد.

6- ساخت یک حلقه علیت

در ادامه صریح کردن مدل ذهنی، ساخت حلقه علیت را با متصل کردن تکه‌های مرتبط به یکدیگر، به شکل یک نمودار حلقه علیت، شروع می‌کنیم. سوالاتی از این دست را بکار بگیرید:

  • چرا این اتفاق افتاد؟ تا دلایل بالادستی بیشتری نمایان شود.
  • بر چه چیزی تاثیر گذاشت؟ تا دلایل پایین‌دستی بیشتری بیشتری مشخص گردد.

کار متصل کردن عناصر را در ساختار بازخوردی یا علیتی ادامه دهید، تا جایی که حلقه علیت داستانی که می‌گوییم را بازتاب دهد.مطمئن شوید که تاخیرها را جاهایی که مناسب است، بین علت و معلولی لحاظ کنید.

در مثال TQM، مدیریت ارشد باور دارد که با افزایش آگاهی از اهمیت TQM، فعالیت مربوط به آن هم زیاد خواهد شد. این می‌تواند به ارتقاء عملکرد بلند مدت کسب و کار ختم شود، که خود باعث بیشتر بالا رفتن اهمیت TQM می‌شود (حلقه R1 در نمودار).

اما مدیریت ارشد در ارتباط با انجام امور روزمره نیز دغدغه دارد. و با افزایش فعالیت‌های روزمره، زمان در دسترس برای اقدامات TQM ربوده می‌شود (همزمان با تجربه یافتن اعضای QIT).

7- چک کردن دیاگرام با داستان سیستم

در مرحله هتم از صریح کردن مدل ذهنی، دیاگرام حلقه علیتی در اختیار داریم که باید انطباق آن با داستان را بررسی نموده و مطمئن شویم که توصیف کننده همان جریانات مورد نظر ماست.

در مثال TQM، این قدم به گروه کمک می‌کند متوجه شوند که رابطه بین توجه مدیریت ارشد و فعالیت‌های روزمره (رویدادمحور)، به طور صریح توسط داده‌ها تایید نمی‌شود. پس مطمئن می‌شویم که تغییرات را به نحو مناسبی اعمال کرده‌ایم که دینامیک‌های داستان را بهتر بازتاب دهد.

8- بهینه کردن حلقه‌ها و بررسی مجدد داستان

برای بهینه کردن حلقه، جریان منطقی را در دیاگرام دنبال کنید، تا مطمئن شوید پرش یا وقفه‌ای در آن وجود ندارد. همچنین هر رابطه علت و معلولی، از نظر منطقی معرف گام بعدی در توسعه داستان سیستم باشد. سپس سطح جزئیات یا مفاهیم انتزاعی را بررسی کنید، تا مطمئن شوید همه المان‌ها داستان را در سطح یکسان می‌گویند.

در مرور دیاگرام TQM از این منظر، “توجه مدیریت ارشد” باید از حلقه بیرون کشیده شود. چرا که به محض تفویض اختیار، دیگر قسمتی از داستان نبوده‌اند.

با این حال یک رابطه به متغیری جدید می‌تواند اضافه شود، “کارهای عقب افتاده”. تا نشان دهنده فشاری باشد که بخاطر وقت نگذاشتن برای کارهای روزمره، انباشته می‌شود. این حلقه تعادلی دینامیک اعضای تیم را نشان می‌دهد که در کارشان توقف ایجاد شده و جلسات را به خاطر فشار فعالیت‌های دیگر از دست می‌دهند (B4).

اگر هر تغییری در اثر بهینه کردن جزئیات حلقه ایجاد شود، داستان را با مصاحبه‌ها مقایسه کنید، تا مطمئن شوید که هنوز نمودار حلقه علیت نمایش مناسبی از داستان ارائه می‌دهد.

فهمی جدید

هنگام صریح کردن مدل ذهنی با حلقه‌های علت و معلولی، دغدغه این را نداریم که دنیا را به شکل واقعی آن به تصویر کشیم. بلکه می‌خواهیم یک معرفی صحیح از باورها یا مدل های ذهنی افراد از دنیا داشته باشیم.

این به معنی وجود فرآیند ترسیم به عنوان چیزی که قبلا به سادگی می‌دانستیم نیست. کشیدن این نقشه خود می‌تواند یک فرآیند اکتشافی باشد که در آن با ساختاربندی تجربیات یک نفر در چارچوبی شفاف و منسجم، فهمی جدید ایجاد خواهد شد.

ساخت مدل های ذهنی مشترک با استفاده از نمودارهای علیت

صریح کردن مدل های ذهنی فردی، تنها یک قدم برای تقویت یادگیری در سازمان است (مطالعه درباره سازمان یادگیرنده). از آنجایی که درک واقعیت می‌تواند در بین افراد مختلف در یک محیط یکسان، بسیار متفاوت باشد، ساخت مدل‌های ذهنی مشترک، امری حیاتی برای تداوم رشد سازمان است.

فرآیند شرح داده شده در زیر راهی برای تیم‌ها فراهم می‌کند که تجربیات شخصی خود را به عنوان قسمتی از یک سیستم بزرگتر ببینند.

مرحله 1 ساخت نقشه‌ای یکپارچه

برای ایجاد یک مدل ذهنی مشترک، اولین گام این است که داستان‌های فردی را به یک نقشه مشترک متصل کنیم. در این مرحله، نمودارهای حلقه علیت که پیش از این جداگانه توسعه یافته‌اند، در یک داستان مرکزی ادغام می‌شوند، که به وضوح موضوع غالبی را به تصویر می‌کشد، که در بسیاری از این داستان‌ها حضور دارد.

به عنوان مثال، شرکتی که یک برنامه مدیریت کیفیت جامع (Total Quality Management:TQM) را اجرا کرد، در حفظ فعالیت‌های مرتبط با آن مشکل داشت. چرا که نیازمند آموزش‌های بیشتری نسبت به آنچه در حال حاضر وجود داشت می‌بود.

حلقه اصلی در این داستان یک حلقه تقویت کننده است، که نشان دهنده تلاش‌های اولیۀ شرکت در اجرا می‌باشد (حلقه R1).

هنگامی که حلقه اصلی تعریف شده باشد، می‌توان دیگر موضوعات را در راستای داستان محوری گفت.

به عنوان مثال، مدیران TQM داستان معتقد بودند که محدودیت ظرفیت در آموزش تاثیر منفی بر تلاش‌های پیاده‌سازی و حفظ آن دارد. نمودارهای جداگانه آن‌ها نشان داد که با افزایش فعالیت، سطح مهارت‌های TQM افزایش می‌یابد، زیرا افراد با پروژه‌های چالش برانگیزتری مواجه می‌شوند.

این باعث افزایش تقاضا برای آموزش می‌شود، که کاهش توانایی در ارائه آموزش را به همراه دارد (اگر ظرفیت آموزش را برای پاسخ دادن به تقاضا بالا نبریم: B2).

با کاهش سطح آموزش، شکاف مهارت TQM افزایش می‌یابد، که فعالیت‌های مربوط را مختل می‌کند (B3). بنابراین داستان مرکزی یا حلقه اصلی، آنقدر اصلاح می‌شود تا عناصر ضروری را از همه نقشه‌های فردی در خود جای دهد.

 

مرحله 2 ساده سازی نقشه از طریق تجزیه

نموداری یکپارچه که در مرحله 1 ایجاد شده است، ممکن است از 10 تا 30 حلقه تشکیل شده باشد. در آن سطح از پیچیدگی، برای اکثر افراد دشوار است که تمام حلقه‌های فردی و تاثیر آن‌ها را بر روی سیستم، به عنوان یک کل به یاد داشته باشند

بنابراین، در این مرحله، نمودار را تا آنجا که ممکن است، با “تجزیه” آن به قطعات کوچکتر و قابل مدیریت‌تر، ساده می‌کنیم:

– تعیین آرکتایپ‌های سیستمی:

آرکتایپ‌های سیستم‌ها می‌توانند در جزء جزء کردن داستان بسیار مفید باشند، چرا که چارچوبی فراهم می‌کنند برای استخراج “قطعات” اصلی کل داستان. در مثال TQM، حضور یک فعالیت رو به رشد (فعالیت TQM) که توسط یک قید (ظرفیت آموزشی) محدود می‌شود، نشان می‌دهد که امکان استفاده از اصول آموخته شده در ” آرکتایپ محدودیت های موفقیت ” وجود دارد.

با این حال هدف از استفاده از آرکتایپ‌ها این است که مدل ایجاد شده را “به زور به داستان نخورانند”. بلکه ببینیم آیا هر یک از آرکتایپ‌ها ما را قادر به ارائه یک پنجره جدید می‌کند، که به ساده‌سازی داستان کمک کند؟

– شناسایی رفتار قابل توجه:

اگر یک آرکتایپ آشکار نباشد، می‌توانیم فرآیند تجزیه را با شناسایی یک الگوی رفتاری قابل توجه آغاز کنیم (الگویی که برای  به مسئله‌ای که ما در حال مطالعه آن هستیم مهم است.) نمودارهای رفتار در طول زمان زمان (Behavior Over Time Diagram)، روابط دینامیک بین متغیرها را بر روی یک گراف به تصویر می‌کشند، درک دقیقتری می‌دهند که چگونه این متغیرها در ارتباطند.

به عنوان مثال در داستان ظرفیت آموزش، دو رفتار وجود دارد که جلب توجه می‌کند:

  • رفتار زمانی فعالیت‌های TQM
  • توانایی ارائه آموزش (نمودار زیر)

شناسایی یک یا چند حالت رفتار مربوطه، به راهنمایی روند تجزیه کمک می‌کند؛ و در عین حال ما را قادر می‌سازد، دینامیک‌های مربوطه را حفظ کنیم.

– تبدیل چند لینک به یک لینک:

هرچند نمودار حلقه علیت ما تنها سه حلقه بازخورد دارد، شامل 11 متغیر می‌شود. برای ساده کردن نمودار، می‌توانیم تعداد متغیرها را کاهش دهیم.

هنگام کاستن از تعداد متغیرها و لینک‌ها در نمودار، باید مطمئن شویم که متغیرهای جایگزین، معنای ضروری متغیرهای قبلی را حفظ می‌کنند؛ و هر لینک جدید قطبیت رابطه علیت را، که بین مجموعه متغیرها می‌بود، حفظ کرده است.

مثلا دو متغیر “مهارت‌های لازم TQM” و “تقاضا برای آموزش TQM” را ادغام می‌کنیم، و یک متغیر با نام “تقاضا برای آموزش مهارت‌های TQM” را می‌سازیم. چرا که مهارت‌های لازم به اندازه نیازی که برای آموزش ایجاد می‌کند، برای داستان مهم نیست.

اثر خالص آن روی “توانایی ارائه آموزش” هم با اضافه کردن حرف O (به معنی قطبیت منفی، یا حرکت در جهت مخالف: Opposite) روی لینک، حفظ می‌شود (نمودار زیر).

– ثابت ماندن قطبیت حلقه‌ها

مرحله نهایی در فرایند تجزیه، این است که چک کنیم قطبیت کل حلقه، توسط فرآیند ساده‌سازی تغییر نکرده باشد (حلقه تقویتی به تعادلی و تعادلی به تقویتی تبدیل نشده باشد).

مرحله 3: اشتراک‌گذاری تجزیه صورت گرفته با دیگران

برای هماهنگی بین داستان اولیه و نمودار علیت ساده شده، صحت نمودار باید به طور مداوم براساس اطلاعات موجود در مدل‌سازی بررسی شود. همچنین نمودارها باید از طرف تمامی افرادی که از ابتدا برای ساخت آن مصاحبه شده‌اند تایید گردد تا وجهه آن اعتبار یابد (که آیا نمودار نشان دهنده دینامیک‌هایی است که آن‌ها اعتقاد دارند اتفاق افتاده است؟)

مرحله 4: تایید و آزمایش تجزیه

علاوه بر چرخاندن نمودارها بین گروه اولیه مصاحبه‌شدگان، باید به دیگر افرادی که در سازمان موضوع به آن‌ها مربوط می‌شود، هم نشان داده شوند.

اعتبار سنجی در این مرحله شامل دو بخش است:

  1. تعیین اینکه آیا توافق عمومی وجود دارد که نمودار نهایی با دقت توضیح می‌دهد چه اتفاقی افتاده است؟
  2. آیا توافق عمومی بر اقدامات پیشنهاد شده توسط نمودار وجود دارد؟

با این حال یک انتقاد مهم بر این تحلیل وارد است. تمامی این تاییدیه‌ها تضمین نمی‌کند که دیاگرام‌های نهایی یا اقدامات تجویز شده، لزوما درست هستند.

این متدولوژی تنها کمک می‌کند، آنچه افراد باور دارند درست است را به تصویر بکشند، آن هم بر اساس فهم کنونی آن‌ها از موقعیت. که زیرمجموعه مدل ذهنی آن‌ها است.

فرآیند چهار مرحله‌ای صریح‌سازی مدل‌های ذهنی برای استخراج واقعیت طراحی نشده است. آزمودن دقت مدل‌های ذهنی است فراتر از قابلیت ابزارهای ساده مانند قلم و کاغذ یا آرکتایپ‌های سیستمی است. چنین کاری نیازمند مدلسازی های کامپیوتری می‌باشد.

ثبت نام کنید و کتاب رایگان «هنر سیستمی اندیشیدن» را دریافت نمایید.

سایر مطالب تفکر سیستمی:

  1. در سیستم پیچیده دینامیک بال پروانه طوفان به پا می‌کند
  2. هر سیستم یک مجموعه است و نه بالعکس
  3. هدف، روح نا پیدای سیستم
  4. مراقب کوه یخ سیستم‌ها باشیم
  5. دشمن را ملاقات کردیم : خود ما! (قسمت اول)
  6. دشمن را ملاقات کردیم : خود ما! (قسمت دوم)
  7. مثال‌هایی از مقاومت در برابر سیاست
  8. مقاومت علی سیاست: اشکال در سیستم یا سیاست؟
  9. بازخور (فیدبک): دستان پشت پرده سیستم‌ها
  10. وبسایت‌هایی برای مطالعه تفکر سیستمی
  11. تفکر سیستمی: یک جهان‌بینی عملیاتی (قسمت اول)
  12. تفکر سیستمی: یک جهان‌بینی عملیاتی (قسمت دوم)
  13. تفکر در زمینه‌ی تفکر سیستمی: چطور می توانیم راحت تر به آن تجهیز شویم؟
  14. 7 مهارت اساسی اندیشیدن (ابزارهای تفکر سیستمی)
  15. تفکر سیستمی: چه چیزی؟ چرا؟ چه زمانی؟ کجا؟ وچطور؟
  16. تفکر سیستمی: نیاز رهبران برای رشد پایدار کسب و کار
  17. معرفی چند کتاب تفکر سیستمی
  18. مربی‌گری و تسهیل تفکر سیستمی در سازمان
  19. 6 گام سیستمی اندیشیدن در عمل
  20. چطور ساختار سیستمی را ببینیم؟
  21. تفکر دینامیک (پویا) چیست؟
  22. ماتریس استقرار چشم انداز: چارچوبی برای تغییرات بزرگ
  23. از تفکر رویداد محور تا تفکر سیستمی
  24. کلیپ تفکر سیستمی
  25. مدل ذهنی چیست؟
  26. مدل های ذهنی و مدل‌سازی دینامیک سیستم ها
  27. معرفی سه ابزار تفکر سیستمی تحت وب
  28. مسئولیت پذیری سازمانی : چطور جلوی یکی از سنگین‌ترین هزینه‌های سازمانمان را بگیریم؟
  29. سطوح مسئولیت پذیری سازمانی : درمانی برای پدیده‌ای خطرناک در سازمان
  30. تئوری‌پردازی برای خلق حلقه های علت و معلولی
  31. استفاده از نمودارهای حلقه علیت برای شفاف کردن مدل ذهنی
  32. شناسایی تاخیر ؛ چطور در سازمان در فرصت کمتر کار بیشتری انجام دهیم
  33. چرا معضل ترافیک کلانشهرها ساخت اتوبان و بزرگراه نیست؟
  34. معرفی تفکر سیستمی به سازمان ؛ چطور دیگران را با خود همراه کنیم؟
  35. عشق در تفکر سیستمی [ویدئو]: مثالی عملی در زندگی روزانه
  36. تفکر سیستمی و سازمان ناب : چطور تویوتا نوسانات بازار را در خود حل کرد
  37. تفکر سیستمی و چاقی : چرا گرسنگی راه لاغر شدن نیست؟
  38. نقطه اهرمی چیست؟ 12 نوع آن از دید تفکر سیستمی

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *