ماتریس استقرار چشم انداز: چارچوبی برای تغییرات بزرگ

چشم‌انداز وقتی که به وضوح تبیین گردد و اراده واقعی برای به حقیقت پیوستن آن باشد، تبدیل به نیرویی قدرتمند برای اقدام می‌شود. با این حال بسیاری از تلاش‌های مرتبط با چشم‌انداز در بدست آوردن نتایج دلخواه شکست می‌خورند. در این مطلب ابزاری با نام ماتریس استقرار چشم انداز معرفی می‌کنیم که برای حل چنین مشکلی استفاده می‌شود.

بسیاری از سازمان‌ها که دچار تب چشم‌انداز می‌شوند، بر این باورند که وقتی یک گروه کوچک از مدیران ارشد بیانیه چشم‌انداز را صادر کردند و به سایر افراد سازمان ابلاغ شد، دیگر کار تمام است. تصور می‌کنند که قرار است این بیانیه به خودی خود اتفاقات خوب را رقم زند و آن گروه اولیه معمولا اهمیت فرآیندی که قرار است تعهد را به همراه آورد، نادیده می‌گیرند.

وقتی که چنین سوء برداشتی می‌شود، چشم‌انداز تبدیل به مفهومی می‌شود که افراد انتظار دارند به داخل سازمان تزریق شود؛ به جای این که فرآیندی زنده باشد که آنچه همگی نگرانش هستیم را به اشتراک گذارد. آن هم طوری که اشتیاق و تعهد مشترک بوجود آورد.

افراد در مقابل تغییر مقاومت می‌کنند

وقتی که تلاش‌ها برای گسترده کردن یک بیانیه چشم‌انداز با مقاومت مواجه می‌شود یا نتایج ملموسی به بار نمی‌آورد، معمولا نتیجه می‌گیریم که “افراد در مقابل تغییر مقاومت می‌کنند.” در بسیاری از سازمان‌ها این تبدیل به اصلی می‌شود که بدون چالش آن را می‌پذیرند.

وقتی سازمان‌ها برای تغییر تلاش می‌کنند (فارغ از اینکه برای چشم‌انداز، کنترل کیفیت جامع، بازمهندسی یا چیز دیگری باشد) بیشتر بحث‌ها و تلاش‌ها معمولا به سر و کله زدن با افرادی که با تغییر مقاومت می‌کنند، اختصاص داده می‌شود. چطور قانعشان کنیم که طبق برنامه پیش روند؟ چه انگیزاننده‌هایی می‌توانیم برای ترغیب آن‌ها به پذیرش تغییر استفاده کنیم؟

به جای صرف وقت جهت فرموله کردن استراتژی‌های متقاعد کردن این افراد “غیر قابل تغییر”، می‌توانیم گامی به عقب برگشته و بپرسیم “آیا اصلا آن‌ها وجود دارند؟” وقتی که کسی دعوت به مشارکت در ایجاد چیزی شود که حقیقتا به آن اهمیت می‌دهد، تمایل برای تغییر بسیار زیاد خواهد بود. حتی نسبتا به ناتوانی بزرگتر سازمان برای حرکت سریع به سمت هدف بی‌تاب نیز می‌شوند. بیشتر مردم در مقابل تغییر مقاومت نمی‌کنند؛ بلکه در مقابل تغییر داده شدن توسط نیرویی بیرونی مقاومت نشان می‌دهند.

شکاف

طراحی فرآیندی که افراد را در به اشتراک گذاری یک چشم‌انداز سهیم کند تنها یک قسمت از فرمول موفقیت است. چشم‌انداز همچنین نیازمند تعهدی به تبیین حقیقت و موقعیت کنونی با وضوح و صداقت است (صحبت درباره رویدادهای روزمره آنگونه که هستند، نه آنطور که آرزو داریم باشند). بین چشم‌انداز و واقعیت موجود یک “شکاف” بزرگ وجود دارد که برای فهم آینده دلخواه بایستی طی شود.

بسیاری از تلاش‌ها در رسیدن به نتایج تصور شده ناکام می‌مانند چرا که به طور استراتژیک راه‌ها پل زدن روی این شکاف را نشان نمی‌دهند. یک تغییر موفقیت آمیز بزرگ در سازمان نیازمند یک رویکرد فراگیر با دامنه وسیع است. برای پل زدن بین حقیقت آینده و کنونی، باید درباره سطوح مختلفی که می‌خواهیم در آن‌ها تفکر و عمل کنیم، روشن باشیم: رویدادها، الگوهای رفتاری، ساختارهای سیستمی، مدل‌های ذهنی و چشم‌انداز.

ماتریس استقرار چشم انداز

ماتریس استقرار چشم‌انداز با ترسیم تصویری جامع از حقیقت دلخواه آینده و موقعیت کنونی در پنج سطح، شمایی را از یک برنامه استراتژیک ارائه می‌نماید که چگونگی عبور از “شکاف” بین این دو موقعیت را نشان می‌دهد.

ماتریس استقرار چشم انداز هدفش کمک به همه افراد سازمان است برای فهم موقعیت کنونی، واقعیت دلخواه آینده، فاصله بین این دو و اقداماتی که برای بستن فاصله باید انجام شود. این شامل ترجمه ایده‌آل‌های چشم‌انداز به راهکارهای عملی هم می‌شود که نه تنها تفکر استراتژیک در سازمان بلکه عملیات روزمره را نیز هدایت می‌کند و بر آن اثر می‌گذارد.

برای اینکه ببینم چطور یک ماتریس استقرار چشم انداز می‌تواند برای فرآیند یک تغییر بزرگ استفاده شود، نگاهی به صنعت سلامت می‌اندازیم. در همین حین ماتریس را برای خلق یک برنامه عملی جهت رسیدن به چشم‌انداز جدید پر می‌کنیم.

ماتریس استقرار چشم انداز

شروع در سطح چشم‌انداز واقعیت دلخواه آینده:

شروع با واقعیت دلخواه آینده مطلوب است؛ چرا که اجازه می‌دهد وسیع بیاندیشیم و اسیر موقعیت کنونی نشویم. همچنین تلاش‌ها را طوری چارچوب‌بندی می‌کند که به جان این که  ” آنچه را نمی‌خواهیم” حذف کنیم،  “آنجه را می‌خواهیم” خلق کنیم.

مثلا در صنعت سلامت یک چم‌انداز آینده بدین صورت تبیین شده است: “ایجاد جوامع سالم‌تر.”

واقعیت دلخواه آینده را در سطوح مختلف تفکر بررسی کنیم:

اگر بخواهیم بر روی آینده دلخواه متمرکز باقی بمانیم، باید مشخص کنیم که در هر سطح تفکر (ساختاری، الگوها و رویدادها) چشم‌اندار چه معنایی دارد. این سوال‌ها برای این کار کمک خواهند کرد:

  • مدل‌ها ذهنی: “اعتقادات و فرضیاتی که با چشم‌انداز همراستا هستند چه مواردی هستند؟”
  • ساختارهای سیستمی“چطور می‌توانیم ساختارهایی را خلق کنیم که با این اعتقادات سازگاری داشته باشند؟”
  • الگوهای رفتاری: “می‌خواهیم ساختار چه الگوهای رفتاری را تولید کند؟”
  • رویدادها: “آیا می‌توانیم رویدادهای ملموسی را توصیف کنیم که نشان می‌دهد به چشم‌انداز دست یافته‌ایم؟”

با استفاده از چنین سوالاتی، می‌توانیم نجوه عملکرد واقعیت دلخواه آینده را در سطوح مختلف روشن نموده و تصویری قوی‌تر از آنچه می‌خواهیم ترسیم کنیم.

در مثال سلامت مدل ذهنی که ممکن است داشته باشیم می‌تواند این موارد باشد:

  • ما مسئول سلامت خود هستیم
  • بدن انسان را باید با دید کل‌نگر دید و با آن رفتار کرد
  • پیش‌گیری بالاترین توان اهرمی را دارد

ساختارهای سیستمی که با چنین اعتقاداتی سازگار باشند می‌توانند احتمالا خصوصیات زیر را دارند:

  1. کوچکترند
  2. ارائه کنندگان سرویس سلامت شخصی‌سازی شده هستند
  3. برنامه‌های پیش‌گیری منظم دارند
  4. شامل سیستم‌های اطلاعاتی متصلی هستند که پروفایلی کاملا یکپارچه برای هر نفر دارند

الگوهایی هم که امیدواریم مشاهده کنیم کاهش مستمر در بیماری‌های قابل پیش‌گیری و وابستگی کمتر به درمان عوارض بیماری‌ها، خواهد بود. در سطح رویدادها نیز انتظار داریم بیماران با دکترها رابطه‌ای دو طرفه داشته باشند که جهت سلامتی بیمار، نقش و مسئولیت هر یک محترم شمرده می‌شود.

شروع توصیف واقعیت کنونی در سطح رویدادها:

وقتی به سمت توصیف واقعیت کنونی پیش می‌رویم، از سطح رویدادها شروع می‌کنیم؛ چرا که معمولا استفاده از “اخبار امروز” برای به تصویر کشیدن سیستم حال حاضر، ساده‌ار است. پس از آن می‌توانیم به سطوح بالاتر تفکر برویم.

در صنعت سلامت، این دو اتفاق ممکن است رایج باشد:

  • بیمار منفعلانه به انتظار می‌نشیند تا متخصص او را درمان کند
  • افراد از این متخصص به آن متخصص مراجعه می‌کنند، چرا که هر پزشک موضوع را از حیطه تخصص خود بررسی می‌کند و به دنبال تشخیص مشکل در همان حوزه خاص خودش است

این رویدادها الگویی دارند که در آن بار سلامت افراد را از دوش خودشان برداشته و بر روی دوش پزشکان قرار داده است. ساختارهای غالبی که این گونه رفتارها را حمایت و ایجاد می‌کنند هم مواردی از این دست هستند:

  • روابط بین دکتر و بیمار
  • رشته‌های بیش از حد تخصصی شده در پزشکی
  • بیمارستان‌های بزگی که بجای مردم، عوارض را درمان می‌کنند
  • سیستمی که بازخورد مستقیمی بین مشتری، تامین‌کننده و پرداخت‌کننده ندارد.

چنین ساختارهایی معرف جهان‌بینی هستند که در آن بدن انسان به شکل مجموعه‌ای از اجزا دیده می‌شود که فقط موقع خرابی به فکر درمانش خواهیم بود.

تبیین چشم‌انداز در حال کار (نا محسوس) در واقعیت کنونی:

هر چند ممکن است هرگز چشم‌انداز صریحی وجود نداشته باشد، معمولا چشم‌انداز نامحسوسی وجود دارد که واقعیت کنونی را هدایت می‌کند. وقتی که به مدل‌های ذهنی، ساختارها، الگوها و رویدادها می‌نگریم مشخص می‌شود که گویی با یک چشم‌انداز غیرصریح به این نقطه در حال حاضر هستند، رسیده‌اند.

مثلا در سلامتی، صنعت طوری رفتار می‌کند که چشم‌انداز هدایت کننده آن ظاهرا تبدیل شدن به سیستم درمان بیماری است؛ برای همین تاکید بر تشخیص و درمان مشکلات سلامتی به طور بهینه است.

تشخیص اختلاف‌ها یا چالش‌ها در هر سطح:

پس از پر کردن هر سلول در ستون حقیقت دلخواه آینده و حقیقت کنونی، می‌خواهیم فواصل یا چالش‌هایی که در هر سطح وجود دارد را بیرون بکشیم.

فرموله کردن گام‌های اقدام برای بستن فواصل

برای هر یک از فواصلی که مشخص شده است، اقداماتی را مشخص کنید که در هر سطح تفکر کاهش  این اختلافات را هدف قرار می‌دهد.

بین چشم‌انداز و حقیقت کنونی “شکاف” بزرگی وجود دارد که برای فهم آینده دلخواه بایستی از آن عبور کرد.

شاخص‌های پیشرفت را تعیین کنید:

در هر تلاشی برای تغییر نیازمند راه‌هایی برای اندازه‌گیری پیشرفت خود هستیم. در واقع به دنبال پاسخ به این سوال هستیم که “چطور متوجه می‌شویم که به هدف رسیده‌ایم؟” همچنین تعیین چارچوب زمانی مناسب که در آن پیشرفت در هر سطح مشخص شده باشد نیز مفید است.

فرآیند مداوم و تکرارشونده:

هرچند که گام‌های ذکر شده در بالا به صورت خطی آورده شده است، فرآیند استقرار چشم‌انداز از نوع مستمر و تکرارشونده است. به جای اینکه تاکید بر روی پر کردن ماتریس به صورت “کاملا صحیح” باشد، باید تلاش شود تمرکز روی بهبود مداوم آن در تمام قسمت‌های ماتریس معطوف گردد.

اهرم کجاست؟

توانایی ما برای اثرگذاری بر آینده با حرکت از سطح رویدادها به سطح چشم‌انداز، افزایش می‌یابد. اما این لزوما به معنی حضور صرف نقاط اهرمی در سطوح بالا نیست. اهرم یک مفهوم نسبی است نه مطلق. وقتی یک نفر خونریزی دارد اقدام با توان اهرمی بالا در آن لحظه توقف خونریزی ست؛ نه فرموله کردن چشم‌اندازی برای درمان او.

اما با انتقال توجه ما از رویدادها به به سمت چشم‌اندازهای مشترک تمرکز از سمت حال-محور به سمت آینده-محوری خواهد رفت. به تبع آن نیز اقداماتی که در سطوح بالاتر انجام می‌دهیم، تاثیر بیشتری بر نتایح آینده خواهد داشت نسبت به نتایج کنونی.

از طرفی فهم ما از یک موقعیت در یک سطح می‌تواند بازخورد داده و آگاهی ما را از سطح دیگر بالا برد. برای مثال می‌توان از رویدادها و الگوهای رویدادها برای تغییر ساختارهای سیستمی و همچنین به چالش کشیدن چشم‌اندازمان، استفاده کرد. کلید تغییرات بزرگ مقیاس، عمل کردن همزمان در تمامی سطوح تا حدامکان است.

چالش بکارگیری: از چشم‌انداز تا واقعیت

تبیین یک چشم‌انداز متقاعد کننده و ایجاد تعهد حول آن شروع سفر است نه انتهای آن. چالش بزرگتری که در پیش رو داریم حقیقت بخشیدن به چشم‌انداز در تمامی وجود زندگی سازمانی است.

باید یک اسراتژی شفاف و منسجم برای تحقق چشم‌انداز در سطوح متعدد سازمانی، شامل تمامی بخش‌ها، دپارتمان‌ها و تیم‌ها، داشته باشیم. در واقع برای اینکه چنین تصمیمی موثر واقع شود، باید توسط اشخاص در هر سطح از سازمان انجام شود.

مدیران ارشد ممکن است فرآیند استقرار را با استفاده از ماتریس استقرار چشم‌انداز جهت تبیین یک چشم‌انداز برای سازمان، شروع کنند. اما لازم است که گام بعدی را نیز برداشته و از افراد در بخش‌های عملیاتی دعوت کنند که بگویند این چشم‌انداز برایشان به چه معناست. این فرآیند باید تا پایین‌ترین سطوح سازمانی ادامه یابد.

نهایتا چشم‌انداز باید برای همگان واقعی و معنی‌دار شود تا بتوانند جهت تغییر و تبدیل سازمان به جای دلخواه متقاعد و موفق شوند. هرچند فرآیند استقرار چشم‌انداز ممکن است دشوار و فشرده به نظر رسد، کوتاه‌ترین راه برای ساخت یک چشم‌انداز مشترک ماندگار است.

از آن جایی که شاهد شکست‌های بسیار در اجبار چشم‌انداز از بالا به پایین بوده‌ایم، این نتیجه حتمی ست که میان‌بری برای ساخت چشم‌انداز مشترک حقیقی وجود ندارد. به زبان ساده: کسی نمی‌تواند تقاضای تعهد از دیگری کند. این یک تصمیم فردی است که اگر نهایتا گرفته شود، کاتالیزوری قدرتمند برای تغییر خواهد بود.

خلاصه حالات اقدام

هر سطح رویکرد یک حالت اقدام خاصی دارد که با آن مرتبط می‌باشد. برای نشان دادن اقدامات معمول در هر سطح، از مثال کارخانه تولیدی استفاده می‌کنیم که در حال تولید قطعات معیوب است:

رویدادها

عملکرد در سطح رویدادها به این معنی ست که هرگاه با قطعات معیوب مواجه شدیم، آن را بیرون کشیده و یا تعمیرش کنیم یا به قسمت ضایعات منتقل کنیم. ممکن است سعی کنیم موقعیت را با تنظیم ماشین‌کاری یا بررسی دقیق‌تر ارتقا بخشیم. اما حالت اصلی اقدام ما عکس‌العملی است.

الگوها

اگر به رویدادها (نرخ ضایعات) در یک دوره زمانی نگاهی بیانداریم، ممکن است الگویی را مشاهده کنیم؛ مثل نرخ بالاتر ضایعات در مواقع خاص از روز یا تغییرات بیشتر در برخی ماشین‌ها. سپس می‌توانیم فرآیندهایمان را طوری هماهنگ کنیم که سیستم کنونی بهبود یابد.

ساختارهای سیستمی

ساختار سیستم ما چیزی ست که الگوها و رویدادهایی که حقیقت روزمره ما را می‌سازند، به وجود می‌آورد. و همان جایی که مدل‌های ذهنی و چشم‌اندازها تبدیل به اقدام می‌شوند.

وقتی یک سیستم در کنترل آماری است، یعنی که ارتقا تنها با تغییر سیستم رخ می‌دهد. با کار بر روی سطح ساختاری سیستم، می‌توانیم رویدادها و الگوهای جدیدی را با تغییر سیستم بسازیم، به جای تطبیق یا عکس‌العمل صرف نسبت به آن.

مدل‌های ذهنی

 ساختارهای سیستمی از کجا می‌آیند؟ آن‌ها معمولا محصولات مدل‌های ذهنی ما هستند (تصویر درونی ما از نحوه عملکرد دنیا). کارکرد در سطح مدل‌های ذهنی بدین معنی است که متوجه شویم فرضیاتمان چه چیزهایی هستند، مرتبط بودن آن‌ها را بیازماییم و در صورت لزوم تغییرشان دهیم. تغییر در ساختارهای سیستمی معمولا نیازمند تغییر در تصویر ذهنی ما درباره چگونگی این ساختارهاست.

مثلا اگر تولید را تنها عمل سرهم کردن قطعات در ابعاد بالا ببینیم، دیگر قادر به دیدن جایگزین‌هایی نظیر سلول‌های کوچک مستقل برای تولید نخواهیم بود، که می‌توانند ترکیب متنوع‌تری از محصولات را در حجم کوچکتر تولید کنند.

ثبت نام کنید و کتاب رایگان «هنر سیستمی اندیشیدن» را دریافت نمایید.

سایر مطالب تفکر سیستمی:

  1. در سیستم پیچیده دینامیک بال پروانه طوفان به پا می‌کند
  2. هر سیستم یک مجموعه است و نه بالعکس
  3. هدف، روح نا پیدای سیستم
  4. مراقب کوه یخ سیستم‌ها باشیم
  5. دشمن را ملاقات کردیم : خود ما! (قسمت اول)
  6. دشمن را ملاقات کردیم : خود ما! (قسمت دوم)
  7. مثال‌هایی از مقاومت در برابر سیاست
  8. مقاومت علی سیاست: اشکال در سیستم یا سیاست؟
  9. بازخور (فیدبک): دستان پشت پرده سیستم‌ها
  10. وبسایت‌هایی برای مطالعه تفکر سیستمی
  11. تفکر سیستمی: یک جهان‌بینی عملیاتی (قسمت اول)
  12. تفکر سیستمی: یک جهان‌بینی عملیاتی (قسمت دوم)
  13. تفکر در زمینه‌ی تفکر سیستمی: چطور می توانیم راحت تر به آن تجهیز شویم؟
  14. 7 مهارت اساسی اندیشیدن (ابزارهای تفکر سیستمی)
  15. تفکر سیستمی: چه چیزی؟ چرا؟ چه زمانی؟ کجا؟ وچطور؟
  16. تفکر سیستمی: نیاز رهبران برای رشد پایدار کسب و کار
  17. معرفی چند کتاب تفکر سیستمی
  18. مربی‌گری و تسهیل تفکر سیستمی در سازمان
  19. 6 گام سیستمی اندیشیدن در عمل
  20. چطور ساختار سیستمی را ببینیم؟
  21. تفکر دینامیک (پویا) چیست؟
  22. ماتریس استقرار چشم انداز: چارچوبی برای تغییرات بزرگ
  23. از تفکر رویداد محور تا تفکر سیستمی
  24. کلیپ تفکر سیستمی
  25. مدل ذهنی چیست؟
  26. مدل های ذهنی و مدل‌سازی دینامیک سیستم ها
  27. معرفی سه ابزار تفکر سیستمی تحت وب
  28. مسئولیت پذیری سازمانی : چطور جلوی یکی از سنگین‌ترین هزینه‌های سازمانمان را بگیریم؟
  29. سطوح مسئولیت پذیری سازمانی : درمانی برای پدیده‌ای خطرناک در سازمان
  30. تئوری‌پردازی برای خلق حلقه های علت و معلولی
  31. استفاده از نمودارهای حلقه علیت برای شفاف کردن مدل ذهنی
  32. شناسایی تاخیر ؛ چطور در سازمان در فرصت کمتر کار بیشتری انجام دهیم
  33. چرا معضل ترافیک کلانشهرها ساخت اتوبان و بزرگراه نیست؟
  34. معرفی تفکر سیستمی به سازمان ؛ چطور دیگران را با خود همراه کنیم؟
  35. عشق در تفکر سیستمی [ویدئو]: مثالی عملی در زندگی روزانه
  36. تفکر سیستمی و سازمان ناب : چطور تویوتا نوسانات بازار را در خود حل کرد
  37. تفکر سیستمی و چاقی : چرا گرسنگی راه لاغر شدن نیست؟
  38. نقطه اهرمی چیست؟ 12 نوع آن از دید تفکر سیستمی

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *