چطور از مدل های سیستمی برای پیشرفت سازمان خود استفاده کنیم؟

حدود هفت سال قبل یک سازمان از لیست 100 شرکت برتر مجله فورچون یک تجربه سازمانی سه ساله 2 میلیون دلاری را شروع کردد. هدف این بود که با یادگیری سریع‌تر نسبت به رقبا، یک مزیت رقابتی پایدار به دست آید.

شرکت برنامه‌ریزی کرد که این هدف را با ابزاری به دست آورد که نام آن را “اسلحه سرّی” گذاشته بود. همان تفکر سیستمی که قرار بود کلیه تیم‌های مدیریتی را قادر سازد پیشرفتی قابل اندازه‌گیری در عملکرد سازمانی کسب کنند.

به نظر برای تیم اصلی پروژه  قابل ستایش بود که سازمان می‌توانست یادگیری خود را به زبان دلار و پیشرفتش را به شکل بازگشت سرمایه، اندازه‌گیری کند.

اما وقتی چند سال بعد نتایج را ارزیابی کردند، باید اعتراف می‌کردند که هرچند در سطح پروژه موفقیت‌های بسیاری وجود داشت، برنامه در رسیدن به تاثیری که در سطح سازمان قرار بود برسد، توفیقی نداشت.

ظاهرا مشکلات حول اجرا شکل گرفته بودند. هرچند تلاش زیادی برای انتخاب موضوعات حیاتی سازمانی و طراحی مدل‌های پایدار پیرامون این موضوعات، صورت گرفته بود، اقدامات اندکی برای انتقال این یادگیری به حوزه‌های بزرگتر سازمانی، انجام داده بودند.

در نتیجه بینش ایجاد شده تاثیر کمی فرای تیم‌های پروژه‌ای داشت.

تعیین موفقیت یا شکست

برای کسب موفقیت، اجرا نمی‌تواند بعد از اتمام پروژه شروع شود. بلکه باید پیش از شروع پروژه آغاز گردد. درست همان زمانی که تیم درباره انتظاراتش، پیش‌بینی نتایج و معیارهای موفقیت بحث می‌کند. به تبع آن باید با تمامی گام‌های فرآیند یکپارچه شود.

اگر تیم از پیش درباره طراحی پروژه خود تصمیمی داشته باشد و سپس نتایج را با خروجی‌های مورد نظر مقایسه کند، حتی شکست در پروژه هم می‌تواند به فرصت‌های یادگیری تبدیل شود که می‌تواند کیفیت اندیشیدن، ایجاد ارتباط و تصمیم‌گیری را در کل سازمان بهبود بخشد.

برای مثال تله‌های اجرا که این شرکت تجربه کرد، اگر هر پروژه در فضایی از یک تئوری درباره اینکه نتایج مورد انتظار چیست ارزیابی شده بود، می‌توانست برای کل سازمان مفید باشد.

در عین حال که هر تیمی باید فرآیند یادگیری خود را تدوین کند، برخی راهنمایی‌های عمومی وجود دارد که می‌تواند به یک تیم کمک کند به طور موثرتری تفکر سیستمی را از کارگاه‌های آموزشی، به محل کار بیاورد.

برای انجام چنین انتقالی، دو مرحله در فرآیند اجرا حیاتی است:

1- طراحی مداخله (جلویِ کار)

2- ارزیابی نتایج (پشتِ کار)

جلوی کار: طراحی مداخله

نقطه آغازین برای طراحی یک مداخله با مدل، این است که هدف و کاربرد مدل را در نظر بگیریم.

  • می‌خواهید چه نوع مدلی خلق کنید؟
  • چه نوع تاثیری می‌خواهید در سازمان داشته باشد؟
  • چطور می‌خواهید فرآیند مدلسازی را ساختاردهی کنید؟

این سه معیار در “چارچوب طراحی و ارزیابی” مطرح می‌شود. این چارچوب نمایی برای ساختاردهیِ یک فرآیند مدلسازی فراهم می‌کند که برای مخاطب، موضوع و نیازهای خاص، بسیار اثربخش است.

برای اینکه متوجه شویم چطور این معیار می‌تواند به تلاش‌هایمان برای پروژه مدلسازی و اجرا شکل دهد، نگاهی به هر محور به صورت جداگانه می‌اندازیم:

یکپارچگی مفهومی:

اینکه قصد داریم چه نوع مدلی بسازیم، تاثیر چشمگیری روی طراحی کلی پروژه خواهد داشت. برای مثال مشخصه مدل‌های متخصص، پیچیدگی جزئیات بالاست و نمونه‌های دقیق از تعمالات سیستمی در آن‌ها بسیار دیده می‌شود (با یکپارچگی مفهومی بالا).

چنین مدل‌هایی توسط متخخصین مدلسازی برای پیشنهاد‌های تخصصی ساخته می‌شود.

از طرف دیگر مدل‌هایی که برای یادگیری هستند، تمایل به انباشتگی بیشتر دارند، پیچیدگی جزئیاتشان پایین است و نماینده موقعیت‌هایی هستند که به سطحی که افراد به آن فکر می‌کنند، نزدیکترند. به همین خاطر روی محور یکپارچگی مفهومی، پایین‌تر قرار می‌گیرند.

اثربخشی فرآیند:

محور اثربخشی موضوعاتی را مانند سادگی استفاده از مدل و سازگاری فرایند با موقعیت واقعی و محدودیت‌های زمانی تیم، اندازه می‌گیرد.

  • مدلی بسیار تعاملی می‌خواهید که به عنوان جزئی از آزمایشگاه یادگیری، در کل سازمان استفاده شود(دارای اثربخشی فرآیند بالا باشد)؟
  • قرار است توسط متخصصان فنی در شرکت استفاده شود که دسترسی به داده‌ها یا فرضیات زیربنایی، برایشان جذابیتی بیشتر از سهولت استفاده دارد (اثربخشی پایین فرآیند)؟
  • یا اینکه جزئی از سیستم اطلاعات مدیریتی خواهد بود که به طرز بسیار اختصاصی توسط مدیران ارشد در سازمان استفاده خواهد شد تا به آن‌ها در تصمیم‌گیری و آزمودن سناریوها کمک کند (متوسط-بالا)؟

معنا/صمیمیت:

این محور درگیری تیم در خود فرآیند مدلسازی را نشان می‌دهد. اینجا جایی‌ست که می‌خواهید درباره این فکر کنید که مدل چطور ساخته خواهد شد و چه روش‌هایی برای نشر بینش به دست آمده از پروژه مدلسازی استفاده می‌شود.

  • می‌خواهید یک مدل متخصص بسازید و توصیه‌هایی برای تیمی داشته باشید که مسئول اجرای آن‌ها خواهد بود (صمیمیت کم)؟
  • آیا می‌خواهید پروژه مدلسازی بسیار تعاملی باشد و افراد را در کل سازمان مشارکت دهد (صمیمت بالا)؟
  • یا اینکه باید در محدود کردن تلاش مدلسازی به یک تیم مرکزی بهترین عملکرد را داشته باشد و سپس مجموعه‌ای از آزمایشگاه‌های یادگیری را برای به اشتراک‌گذاری بینش‌ها با دیگران در سازمان ایجاد کند (متوسط-بالا)؟

برای اینکه روی محور یکپارچگی مفهومی بالا رویم، مدل باید:

  • آنچه در واقعیت در حال رخ دادن است را در برگیرد
  • سازگاری داخلی داشته باشد
  • دارای صحت باشد و درست کالیبره شود
  • یادگیری دوحلقه‌ای را پشتیبانی کند

برای جلو رفتن روی محور معنا/صمیمت باید:

  • اشتیاق گروه را درگیر کند
  • فهم گروهی را بهبود دهد
  • حس مالکیت نتایج و پذیرش برای اجرا را برانگیزد
  • تغییر در مدل ذهنی افراد گروه را پشتیبانی کند

برای جلو رفتن روی محور اثربخشی فرآیند باید:

  • فرآیند را شفاف و قابل رویت کند
  • معنای مشترک تیمی ایجاد کند
  • ادبیات خاص تیم یا صنعت را استفاده کند
  • پارامترها را بر اساس منابع در دسترس تعریف کند (زمان، پول، ابعاد تیم، فضا و …)

استفاده از چارچوب

چارچوب طراحی و ارزیابی باید در مراحل برنامه‌ریزی پروژه استفاده گردد تا درباره نحوه طراحی و اجرای مدل توسط تیم تصمیمات هدف‌دار گرفته شود.

وقتی بدین صورت استفاده شود، می‌تواند به ساختاردهی فرآیند و تعیین محل تخصیص منابع برای بیشترین اثربخشی، کمک کند. مثل اگر تیم تصمیم گرفت کسی را برای ساخت مدل متخصص استخدام کند، نیاز به پذیرش تیم ضروری نیست (معنا/صمیمیت پایین)، در حالی که نیاز به فهم فرآیند مدلسازی هم مهم نخواهد بود (اثربخشی فرآیند بسیار پایین).

با این حال یکپارچگی مفهومی باید در بالاترین سطح ممکن باشد؛ بدین معنی که نیاز است مدل بر مبنای داده‌های حقیقی، به طور کامل آزموده و کالیبره شود.

در مدلسازی برای مداخله به کمک یادگیری، مهمترین معیار اولیه تاکید بر معنا/صمیمت خواهد بود (متوسط به بالا). بدون ملاقات تیم در محلشان به همراه استفاده از زبان آن‌ها و هدف قرار دادن موضوعات کلیدی‌شان، پروژه با شکست مواجه خواهد شد.

همچنین این مدل باید یکپارچگی مفهومی کافی داشته باشد (کم تا متوسط) تا معتبر و سودمند باشند. اما صحت مدل اهمیت کمتری نسبت به اثربخشی فرآیند دارد (متوسط). چرا که بیشتر یادگیری تیمی در خلال فرآیند توسعه مدل شکل می‌گیرد.

در این موقعیت، خلق یک معنای مشترک بزرگتر و زبانی مشترک برای تیم، می‌تواند هدف مهم‌تری نسبت به یافتن پاسخ‌های کاملا درست باشد.

برای تضمین اینکه یک مداخله در تمامی ابعاد موفق باشد، باید با این شروع کنیم که کدام محور برای موفقیت حیاتی‌تر است. سپس می‌توانیم به این فکر کنیم که چطور این مزیت را تبدیل به موفقیت روی سایر محورها کنیم.

با لحاظ کردن اینکه چطور تمامی سه معیار در یک مداخله نقش بازی می‌کنند، می‌توانیم در شرایط بهتری برای تعیین این باشیم که کدام ابزارها برای طراحی یک پروژه موفق، بیشترین تاثیر را دارند.

برای مثال، پروژه‌ای که یکپارچگی مفهومی بالایی دارد، در بیشتر مواقع، نیازمند یک مدل یا دیاگرام علیت قدرتمند خواهد بود.

با این حال اگر حس کنیم معنا/صمیمیت هم در پروژه مهم هستند، فعالیت‌های تیم‌سازی و شاید برخی موارد مرتبط با دیالوگ را به کار گیریم، تا ابزارهای “سخت‌تر” تفکر سیستمی را تکمیل کنند (موارد مذکور ابزارهای نرم هستند).

می‌توانیم توالی ابزارها را به عنوان مارپیچی نامتناهی در امتداد محورهای سه‌گانه نمایش دهیم. یک استراتژی اجرای مارپیچی، می‌تواند به تیم کمک کند یک توالی از ابزارها یا فرآیندها را انتخاب کند (مثلا شش ضلعی، دیالوگ، برنامه‌ریزی سناریو، شبیه‌سازی مدل و …). چنین چیزی اثربخشی هر گام را حداکثر می‌کند.

ترکیب کردن ابزارها در یک توالی که در آن هر ابزار برای قوی‌ترین منفعتش استفاده می‌شود، می‌تواند یک مداخله کلی با معنی‌تر برای تیم خلق کند. هرچه جعبه ابزاری که تیم رسم می‌کند بزرگتر باشد، شانس موفقیت در اجرا بیشتر خواهد شد.

با این وجود قرار نیست تمامی استراتژی‌های اجرا، هر سه محور را به طور مساوی شامل شود. در واقع بین طبیعت محورهای این چارچوب، تعارضاتی وجود دارد.

به عنوان مثال، اگر پروژه شامل طراحی مدلی باشد که یکپارچگی مفهومی بالایی دارد، مثل یک مدل پیچیده ریاضی، بصری کردن فرآیند ساخت مدل غیر ممکن خواهد بود (همان اثربخشی فرآیند).

پشتِ کار: ارزیابی مداخله

در نتیجه‌گیری برای مداخله، چارچوب طراحی و ارزیابی را می‌توان برای اندازه‌گیری تاثیر و اثربخشی و همچنین تعیین گام‌های بعدی استفاده کرد.

در این فرآیند، تیم چارچوب را برای مقایسه نیّت طراحی (تئوری) و نتایج واقعی، دوباره بررسی می‌کنند. سوالاتی که در این مرحله باید پاسخ داده شوند، شامل این موارد هستند:

  • آیا خروجی واقعی پروژه با قصد و نیّت ما منطبق است؟
  • چه چیزی باعث شد نتایج واقعی نسبت به نتایج مورد انتظار، متفاوت باشد؟
  • آیا کمبود یا کوتاهی جدی وجود داشته است؟ اگر بله، چطور می‌توانستیم از آن اجتناب کنیم؟
  • آیا غافلگیری خوشایندی وجود داشته است؟ اگر بله چطور می‌توانیم آن را جزئی از طراحی خود در آینده کنیم؟

برای مثال یک تولید کننده محصولات تخصصی به خاطر یک مشکل مداوم در مدیریت موجودی خود به مشکلی خورده بود که در حال تاثیر گذاشتن بر توانایی رقابتی آن بود. رئیس مجموعه تیمی را مامور بررسی مشکل کرد.

پس از مقداری مکالمات اولیه، تیم طراحی تصمیم گرفت که چون این موضوع نیازمند برخی مسائل اجرایی در سرتاسر شرکت است، نیازمند مدلی هستند که بتوان آن را به سادگی استفاده کنند؛ آن هم با کمک مدیران میانی و ارشد تا دینامیک‌های مدیریت موجودی را استخراج کنند.

از آن جایی که می‌دانستند بودجه‌ی محدودی دارند، از چارچوب طراحی و ارزیابی استفاده کردند تا تعیین کنند توجه‌شان کجا باید متمرکز شود.

تیم حس می‌کرد بسیار مهم است که مدل دینامیک‌های پایه‌ای را دربرگیرد، چرا که این موضوعی مهم برای شرکت بود (یکپارچگی مفهومی بالا).

همچنین از آن جایی که مدل توسط گروه‌های مختلف در کل سازمان استفاده می‌شد، در نظر داشتند که باید استفاده از آن به نسبت ساده باشد (اثربخشی متوسط رو به بالا).

اما برای ذخیره پول و زمان، تصمیم گرفتند که افراد اندکی نیاز است در فرآیند طراحی مدل درگیر باشند (معنا/صمیمت پایین).

در طول چند هفته بعدی، مدل توسعه یافت و توصیه‌های تیم مدلسازی از طریق یک سیر کارگاه با گروه‌هایی از مدیران در سازمان به اشتراک گذاشته شد. اما موضوع ناامید کننده برای گروه مرکزی این بود که بیشتر زمان در کارگاه‌ها صرف بی‌اعتبار کردن مدل و نشان رفتن انگشت اشاره به سمت کسی می‌شد که به نظر افراد “مسئول مشکلات موجودی” می‌بود.

وقتی تیم برای ارزیابی پروژه گرد هم آمدند، متوجه شدند که شکستشان در جل پذیرش افراد، نتیجه تصمیم آن‌ها برای درگیر نکردن افراد بیشتر در فرآیند مدلسازی بود.

با متمرکز کردن تلاش‌ها بر روی ایجاد مدلی از موضوع با صحت بالا، آنچه واقعا نیاز بود را انجام نداده بودند. کار درست: فراهم کردن فرصتی برای شرکت در راستای آزمودن مدل‌های ذهنی پیرامون اینکه چه سطحی و چه نوعی از موجودی برای موفقیت عملیات حیاتی است و چطور می‌توانند سیستم انبارداری را برای بیشترین اربخشی ساختاردهی کنند.

از آن‌جایی مدل نماینده یک معنای مشترک نبود، پذیرش بسیار کمی در سازمان داشت.

در تحلیل نهایی تیم دید که اگر شرکت مقداری از یکپارگی مفهومی را در مدل اولیه، فدای توسعه معنای مشترک کرده بود (متوسط رو بالا در معنا/صمیمیت)، نتایج بهتری حاصل می‌شد.

با این دانش، تیم بار دیگر کارش را از اول شروع کرد. این بار تیم‌های مدیریتی را پیش از جست و جوی موضوعات کلیدی و فراهم کردن ورودی برای فرآیند مدلسازی، گرد هم آوردند.

این مکلمات مبنایی برای یک مدل ساده بود که تبدیل به یک آزمایشگاه یادگیری شد. تیم‌های مدیریتی دوباره پیش هم آمدند تا مدل را بررسی کنند و به آزمودن رویکردهای جایگزین بپردازند؛ نتیجه استراتژی مشترکی برای حل مشکل موجودی شد.

توصیه‌هایی برای موفقیت در اجرا

خلق یک تئوری طراحی شفاف کمک می‌کند مداخله‌ای را چارچوب‌بندی کنیم و یادگیری حاصل از پروژه را اهرم نماییم. اما علاوه بر داشتن یک چارچوب کلی، اقدامات ملموسی هستند که یک تیم پروژه می‌تواند برای تضمین موفقیت در اجرا، انجام دهد:

1- ارتباط دادن یادگیری و اجرا

یادگیری و اجرا، جدایی ناپذیر هستند. در عین حال که فکر می‌کنید کار بعدی شما چیست، در واقع در فاز اجرا نیز هستید. به عبارت دیگر، فکر کردن خود مرحله‌ای از اجراست.

و موقعی که اجرا می‌کنید، از سیستم بازخوردهایی را به شکل نتایج اقداماتتان دریافت می‌کنید، که فرصت ارزشمندی را برای یادگیری درباره سیستم فراهم می‌کند.

افرادی که از گذشته نمی‌آموزند، محکوم به تکرار آن هستند

جمله بالا علاوه بر افراد و جوامع، برای سازمان‌ها هم کاربرد دارد.

بسیاری از سازمان‌ها از فرصت استفاده نمی‌کنند تا آموخته‌ها را در فرآیند اجرا به کار گیرند و در نتیجه گذشته خود را بارها و بارها تکرار می‌کنند. گاهی به شکل چرخه‌های رونق و رکود، رشد و نزول، یا گاهی در قالب اضافه تولید و کمبود موجودی.

تجربه کردن اجتناب ناپذیر است. اگر یک سازمان بخواهد از تلاش‌های خود جهت اجرا، بیشترین منفعت را ببرد، باید اشتباهاتش را برای کسب تمامی بینشی که می‌تواند برایش داشته باشد، واکاوی کند.

توصیه: به یاد داشته باشیم یادگیری در حین طراحی مداخله و کار با ابزارهایی مشخص، ایجاد می‌شود؛ نه فقط در فاز اجرا. باید انعطاف را طوری حفظ کنیم که بتوانیم بین این ابزارها رفت و برگشت داشته باشیم؛ حتی گاهی به عمد گام‌ها را تکرار کنیم.

حین پیشرفت می‌توانیم یادگیری حاصل را ثبت کنیم، به تحلیل فرآیند اجرا بپردازیم و در تمامی مراحل یادگیری را فراموش نکنیم.

2- تنظیم کردن مرزهای مناسب برای پروژه

در هر پروژه مدلسازی این وسوسه وجود دارد که دامنه پروژه را آنقدر گسترش دهیم که کل سیستم را دربرگیرد. اما از آن‌جایی که ساختار مطلق هر سیستمی پیچیدگی نامحدودی دارد، در صورت انجام چنین کاری، پروژه به سرعت شکست خواهد خورد.

به همین علت، تنظیم مرزی مشخص، جزئی حیاتی از پروژه طراحی است. این واقعیت که هیچ‌گاه نمی‌توانیم کل سیستم را ببینیم، اهمیت اینکه چه چیزی را وارد حوزه تمرکز خود می‌کنیم، بیشتر خواهد کرد.

توصیه: مرزها را از بیرون مدخله مورد نظر شفاف‌سازی کنیم. مطمئن شویم تمامی اطلاعات و دیدگاه‌های معنادار را لحاظ کرده‌ایم. حین هدف‌گذاری اطمینان حاصل کنیم که با توجه به زمان و منابع موجود، مرزها مشخص، قابل اندازه‌گیری و قابل دسترسی هستند.

3- توسعه تیم‌هایی با عملکرد بالا

با حرکت سازمان‌ها از سیستم‌های بسته، که وابسته به خط‌دهی از جانب یک تک رهبر هستند، به سمت سیستم‌های باز (که در آن رهبری میان بسیاری از اشخاص و نواحی عملیاتی به اشتراک گذاشته شده است)، باید اطمینان حاصل کنیم که تیم‌ها می‌توانند عملکرد اثربخشی داشته باشند.

چیزی که رسیدن به حداکثر کارایی را برای افراد نسبت به تیم‌ها ساده‌تر می‌کند، این است که اشخاص می‌دانند چطور در شرایط پراسترس عکس‌العمل نشان می‌دهند و مطابق آن می‌توانند خود را هماهنگ کنند.

تیم‌ها معمولا تحت فشار منفجر می‌شوند، در مقابل مشکلات از هم می‌پاشند، دچار رفتارهای تهاجمی نختل کننده می‌گردند و در نهایت با هدف‌های چندگانه فعالیت می‌کنند.

با تمرین کردن مهارت‌های یادگیری تیمی مثل بیرون کشیدن مدل‌های ذهنی و به تعلیق در آوردن پیش‌فرض‌ها، تیم می‌تواند یاد بگیرد چطور تحت فشار اعضای آن با یکدیگر همکاری کنند.

علاوه بر این، تمرین می‌تواند به یک گروه کمک کند یاد بگیرند چطور تعارضاتی که در شرایط فشار باعث فرسایش می‌شود را به طور موثر بیرون کشیده و تضمین کند که گروه به خاطر مشکلات در فرآیندهای داخلی‌اش، دچار تنزل نمی‌شود.

توصیه: برای ساخت تیم‌های با عملکرد بالا، باید فرصت‌هایی را برای جشن گرفتن موفقیت‌های آن و ریسک کردن شکست در محیطی امن، فراهم کنیم. مهم است در تیم این ظرفیت شناختی را توسعه دهیم که درون باهوش‌ترین، خلاق‌ترین عملیاتی‌ترین افراد وجود دارد.

فیلمی از پیتر سنگه درباره نیاز ما به تیم‌های باهوش به جای افراد باهوش

4- طراحی محیط مناسب برای تمرین

اگر تصویری شفاف از آن‌چه در حال رخ دادن است دارید، اگر خطر خطا وجود ندارد، اگر نتایج به خوبی مشخص هستند، اگر این کار را قبلا انجام داده‌اید، پس یکجا نایستید و یک کاری انجام دهید.

اما در صورتی که متوجه نشانه‌هایی از تصمیم‌گیری ضعیف شده‌اید، اگر در حد شهودی مشکلی را تشخیص داده‌اید، اگر از عدم ریسک رفتارهای گذشته مطمئن نیستید، پس هیچ کاری نکنید و همان‌جا که هستید بایستید. این همان زمانی است که محیط تمرین کردن می‌تواند مفید باشد.

معمولا بسیار سریع از طراحی به سمت اجرا حرکت می‌کنید. اما ارزیابی نتایج یک اجرای استباه دشوار خواهد بود؛ چرا که تاخیر بین علت و معلول معمولا آنقدر طولانی است که تاثیرها مبهم هستند.

محیط‌های تمرینی مثل آزمایشگاه‌های یادگیری، مدیران را قادر می‌سازند که در محیطی ایمن، به یادگیری و اشتباه کردن بپردازند. آن‌ها فرصتی را برای تیم‌ها فراهم می‌کنند که بتوانند پنج تا ده اشتباه مهم استراتژیک خود را در محیطی امن بیازمایند.

توصیه: مجیطی ایمن را برای تمرین فراهم کنیم که در آن اعضای سازمان بتوانند یاد بگیرند، تجربه بیاندوزند و استراتژی‌های جدید را آزمایش کنند. به یاد داشته باشیم موثرترین محیط‌های یادگیری ان‌هایی هستند به طور مجازی ریسکی ندارند و به ما اجازه می‌دهند بینش حاصل از سال‌ها تجربه را در بازه زمانی اندک، به دست آورند.

5- رسیدن به تکمیل نهایی

می‌توان گفت این گام نهایی مهم‌ترین جنبه از اجرا است که از طرفی بیشتر از همه نادیده گرفته می‌شود. مهم است که چرخه یادگیری را با ارزیابی مداخله ببندیم:

  • کجا پیشرفت داشتیم؟
  • کجا نسبت به انتظارات عملکرد پایین‌تری داشتیم؟
  • چه چیزی می‌توانیم از فرآیند بیاموزیم؟

گاهی کامل کردن پروژه بدین معنی است که صرفا لیستی از تمام چیزهایی آمده کنیم که کامل نشده‌اند. این موضوع ما را به توصیه شماره 1 باز می‌گرداند: متصل کردن یادگیری و اجرا.

یک تیم می‌تواند با تحلیل تجربه‌اش، بار دیگر یادگیری را به اجرا متصل نموده و برای چرخه بعدی یادگیری و اجرا آماده شود. بستن این زنجیره خلق حلقه خودتقویتی را ممکن می‌سازد که در آن به جای تکرار اشتباهات گذشته، بهبود مداوم را خواهیم داشت.

توصیه: مطمئن شویم که تمامی حلقه‌های یادگیری، حلقه‌های اقدام و حلقه‌های ارتباطی را که در گروه شروع کرده بودیم، بسته‌ایم.

سخن آخر

هیچ چیزی مانند اجزای ضعیف، نمی‌تواند یک ایده خوب را بی‌اعتبار کند یا شانس تغییری چشمگیر را نابود نماید. در صورتی که تفکر هوشمندانه برای معرفی ایده، با حداکثر اثربخشی نباشد، بهترین ایده‌ها و رویکردها هم نتیجه معکوس خواهند داد.

حتی بدتر از آن، یک برنامه اجرا که به خوبی پیاده نشود، ممکن است در کل سازمان مقاومتی را در مقابل روش استفاده شده ایجاد کند. اما با دنبال کردن فرآیندی شفاف از طراحی و ارزیابی، میتوانیم تضمین کنیم که تمامی پروژه (موفق و ناموفق)، به اهداف کلی سازمان جهت یادگیری کمک خواهند کرد.

سایر مطالب تفکر سیستمی:

  1. در سیستم پیچیده دینامیک بال پروانه طوفان به پا می‌کند
  2. هر سیستم یک مجموعه است و نه بالعکس
  3. هدف، روح نا پیدای سیستم
  4. مراقب کوه یخ سیستم‌ها باشیم
  5. دشمن را ملاقات کردیم : خود ما! (قسمت اول)
  6. دشمن را ملاقات کردیم : خود ما! (قسمت دوم)
  7. مثال‌هایی از مقاومت در برابر سیاست
  8. مقاومت علی سیاست: اشکال در سیستم یا سیاست؟
  9. بازخور (فیدبک): دستان پشت پرده سیستم‌ها
  10. وبسایت‌هایی برای مطالعه تفکر سیستمی
  11. تفکر سیستمی: یک جهان‌بینی عملیاتی (قسمت اول)
  12. تفکر سیستمی: یک جهان‌بینی عملیاتی (قسمت دوم)
  13. تفکر در زمینه‌ی تفکر سیستمی: چطور می توانیم راحت تر به آن تجهیز شویم؟
  14. 7 مهارت اساسی اندیشیدن (ابزارهای تفکر سیستمی)
  15. تفکر سیستمی: چه چیزی؟ چرا؟ چه زمانی؟ کجا؟ وچطور؟
  16. تفکر سیستمی: نیاز رهبران برای رشد پایدار کسب و کار
  17. معرفی چند کتاب تفکر سیستمی
  18. مربی‌گری و تسهیل تفکر سیستمی در سازمان
  19. 6 گام سیستمی اندیشیدن در عمل
  20. چطور ساختار سیستمی را ببینیم؟
  21. تفکر دینامیک (پویا) چیست؟
  22. ماتریس استقرار چشم انداز: چارچوبی برای تغییرات بزرگ
  23. از تفکر رویداد محور تا تفکر سیستمی
  24. کلیپ تفکر سیستمی
  25. مدل ذهنی چیست؟
  26. مدل های ذهنی و مدل‌سازی دینامیک سیستم ها
  27. معرفی سه ابزار تفکر سیستمی تحت وب
  28. مسئولیت پذیری سازمانی : چطور جلوی یکی از سنگین‌ترین هزینه‌های سازمانمان را بگیریم؟
  29. سطوح مسئولیت پذیری سازمانی : درمانی برای پدیده‌ای خطرناک در سازمان
  30. تئوری‌پردازی برای خلق حلقه های علت و معلولی
  31. استفاده از نمودارهای حلقه علیت برای شفاف کردن مدل ذهنی
  32. شناسایی تاخیر ؛ چطور در سازمان در فرصت کمتر کار بیشتری انجام دهیم
  33. چرا معضل ترافیک کلانشهرها ساخت اتوبان و بزرگراه نیست؟
  34. معرفی تفکر سیستمی به سازمان ؛ چطور دیگران را با خود همراه کنیم؟
  35. عشق در تفکر سیستمی [ویدئو]: مثالی عملی در زندگی روزانه
  36. تفکر سیستمی و سازمان ناب : چطور تویوتا نوسانات بازار را در خود حل کرد
  37. تفکر سیستمی و چاقی : چرا گرسنگی راه لاغر شدن نیست؟
  38. تفکر سیستمی و اضافه وزن (2): سیستم بدن را بشناسیم و لاغر شویم
  39. نقطه اهرمی چیست؟ 12 نوع آن از دید تفکر سیستمی
  40. نقاط اهرمی در سیستم‌ها (1): معرفی سه نمونه آن
  41. نردبان استنتاج: چطور به کمک این مدل از سوء برداشت جلوگیری کنیم؟
  42. سطوح فهم از دید تفکر سیستمی: رویداد، الگو، ساختار و چشم‌انداز
  43. زبان تفکر سیستمی: چطور با تغییر زبان دنیا را واقعی‌تر ببینیم؟
  44. حلقه های علت و معلولی: سنگ بناهای سیستم‌های دینامیکی
  45. حلقه های علیت تا دیاگرام گرافیکی عملکرد : ابزار قدرتمند تفکر سیستمی
  46. تفکر سیستمی با راسل ایکاف [ویدئو]
  47. سیستم‌ها با راسل ایکاف [ویدئو]: چرا نظام سلامت و آموزش به ما ضرر می‌زنند؟
  48. تفکر ساختارمند : گله گاو شیرده و تیم فروش چه شباهتی به هم دارند؟
  49. سیستمی اندیشیدن چه ارتباطی به تیپ شخصیتی دارد؟
  50. مثالی از کاربرد تفکر سیستمی، در حل یک معضل اجتماعی
  51. مدلسازی سیستمی چه زمانی برای حل مشکلات مفید خواهد بود؟
  52. چطور با تفکر سیستمی دیدگاه‌های متفاوت را سر یک میز بنشانیم؟
  53. درس تفکر سیستمی از پیتر سنگه که نباید از دست بدهید [ویدئو]
  54. چطور از مدل های سیستمی برای پیشرفت سازمان خود استفاده کنیم؟
  55. دیالوگ چیست و چرا برای تفکر سیستمی ضروری است؟
  56. چطور نان تست می‌تواند مهارت تفکر سیستمی را تقویت کند؟ [ویدئو]
  57. چطور با تفکر سیستمی، تئوری و عمل را در مدیریت پیوند دهیم؟
  58. مثال کاربرد تفکر سیستمی: بررسی گام به گام حل یک معضل
  59. تکنیک شش‌ضلعی: چطور از ایده‌های اولیه به متغیرهای سیستمی برسیم
  60. تفکر سیستمی به روایت تصویر [ویدئو]

نکات اضافه

شکست‌ها در اجرا

چارچوب اجرا و طراحی را همچنین می‌توان به عنوان ابزار شناسایی برای پیش‌بینی، در پروژه‌هایی استفاده کرد که پتانسیل در هم شکستن را دارند. سه دسته شکست عمومی وجود دارد که مرتبط به تصمیم‌های طراحی پروژه می‌شود:

  • اولین نوع شکست مربوط به تاکید بیش از حد بر یکپارچگی مفهومی می‌شود. چنین چیزی منجر به مدلی صحیح می‌شود که پذیرش اندکی در بین افراد دارد و عملا نمی‌توان هیچ یادگیری سازمانی یا اجرایی برای آن متصور شد.
  • دومین نوع شکست به خاطر تاکید زیاد بر صمیمت ایجاد می‌شود. پروژه‌هایی که در این جهت دچار خطا می‌شوند، این ریسک را دارند که مقدار زیادی سروصدا درست کنند و در نهایت خروجی قابل توجهی نداشته باشند.
  • سومین نوع شکست هم زمانی رخ می‌دهد که سازمانی تمامی منابع خود را روی فرآیند و سهولت استفاده صرف می‌کند. اما پذیرش یا یکپارچگی مفهومی را کسب نمی‌کنند.

نکته کلیدی اینجا این است که روی هیچ یک از محورها تاکید بیش از حد نکنیم (یکپارچگی مفهومی، اثربخشی فرآیند و معنا/صمیمیت). با لحاظ کردن تاثیر تمرکز زیاد بر هر یک از این نواحی، می‌توانیم مشکلات بالقوه را پیش‌بینی کرده و در صورت نزول عملکرد پروژه، اصلاحات جزئی و مداوم را ایجاد کنیم.

2 Comments on “چطور از مدل های سیستمی برای پیشرفت سازمان خود استفاده کنیم؟”

  1. سلام و تشکر از مطالب شما درباره تفکر سیستمی
    یک سوال درباره دل های ذهنی
    من تخصص اصلی در زمینه حل مسله ها با روش triz دارم اما به مطالعات خودم در باره روند تفکر و حل مسله ها با روش تفکر سیستمی آشنا شدم در کتاب پنجمین فرمان سنگه
    اما هنوز درباره این ابزار اطلاعات کمی دارم
    البته با روش تفکر و حل مسله و تاثیر دهن روی آن به روش ادیزس هم مسلط شده ام
    یک درخواست از شما دارم مطالبی مفید تر و کامل تر درباره مدل های ذهنی دارید و علی الخصوص اصلاح مدل های ذهنی و بهبود آنها
    با تشکر

    1. سلام
      ممنون از اینکه به اینجا سر می‌زنید و نظر میدید، حتما تولید و انتشار محتوای بیشتر در این زمینه رو در برنامه کار می‌ذارم

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *