مدیریت دانش و یادگیری سازمانی چه ارتباطی به یکدیگر دارند؟

معرفی یادگیری سازمانی

هر چند در مبحث سازمان یادگیرنده، تا حدودی در ارتباط با یادگیری سازمانی و نظر بزرگان درباره آن صحبت کردیم، در قسمت مدیریت دانش برخی از مفاهیم اولیه به همراه موضوعات مرتبط را مرور و مطرح می‌کنیم، تا با دید بهتری ارتباط این دو حوزه را با یکدیگر درک کنیم.

 

یادگیری سازمانی چیست؟

ما به وسیله‌ی یادگیری، دانش جدید خلق کرده، خود را بهبود می‌دهیم و پیشرفت می‌کنیم. بحثی مفصل در خصوص مکانیزم و حوزه‌ی یادگیری وجود داشته و در ساده‌ترین حالت نیز در مورد شرکت‌ها همین موضوع وجود دارد. بوتا و همکارانش (Botha) فرآیند یادگیری سازمانی را بدین صورت توصیف می‌کند:

 

همانطور که مشخص است، یادگیری سازمانی، بر اساس به‌ کارگیری دانش برای هدفی خاص و یادگیری از فرآیند و نتیجه است. دو محقق دیگر (Brown and Duguid) یادگیری سازمانی را به عنوان “پلی میان کار و نوآوری”  تعریف می‌کنند. این موضوع، یادگیری را به عمل مرتبط کرده و هم‌چنین بیانگر پیشرفتی سودمند است.

 

الزاماتی سه‌گانه برای مدیریت دانش وجود دارند:

 

  • درک اینکه چطور باید محیط یادگیری سازمانی مطلوبی ایجاد کرد.

 

  • آگاهی از اینکه چه چیزی، چگونه و چرا یاد گرفته می‌شود.

 

  • تلاش برای تضمین اینکه یادگیری که اتفاق می‌افتد، برای سازمان مفید است.

 

تله‌های یادگیری سازمانی

سنگه (Senge, 1990) استدلال می‌کند که گاهی شکست، غنی‌ترین تجارب یادگیری را رقم می‌زند و سازمان‌ها باید آن‌ را درک کرده و از آن بسیار موثرتر بهره گیرند. او از اینکه ما موفقیت را تشویق کرده و به آن پاداش می‌دهیم و به شکست دیدی منفی داشته و آن را به عنوان چیزی که می‌تواند برای سلامت بلندمدت سازمان زیان‌آور باشد تلقی می‌کنیم، انتقاد می‌کند.

 

به علاوه، لویت و مارچ (Levitt and March, 1996) استدلال می‌کنند که موفقیت، مبهم بوده و به چگونگی تفسیر آن بستگی دارد. این تفسیر نه تنها میان گروه‌های مختلف داخل یک سازمان بسیار متنوع بوده، بلکه ممکن است در طول زمان، همانند شاخص‌های موفقیت و سطوح اشتیاق، تغییر کند.

 

این دو شخص هم‌چنین یادگیری موهوم و خرافی را مطرح می‌کنند. این موضوع، زمانی روی می‌دهد که نتایج مثبت یا منفی، مرتبط به اعمال غلط باشند. موفقیت و شکست، هر دو می‌توانند موجب یادگیری موهوم شوند.

اگر شرکتی به خوبی عمل کند، اعمال روزمره‌ای که انجام می‌دهد، به این موفقیت مرتبط شده و به همین دلیل تقویت می‌شوند و عکس این قضیه نیز در مورد شکست صادق است. در این مواقع، سازمان تصور می‌کند که چیزی را یادگرفته است، درحالیکه اینطور نیست. یادگیری سازمانی واقعی، از بررسی اطلاعات اقدامات سازمان و نه معیارهای نسبتا دلخواه موفقیت و شکست، نشات می‌گیرد.

 

دیدگاه‌های متفاوت نسبت به یادگیری سازمانی

به طور کلی، دو دیدگاه نسبت به یادگیری سازمانی وجود دارد.

دیدگاه اول، به سازمان به عنوان یک کل واحد نگاه کرده و یادگیری را از منظری شناختی مورد توجه قرار می‌دهد؛ به طوریکه سازمان به عنوان مغزی عظیم، مرکب از اعضای منفرد سازمان تلقی می‌شود.

 

دیدگاه دوم، به یادگیری بر مبنای اجتماع توجه دارد که کارمندان شرکت، دانش را در شبکه‌های خود به نام “انجمن‌های خبرگی” خلق می‌کنند (Lave & Wenger 1991).

 

این دیدگاه‌ها باید مکمل یکدیگر فرض شوند و نه در مقابل یکدیگر. دو قسمت آتی، تئوری یادگیری سازمانی را از این دو منظر مرور می‌کند:

 

تئوری یادگیری سازمانی: از منظر شرکت

دو تن از بزرگان در زمینه‌ی تئوری یادگیری سازمانی، کریس آرگریس و دونالد شون هستند (Chris Argrys and Donald Schon).

یادگیری سازمانی به عقیده‌ی این دو، محصولی از بررسی و رسیدگی سازمانی است؛ به این معنی که هرگاه نتایج مورد انتظار با نتایج واقعی متفاوت باشند، یک فرد (یا گروه) مسئول بررسی درک و در صورت لزوم، حل این اختلاف خواهد بود.

 

در فرآیند بررسی سازمانی، فرد با دیگر اعضای سازمان تعامل داشته و یادگیری اتفاق می‌افتد. به همین دلیل، یادگیری محصولی مستقیم از این تعامل است.

این دو محقق تاکید دارند که این تعامل غالبا ورای قوانین و رویه‌های تعریف‌شده‌ی ‌سازمانی پیش می‌رود.

 

نظریه‌ی مورد حمایت(Espoused theory): این مورد اشاره به قسمت رسمی سازمان دارد.

هر شرکتی تمایل دارد آموزش‌های مختلفی در خصوص رفتاری که کارمندان باید به منظور اجرای شغل خود (مثلا حل مسئله) انجام دهند، داشته باشد.

 

این آموزش‌ها معمولا مشخص بوده و تمرکزی شدید بر محدود کردن فرد در مجموعه‌ای از مسیرها دارند. مثالی از تئوری مورد حمایت می‌تواند این باشد: “اگر کامپیوتر کار نکرد، ابتدا سعی کن آن را دوباره راه اندازی (Reset) کرده و سپس با بخش فناوری اطلاعات تماس بگیر.”

 

نظریه‌ی مورد استفاده (Theory-in-use): این مورد، روشی است که کارها واقعا انجام می‌شوند.

افراد به ندرت از تئوری مورد حمایت پیروی کرده و غالبا به تعامل و طوفان فکری برای حل مسئله تکیه می‌کنند. این نظریه، به حالت آزاد، روان و اجتماعی که کارمندان مشکلات را حل کرده و می‌آموزند، اشاره دارد.

 

مثالی از آن می‌تواند روشی باشد که یک فرد، واقعا مشکل کامپیوتری خود را با عیب‌یابی راه‌حل‌ها، جست‌و‌جوی فروم‌ها و پرسش از همکاران، برطرف می‌کند.

 

عدم تطابق بین این دو دیدگاه، هنگامی مشکل‌ساز خواهد بود که شرکت، نظریه‌ی مورد حمایت خود را اجرا کند. به منظور ایجاد محیطی که موجب یادگیری شود، شرکت‌ها تمایل دارند نظریه‌ی مورد استفاده پذیرفته شده و تعامل فرد را با محیط کارش به شیوه‌ی تعریف‌نشده و ساختارنیافته تسهیل کنند.

در اصل، آن‌ها باید محیطی صحیح برای تحقق بررسی سازمانی و بدون فشار رویه‌ها ایجاد کنند.

 

لویت و مارچ، پویایی تئوری یادگیری سازمانی را بسط داده و دیدگاه آن‌ها، سازمان را مبتنی بر عملیات جاری، وابسته به پیشینه و گذشته و مبتنی بر هدف می‌داند.

 

درحالیکه درس‌های فراگرفته شده از گذشته در حافظه‌ی سازمانی ذخیره می‌شوند، غالبا خودِ رویداد از دست می‌رود. آن‌ها ذکر می‌کنند که درس‌های گذشته توسط عملیات جاری بدست می‌آیند “به صورتی که درس‌ها را و نه پیشینه را می‌سازد و در دسترس سازمان و اعضای آن است.”

 

مشکلی که بیشتر سازمان‌ها با آن مواجه می‌شوند این است که معمولا بهتر است اتفاق را داشته باشیم، تا تفسیر آن را. هرچند که این موضوع برای عملی شدن، بسیار پرهزینه (هم از لحاظ مالی و هم زمانی) است.

یادگیری سازمانی به وسیله‌ی اجتماعی‌شدن، آموزش، تقلید و موارد دیگر انتقال یافته و می‌تواند طی زمان به عنوان نتیجه‌ی تفسیری از تاریخ و گذشته، تغییر کند.

 

تئوری یادگیری سازمانی: سه نوع یادگیری

 

آرگریس و شون، سه سطح از یادگیری را که ممکن است در سازمان وجود داشته باشد تعریف کرده‌اند:

 

  • یادگیری تک حلقه‌ای: هنگامی که استراتژی نسبت به نتیجه‌ای غیر قابل انتظار (تصحیح خطا)، تعدیل شده باشد، شامل یک حلقه‌ی بازخور است. برای مثال، هنگامی که فروش پایین است، مدیران بازاریابی مسئله را بررسی کرده و استراتژی را برای بازگرداندن فروش و بالا بردن دوباره‌ی آن، تنظیم می‌کنند.

 

  • یادگیری دو حلقه‌ای: یادگیری که منجر به تغییری در نظریه‌ی مورد استفاده می‌شود. ارزش‌ها، استراتژی‌ها و فرضیاتی که عمل را کنترل می‌کنند، برای ایجاد محیطی کاراتر تغییر داده می‌شوند. در مثال بالا، مدیران ممکن است تمام فرایند بازاریابی یا فروش را بازنگری کرده تا اینگونه نوسانات در آینده وجود نداشته باشد (یا کمتر باشد).

 

  • یادگیری ثانویه: یادگیری درباره‌ی بهبود خود سیستم یادگیری. این موضوع از اجزای ساختاری و رفتاری تشکیل شده که تعیین کننده‌ی چگونگی رخداد یادگیری است. در اصل، یادگیری ثانویه “یادگیری چگونه یادگرفتن” است.

 

این موضوع می‌تواند ارتباطی نزدیک با مفهوم یادگیری سازمانی سنگه داشته باشد؛ مخصوصا در رابطه با بهبود فرآیند یادگیری و درک (تعدیل) مدل‌های روانی. از این رو، یادگیری موثر باید شامل هر سه این مورد بوده و به طور مداوم، سازمان را در تمام سطوح بهبود بخشد. هرچند هم هر سازمانی، یادگیری تک حلقه‌ای را اجرا کرده باشد، یادگیری دو حلقه‌ای و به ویژه یادگیری ثانویه، چالشی بسیار عظیم هستند.

 

نتیجه‌گیری

از نظریه‌ی یادگیری سازمان، موارد زیر استنتاج شده که ممکن است مدیریت دانش و سیستم‌های آن را تحت تاثیر قرار دهد:

 

  • یادگیری سازمانی وابسته به اجرای بررسی سازمانی با توجه به نظریه‌ی مورد استفاده است و نه نظریه‌ی مورد حمایت.

 

  • یادگیری سازمانی مکانیزمی پیچیده است که غالبا منجر به ذخیره‌ی تفاسیر رویدادهای گذشته است و نه خود رویدادها.

 

  • یادگیری سازمانی می‌تواند در سه سطح روی دهد؛ درحالیکه یادگیری تک حلقه‌ای برای هر فرد یا سازمان بدیهی جلوه می‌کند، باید توجهی خاص به یادگیری دو حلقه‌ای و یادگیری ثانویه معطوف شود.

 

یادگیری سازمانی و انجمن‌های خبرگی

انجمن‌های خبرگی چیستند؟

انجمن‌های خبرگی اصطلاحی است که در اصل توسط لِیو و وگنر (Lave and Wenger) مطرح شد و یک نظریه‌ی یادگیری را توصیف می‌کند که ارتباطی قوی با ساختار اجتماعی دانش دارد.

انجمن‌ خبرگی (گاهی به طور غلط انجمن‌های خبرگی ذکر می‌شود)، شامل اعضایی است که با یکدیگر برای شغلی مشترک تعامل دارند. بنابراین این رویه‌ی اجتماعی است که افراد را به یکدیگر در سرتاسر مرزهای سازمان و قسمت‌ها متصل کرده و این انجمن را می‌سازد.

 

لازم به ذکر است که این‌ها تیم نیستند. انجمن خبرگی می‌تواند به عنوان  “گروهی از خبرگان که به طور غیر رسمی از طریق دسته‌ای مشترک از مشکلات و پیگیری مشترک راه‌حل‌ها به یکدیگر متصل شده و بدین وسیله متضمن اندوخته‌ای از دانش هستند، تعریف شود.

 

برای مطالعه‌ی بیشتر و دیدی کلی بر یافته‌ها و شکل‌گیری انجمن‌های خبرگی، مقاله‌ی اتین ونگر (Etienne Wenger)، یکی از مطرح‌کنندگان این اصطلاح را بخوانید.

 

یادگیری در انجمن‌های خبرگی

یادگیری به عنوان برآمدی از فرایند اجتماعی تبدیل شدن به فردی خبره است؛ به طوریکه به فرد، فضایی اجتماعی برای عضوی از  یک انجمن بودن، عطا کرده است. ساختار اجتماعی هر شخصیت، دید هر شخص و تفسیر او را از جهان شکل می‌دهد؛ سپس یادگیری و خلق دانش جدید در اجتماع وابسته به فضا اتفاق می‌افتد و می‌تواند از طریق انجمن اجتماعی به اشتراک گذاشته شود.

 

لیو و وگنر، مفهوم یادگیری پیرامونی مشروع (legitimate peripheral learning LPP) را معرفی کردند. این مفهوم، یادگیری را به مشارکت در انجمن خبرگی پیوند می‌دهد. هدف آن دستیابی به دانشی خاص نیست بلکه دسترسی تضمین شده به انجمن و فرهنگ و دانش آن است. چنانکه تازه واردی فرهنگ رسمی و غیر رسمی و ارزش انجمن را می‌آموزد، تبدیل به عضوی مشروع می‌شود. در اصل، او از دوره‌ی آمادگی به مشارکت کامل می‌رسد.

 

دو محقق دیگر (Brown and Duguid)، یادگیری سازمانی را از منظر انجمن بررسی می‌کنند. آن‌ها به طرزکار متعارف (canonical practice) و غیرمتعارف اشاره دارد؛ مفاهیمی مشابه تئوری مورد حمایت و مورد استفاده که در بخش قبل توصیف شدند.

 

طرز کار متعارف و استاندارد، اشاره به تبعیت از رویه‌ها و قوانین رسمی دارد. درحالیکه طرز کار غیرمتعارف اشاره به روال‌های غیر رسمی اشاره می‌کند که بر رویه‌های روزمره حاکم هستند.

این دو شخص در مورد تمرکز متعارف شدید که مانع امکانات حل مسئله‌ی سازمان می‌شوند، هشدار می‌دهند و تاکید دارند که گفت و گوی ساختارنیافته، به ویژه به صورت داستان‌سرایی است که منجر به نوآوری و حل مسئله می‌شود.

 

داستان‌سرایی به عنوان مخزنی از خرد و حکمت عمل کرده و در خلق دانش جدید بسیار سودمند است. این مطلب، ارتباط نزدیکی با مفهوم یادگیری وابسته به پیشینه‌ و گذشته‌ی لویت و مارچ (Levitt and March) دارد که تفاسیر رویدادها (به جای رویدادهای واقعی) به یاد آورده شده و انتقال می‌یابند. هم‌چنین تاحدودی یادآور فرایند برونی‌سازی نوناکاست، هنگامی که دانش ضمنی از طریق استفاده از استعاره، به دانش صریح تبدیل می‌شود.

 

اثرات و نتایج مدیریت دانش

بوتا و همکارانش عوامل کلیدی در خصوص انجمن‌های خبرگی را به صورت زیر خلاصه کرده است:

  • یادگیری پدیده‌ای اجتماعی است.

 

  • دانش در فرهنگ، ارزش‌ها و زبان اجتماع ادغام شده است.

 

  • یادگیری و عضویت در انجمن، جداشدنی نیستند.

 

  • ما با عمل، یاد می‌گیریم و به همین دلیل دانش و مهرات، جداشدنی نیستند.

 

  • اعطای اختیار، کلید یادگیری است: بهترین محیط‌ های یادگیری هنگامی ایجاد می‌شوند که نتایجی واقعی برای فرد و انجمن خبرگی‌اش وجود داشته باشند.

 

مدیریت باید فواید، زیان‌ها و محدودیت‌های انجمن‌های خبرگی را بشناسد. برای مثال، چون بسیار بی‌قاعده تعریف شده‌اند، ممکن است تشخیص آن‌ها هنگام بروز مشکل و حل آن‌ها بسیار دشوار باشد (برای حل این مشکل، امروزه شرکت‌ها درحال ترسیم انجمن‌های خبرگی خود هستند).

 

مسئله‌ی دیگر می‌تواند مشکل انتقال و ترکیب دانش در سراسر شرکت باشد. به سبب ارتباط نزدیک با “عمل” و هم‌چنین عناصر فرهنگی، این موضوع ممکن است نیازمند راه‌حل‌های نوآورانه باشد (برای مثال، استفاده از تیم‌های موقت پروژه‌ی میان واحدی که می‌توانند دانش نواحی مختلف را استفاده کرده، به کار برده، یادگرفته و دانش جدید را به انجمن‌های فردی اعضا بازنشر دهد.

 

تمام این‌ها بر اهمیت تشخیص و حمایت از انجمن‌های خبرگی تاکید دارند. به همین دلیل، سیستم‌ها و اقدامات اولیه‌ی مدیریت دانش باید حمایت‌گر بوده، باعث اخلال نشده و نباید تاکید به اعمال استاندارد و متعارف کنند.

 

اهمیت فرهنگ سازمانی

در ادامه فرهنگ سازمانی و تاثیر آن بر فرایندهای مدیریت دانش را بررسی خواهیم کرد.

 

فرهنگ سازمانی چیست؟

عناصر اجتماعی دانش که در بخش‌های قبلی مطرح شدند، حداقل تاحدودی وابسته به فرهنگ سازمان و اجتماع هستند. فرهنگ سازمانی، تعیین کننده‌ی ارزش‌ها و باورهایی است که جزئی لاینفک از چیزی هستند که فرد برای مشاهده و فراگرفتن، انتخاب می‌کند و شامل ادراک به اشتراک گذاشته شده از واقعیت است، در خصوص اینکه اشیاء چگونه هستند و چگونه باید باشند.

به‌علاوه، فرهنگ گروه و اجتماع، تعیین کننده‌ی تمایل و شرایط  اشتراک دانش با دیگر اعضای سازمان است. به همین دلیل، دانش و اشتراک دانش از فرهنگ سازمانی جدا نمی‌شوند.

 

در اصل، ولمن (Wellman ) فرهنگ را به عنوان  “شیوه‌ای که این‌جا مرسوم است”  تعریف می‌کند. او برای نشان دادن مداومت فرهنگ سازمانی، تمثیلی جالب ارائه می‌کند که به طور خلاصه در زیر آورده‌ایم:

 

پنج میمون را در قفسی قرار دهید و سپس موزی را از سقف آویزان کرده و نردبانی زیر آن قرار دهید. هرگاه میمونی تلاش می‌کند از نردبان بالا رفته و به موز برسد، روی همه‌ی آن‌ها آب سرد بپاشید. پس از چند بار، بالا رفتن آن‌ها از نردبان، همراه اسپری شدن آب سرد خواهد بود. حال آب سرد را قطع می‌کنند.

 

سپس، یکی از میمون‌ها را با میمونی جدید جایگزین می‌کنند. بدون شک، این میمون تلاش خواهد کرد تا به موز برسد، اما اگر این کار را انجام دهد، دیگران به او حمله خواهند کرد. او دلیل این کار را نمی‌داند ولی به زودی می‌فهمد که نباید از نردبان بالا رود.

حال دوباره میمونی دیگر جایگزین می‌شود. هنگامی که او به نردبان نزدیک می‌شود، تمامی میمون‌ها به او حمله خواهند کرد. یکی از این میمون‌ها اصلا نمی‌داند چرا نباید از نردبان بالا رود ولی با اشتیاق در مجازات شرکت می‌کند. طولی نمی‌کشد که میمون جدید می‌آموزد که نباید از نردبان بالا رود.

 

به این ترتیب، می‌توان تا جایی این کار را ادامه داد که تمامی میمون‌های اولیه جایگزین شوند. در این مرحله، هیچ کدام از آن‌ها نمی‌دانند که چرا نباید از نردبان بالا روند، ولی هیچ یک نیز این کار را انجام نمی‌دهد و همه به کسی که بخواهد از آن بالا رود، حمله می‌کنند. همه‌ی این‌ها به دلیل “این شیوه‌ای است که همیشه این‌جا مرسوم بوده است”  می‌باشد.

 

هرچند این موضوع عجیب به نظر می‌رسد، این نوع فرهنگ یادگیری به کرات در سازمان‌های دنیای واقعی دیده می‌شود. وِلمن اشاره می‌کند که این موضوع گاهی می‌تواند سودمند و گاهی زیان‌آور باشد.  سخت‌گیری در واکنش به اتفاقات، می‌تواند شرکت را به سمت اقدامی سریع در مقابل تهدیدی درک شده سوق دهد. مشکل این است که  “واکنش غریزی ممکن است برای محیط فعلی نامناسب باشد اما با این حال می‌تواند انجام شود.”

 

روی هم رفته، فرهنگ سازمانی می‌تواند به سطوحی تقسیم شود.

 

مصنوعات: این‌ها نشان‌دهنده‌ی عناصر قابل مشاهده نظیر فرایندها، ساختارها، اهداف، اقلیم، قوانین پوشش، اثاثه و غیره است. فرد خارج از سازمان می‌تواند این‌ها را ببیند ولی درک نکند که چرا این موارد این‌گونه هستند.

 

ارزش‌های مورد حمایت: ارزش‌هایی هستند که توسط رهبران حمایت می‌شوند و معمولا پایه‌ی فرضیات به اشتراک گذاشته شده بوده که درباره‌ی نحوه‌ی اداره‌ی شرکت هستند. اگر اختلافی با اهمیت بین رهبری ارزش‌ مورد حمایت و این ادراک وجود داشته باشد، سازمان ممکن است به دردسر بیفتد.

 

فرضیات: این‌ها ارزش‌های واقعی فرهنگ هستند و اشاره به دیدگاه‌ها (معمولا ضمنی) نسبت به خود دنیا دارند. به علاوه، این فرضیات برای عملکرد صحیح، نیاز است که تا حدودی مشخص با ارزش‌های رهبری مورد حمایت مرتبط باشند.

 

به اشتراک گذاری دانش و فرهنگ سازمانی

اهمیت فرهنگ به اشتراک گذاری دانش به عنوان فراهم‌آورنده‌ی امکان انتقال و خلق دانش، به طور مستقیم، توسط نویسندگانی مانند بوکوویتز و ویلیامز (Bukowitz & Williams)، دیون‌پورت و پراساک (Davenport and Prusak) و گمبل و بلک‌ول (Gamble and Blackwell) به آن اشاره شده است.

 

به منظور عملی ساختن اقدامات مدیریت دانش در کار، کارمندان شرکت باید تمایل داشته باشند که دانششان را با دیگران به اشتراک بگذارند. رهبران باید فرهنگ را در هر دو سطح سازمانی و اجتماع درک کنند.

 

با وجود اینکه غالبا فرهنگ در سطح سازمانی وجود دارد، هر اجتماع ممکن است استاندارها، طرز تفکر و ادراکات جمعی مخصوص به خود داشته باشد. تمایل آن‌ها برای اشتراک و طلب دانش، از این نظرات جمعی تاثیر می‌پذیرد.

 

یکی از تاثیرات عمده بر تمایل به اشتراک گذاری دانش، مسئله‌ی تقابل است. این موضوع به نیاز فرد به درک بازگشت کنونی یا آتی دانشی که می‌خواهد به اشتراک بگذارد، اشاره دارد. این امر می‌تواند تا حدودی در قالب غرامت مستقیم و یا چیزی غیرقابل لمس مانند بهبود اعتبار شخص و هم‌چنین دانشی باشد که فایده‌ی آن، سری بعد که فرد به کمک نیاز دارد، به او باز می‌گردد.

 

در  آخر، رقابت داخلی، بُعدی دیگر از فرهنگ سازمانی است که ممکن است در اشتراک دانش و فرایند خلق آن، دخیل باشد.

 

مشکلات مدیریت فرهنگ سازمانی

مشکلات مدیریت فرهنگ سازمانی می‌توانند به صورت زیر خلاصه شوند:

 

  • فرهنگ، خود را به وسیله‌‌ی رد ناسازگاری‌ها و بهبود آن‌هایی که با استانداردهای سازمان هماهنگی دارند، اثبات و تقویت می‌کند.

 

  • رویدادهای واقعی که موجب این “درس” شدند، ممکن است مدت‌ها باشد که فراموش شده‌اند. این موضوع بسیار مشابه مفهوم یادگیری سازمانی طبق گفته‌ی لویت و مارچ است و اشاره به این موضوع دارد که احتمال این‌که سازمان‌ها تفاسیر رویدادها را به جای خود رویداد به یاد بیاورند، بیشتر است.

 

  • فرهنگ شامل دروغ است. درس‌هالی گذشته اغلب بدون درک آن‌ها و دلایل وجودشان، به کار گرفته می‌شوند.

 

رهبری و  “سازمان یادگیرنده”

اصطلاح  “سازمان یادگیرنده” نباید با یادگیری سازمانی که توسط پیتر سنگه مطرح شد، اشتباه شود. این اصطلاح، سازمانی را با محیط یادگیری ایده‌آل که کاملا مطابق اهداف سازمان است، توصیف می‌کند. این نوع سازمان، جایی است که  “افراد به طور مداوم ظرفیت خود را برای خلق نتایج مطلوب افزایش داده، الگوهای جدید و جامع تفکر پرورش یافته، اشتیاق جمعی آزاد شده، و افراد پیوسته برای دیدن کل (واقعیت) با یکدیگر، در حال یادگیری هستند.”

 

در این بخش، عمدتا بر تحقیق پیتر سنگه تمرکز کرده و از آن به عنوان پایه‌ای برای درک موارد زیر عمل استفاده می‌کنیم:

 

  1. محیط سازمانی ایده‌آل برای یادگیری، مدیریت دانش، نوآوری و غیره، هما‌گونه که از طریق مفهوم “سازمان یادگیرنده” توصیف شده است.
  2. کیفیت رهبری که برای بهبود و انگیزه‌بخشی به این محیط ایده‌آل، ضروری است.

 

سازمان یادگیرنده

با استناد به سنگه، سازمان یادگیرنده وابسته به داشتن مهارت در پنج بعد است:

 

  • تفکر سیستمی (Systems thinking): مفهوم نگرش به سازمان به عنوان سیستمی پیچیده که از سیستم‌های (معمولا پیچیده) کوچک‌تر تشکیل شده است. این موضوع مستلزم درکی از کلیت و هم‌چنین اجزاست و این امر بی‌شباهت به درک پزشک از بدن انسان نیست. برخی از عناصر کلیدی در این‌جا، پیچیدگی سازمان را شناسایی کرده و تمرکزی بلندمدت دارند. سنگه از استفاده از نقشه‌های سیستم حمایت می‌کند که نشان دهنده‌ی چگونگی اتصال سیستم‌ها به یکدیگر هستند.

 

  • تسلط شخصی (Personal Mastery): سنگه این موضوع را به عنوان فرایندی تعریف می‌کند که فرد تلاش می‌کند تا دیدگاهش را بهبود داده و انرژی خود را متمرکز کرده و در حالت ثابت یادگیری باشد.

 

  • مدل‌های ذهنی (Mental Models): “فرضیات، تعمیمات و حتی تصاویر و عکس‌های با ریشه‌ی عمیق که بر چگونگی درک ما از دنیا و انجام کاری تاثیر می‌گذارند.” این پیش‌فرض‌ها باید به منظور تهیه‌ی نظرات و تغییرات جدید، شناسایی و به چالش کشیده شود.

 

  • ساخت چشم‌انداز مشترک (Shared Vision): چشم‌انداز مشترک، محرکی قدرتمند است. دیدگاه یک رهبر لزوما توسط زیردستان او به اشتراک گذاشته نمی‌شود. در این‌جا، کلید، انتقال تصویری از آینده، تاثیرگذاری با استفاده از مکالمه، تعهد و اشتیاق به جای تحمیل کردن است. داستان‌سرایی ابزاری کارا برای استفاده در اینجاست.

 

  • یادگیری تیمی (Team Learning): حالتی که اعضای تیم با یکدیگر برای دستیابی به هدف، هم‌فکری می‌کنند. این مورد به ساخت دیدگاه مشترک، عنصر همکاری را اضافه می‌کند.

 

نقش رهبری

سنگه، بر نقش رهبر در ایجاد این سازمان یادگیرنده تاکید می‌کند. او سه نقش رهبری را تعیین کرده است، که نگرش قدیمی رئیس بودن را تغییر می‌دهند:

 

  • رهبر به عنوان طراح: سنگه این مورد را به طراح یک کشتی بودن به جای ناخدا تشبیه می‌کند. او این مورد را به سه روش تشریح می‌کند:
  1. خلق چشم‌انداز مشترک به همراه ارزش‌های به اشتراک گذاشته شده و هدف
  2. تعیین سیاست‌ها، استراتژی‌ها و ساختارهایی که ایده‌های رهبری و راهنمایی را به تصمیمات کسب و کار ترجمه می‌کنند.
  3. ایجاد فرایندهای کارای یادگیری که شرایطی را برای بهبود مستمرسیاست‌ها، استراتژی‌ها و ساختارها فراهم می‌آورند.

 

  • رهبر به عنوان معلم: رهبر در این‌جا به عنوان معلمی که با مدل‌های ذهنی موجود در سازمان سروکار دارد، در نظر گرفته می‌شود. مدیر باید مفاهیم (معمولا ضمنی) واقعیت را درک کرده و این نظرات را “برای دیدن ورای شرایط و رویدادهای ظاهری و علل مشکلات موجود”  بازسازی کند.

 

  • مدیر به عنوان ناظر: این مورد از بین این سه، مبهم‌ترین بوده و تا حد زیادی اشاره به طرز تفکر رهبر دارد. سنگه بر اهمیت این موضوع که رهبر حس می‌کند جزئی از چیزی بزرگ‌تر است، تاکید می‌کند؛ کسی که مهم‌تر از همه، خواسته‌اش رهبری نیست، بلکه خدمت به این هدف بزرگ‌تر، ساخت سازمان‌های بهتر و بازسازی شیوه‌ی عمل کسب و کارهاست.

 

دو نقش اول مطرح شده توسط سنگه، توجهی عظیم به الزامات مدیریت دانش و یادگیری سازمانی کارا دارند.

 

سایر مطالب مدیریت دانش:

  1. دانش سازمانی چیست و چه نقشی در مدیریت دانش دارد؟
  2. مدیریت دانش و یادگیری سازمانی چه ارتباطی به یکدیگر دارند؟

 

 

 

 

 

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *