مصاحبه‌ای تاثرگذار با جی فارستر: بنیانگذار دینامیک‌های سیستم

توجه: این مصاحبه مربوط به چند سال پیش و در زمان حیات آقای فارستر است. به همین علت برخی از نکات اشاره شده ممکن است در طول زمان دست‌خوش تغییر شده باشد. مانند مباحثی که در پیشرفت آموزش دینامیک سیستم به کودکان به آن اشاره شده است.

دایان کوری (DIANE CORY): سوال اول از طرف یکی از مدیران شرکت زیراکس است که می‌پرسد:

“چطور می‌توانیم بر ذهنیت رایج مدیران رده‌بالایی غلبه کنیم که اعتقاد دارند پویایی سیستم بیش از اندازه پیچیده و به‌کارگیری آن در محیط کسب‌و‌کار نیازمند زمان و تلاش بسیار زیادی است؟”

جی فارستر (JAY W. FORRESTER): ما باید کار را با درک این موضوع شروع کنیم که دینامیک سیستم مانند یادگیری مهندسی یا پزشکی، یک حرفه است. پس تفکر دستیابی سریع و آسان به آن اشتباه است.

ما تجربه‌ی اجرای یک برنامه‌ی آموزشی مقدماتی پویایی‌شناسی سیستم را در در دانشاگاه با ارسال ایمیل به متخصصان سراسر جهان داشته‌ایم. سالانه حدود ۲۰ نفر در آن شرکت می‌کردند. این برنامه بسیار فشرده بود و شرکت‌کنندگان آن هر هفته یک تکلیف دریافت می‌کردند که حل آن حدود 15 ساعت زمان نیاز داشت. چنین تکلیفی علاوه بر فعالیت‌های معمولشان، بار زیادی به شمار می‌رفت.

این برنامه به مدت 30 هفته اجرا شد. 30 هفته ضرب در 15 ساعت در هفته می‌شود جمعاً 450 ساعت کار از جانب آن‌ها. در آخر، بسیاری گفتند که “من اکنون انقدر با این حوزه آشنا هستم که می‌دانم باید فراتر بروم.”

ما دیده‌ایم که افراد در کنفرانس‌های سه روزه شرکت کرده و فکر می‌کنند که در دانش دینامیک سیستم خبره شده‌اند. آن‌ها خودشان را در نقش مشاور می‌بینند یا ایده‌هایی را مطرح می‌کنند، اما در حقیقت، هیچ بینشی درباره‌ی آن موضوع ندارند.

می‌توانید این موضوع را با پزشکی مقایسه کنید. فکر می‌کنم یک کارگاه یک روزه‌ی کمک‌های اولیه، برای مسائل ساده پزشکی مفید خواهد بود، اما آیا شما را برای جراحی قلب آماده می‌کند؟ پویایی سیستم نیز محدوده‌ی گسترده‌ای را پوشش می‌دهد.

موضوعی به نام “تفکر سیستمی”، به معنی صحبت درباره‌ی سیستم‌ها و تایید این است که سیستم‌ها وجود دارند و مهم هستند. چنین چیزی واقعاً در سطح همان کارگاه یک روزه‌ی کمک‌های اولیه است.

تفکر سیستمی برای درک پویایی یک سازمان کافی نیست. هیچ شکی نیست که یک معرفی خلاصه، مفید خواهد بود؛ اما قطعاً کافی نیست. معرفی تفکر سیستمی به اندازه‌ی کافی قدرتمند نبوده و برای تغییر سیاست‌های زیان آوری که به آن‌ها توجه زیادی می‌شود، به اندازه‌ی کافی متقاعد کننده نیست؛ زیرا هیچ اساس محکمی در جهت استدلال برای تغییر ندارد.

به عقیده‌ی من، یک متفکر سیستمی نمی‌تواند به جایگاهی دست یابد که شخصی با یک مدل خوب شبیه‌سازی دینامیک سیستم به آن دست یافته است.

شما با یک مدل قدرتمند پویایی سیستم که کاملاً روی آن مطالعه شده است:

  • فرضیات مدل را می‌شناسید
  • می‌دانید آن مفروضات به چه رفتاری منجر می‌شود
  • و در آخر می‌دانید که یک رفتار چگونه توسط سیسات‌های مختلف و متنوعی تغییر خواهد کرد

اگر هر چیزی که در سطح سیاست‌گذاری، ساختار و رفتار، از نظر شرکت‌کنندگانی که اجزای مختلف سیستم واقعی را می‌شناسند، صحیح باشد، حرفت‌های‌تان قانع کننده خواهند بود. متخصص پویایی سیستم نیز باید به دنبال همین موضوع باشد.

من می‌گویم هر تلاشی برای صحبت درباره‌ی درک عمیقی از سیستم‌ها در حوزه‌ای وسیع و از طریق سازمان، احتمالاً موثر نخواهد بود. روش درست این است که عمیقاً به برخی از موضوعات خاص پرداخته شود، مدل سازی و شبیه سازی‌های کامپیوتری جدی انجام گیرد و نشان داده شود که

  • مشکلات سازمان چگونه به وجود آمده است
  • مشکلات چگونه از سیاست‌های گذشته به وجود آمده‌اند
  • سیسات‌های جایگزین چگونه رفتار را تغییر خواهند داد

خلق و استفاده‌ی موثر از یک مدل نیازمند مهارت است. سازمان‌ها برای تولید یک محصول جدید، هزاران میلیون دلار طی پنج سال یا بیشتر خرج می‌کنند، اما تمایل ندارند حتی جزئی از آن را صرف آماده کردن خودشان کنند و باعث موفقیت بیشتر شرکت شوند.

من فکر می‌کنم روش معرفی دینامیک سیستم این است که همکارانی را بیابیم، درک عمیقی پیدا کنیم، مهات‌ها را توسعه دهیم و از افرادی که پویایی سیستم را به خوبی می‌شناسند، کمک بگیریم. مشورت با یک متخصص پویایی سیستم می‌تواند فرایند شروع برنامه را تسریع کند.

پویایی‌شناسی سیستم‌ها برای حل مشکلات است. کار را باید با انتخاب یک مشکل مهم آغاز کرد. به جای اینکه یک باره مدل سازی کل سیستم را آغاز کنید، تصمیم بگیرید می‌خواهید روی چه مشکلی کار کنید و سپس علل آن را مدل سازی کنید.

اکثر افراد بر این باورند که مشکلاتشان در خارج ایجاد می‌شوند. ما معمولاً در مدل‌سازی دینامیک سیستم‌ها، مشکلاتی را پیدا می‌کنیم که در داخل ایجاد شده‌اند. محیط خارجی شرکتی که مشکلاتی دارد و سازمان‌های دیگر از آن پیشی می‌گیرند، همان محیط سازمان‌های دیگر است. بنابراین، علت این متفاوت بودن و ناکارآمدی به فعالیت‌هایشان مربوط است.

فراتر از ذهنیت اصلاحات آنی

دایان کوری: من در برخی از جلسات با تیم‌های مدیریتی، فقدان چیزی ر احساس کرده‌انم که مربوط به نحوه‌ی برخورد با مشکلات و مسائل احساسی می‌شود. این تفکر به طریقی شامل حرفی که زده‌اید، نمی‌شود.

جی فارستر: مردم انتظار انجام یک اصلاح سریع را در مدت یک سال دارند. سال‌ها طول می‌کشد تا مشکلات یک شرکت به وجود بیایند و اصلاحات نیز برای بازسازی آسیب‌ها به سال‌ها زمان نیز دارند.

اگر به دقت به مشکلات بسیاری از شرکت‌های بزرگ توجه کنید، می‌بینید که علت آن‌ها 10، 15 یا 20 سال پیش از اینکه مدیریت یا عموم افراد نشانه‌های آن‌ها را ببینند، به وجود آمده‌اند.

دیدگاه عععومی جامعه است که مانع ما می‌شود: دیدگاه نسبت به نتایج کوتاه مدت. ما معمولاً می‌بینیم سیاست‌هایی که در کوتاه‌مدت در سیستم‌های پیچیده خوب هستند، در بلند مدت مشکلاتی را به وجود می‌آورند یا برعکس. به همین دلیل، ممکن است انجام کاری در بلند مدت، باعث بروز مشکلاتی در کوتاه مدت شود.

منافع شخصی مدیرانی که استخدام شده و به مدت یک تا پنج سال در این جایگاه هستند، در اقدامات کوتاه مدت نهفته است. آن‌ها به موفقیت بلند مدت سازمانشان تعهدی ندارند. بازارهای مالی نیز همین دیدگاه زیان‌آور کوتاه مدت را تحمیل می‌کنند.

دیدگاه مدیران مالک معمولاً متفاوت است. افرادی که یک شرکت را تاسیس می‌کنند، افرادی که مالکان اصلی هستند و مدیرانی که انتظار نمی‌رود به شرکت دیگری بروند، می‌توانند چشم‌اندازی 20 ساله یا بیشتر داشته باشند.

من فکر می‌کنم بسیاری از شرکت‌های امروزی که توسط مدیرانی با چشم‌انداز‌های کوتاه‌مدت اداره می‌شوند، با ظهور شرکت‌های موسس، مالک و مدیر به تدریج از میان خواهند رفت.

دایان کوری: شرایط فعلی توسعه و پذیرش حوزه‌ی پویایی سیستم را با امیدها و انتظارات خودتان مقایسه کنید.

جی فارستر: احتمالاً خیلی سریع‌تر از آنچه من انتظار داشتم، توسعه یافته است. هر چهار سال، نرخ رشد افرادی که به این حوزه علاقه مند شده‌اند، دو برابر یا بیشتر می‌شود، که عدد بسیار بزرگی است.

ما اکنون به نقطه‌ای رسیده‌ایم که واقعاً نمی‌توان از آن [پویایی سیستمی] چشم پوشی کرد. شرکت‌های مشاوره بیشتر و بیشتر به دنبال افرادی هستند که پیش‌زمینه‌ای در دینامیک‌های سیستم‌ دارند.

البته کار من در گنجاندن پویایی سیستم‌ها در مهد کودک تا سطح دبیرستان موثر بوده است. من فکر می‌کنم که بسیار خوب پیش می‌رود.

بسیاری از افراد این حوزه ناامید هستند. آن‌ها می‌گویند “چرا سریع‌تر پیشرفت نمی‌کند؟” خب نمی‌تواند هم سریع‌تر پیشرفت کند، زیرا یکی از بزرگترین خطرات این است که این حوزه جلوتر از تعداد افرادی که می‌توانند به خوبی و درستی از آن استفاده کنند، حرکت کند.

به نظرم می‌توان این موضوع را مطرح کرد که موضوعات موجود در خطوط مقدم پیشرفت همیشه وجود نخواهند داشت؛ بلکه به یکی از اجزای زندگی روزمره تبدیل خواهند شد. آخرین خط مقدمی که وجود داشته است، کاوش در علم و تکنولوژی بوده است.

خط مقدم بعدی از نظر من، درک کامل و توانایی بهبود رفتار سیستم‌های اجماعی، اقتصادی و مدیریتی‌مان خواهد بود. درک اینگونه سیستم‌ها از زمان یونان باستان پیشرفت چندانی نداشته است.

من و همسرم با تور گردشگری به الحمرا، قصر بزرگ آفریقایی‌ها در بالای گرانادای اسپانیا ( Alhambra, the great Moorish castle above Granada, Spain) کرده بودیم. راهنمایمان در جایی ایستاد و اتاقی را نشانمان داد که آفریقایی‌ها حدود سال 1300 میلادی در آن‌جا جمع می‌شدند تا درباره‌ی مشکلات تورم و تراز تجاری‌شان صحبت کنند. ما هنوز هم درگیر این مشکلات هستیم.

مشخص است که چرا این ادراک پیشرفتی نداشته است؛ زیرا تا سال‌های اخیر روشی موثر برای درک پیچیدگی دینامیک سیستم‌های اجتماعی وجود نداشته است. ریاضیات در مواجهه با پویایی، علم ضعیفی است. ریاضیات می‌تواند با سیستم‌های بسیار ساده کار کند، اما اصلاً نمی‌توان راه حل‌های ریاضی را در سیستم‌های اجتماعی واقعی به کار برد.

به همین دلیل، شبیه سازی تنها روش شناخته شده است. مدل‌سازی دینامیک سیستم‌ها به جای آزمون و خطای سیاست‌های جدید در سازمان، مانند انجام آزمایش در آزمایشگاه است. آزمایش شبیه‌سازی نسبت به تغییرات سیاست‌گذاری در زندگی واقعی، واضح‌تر و مشخص‌‍‌تر است؛ زیرا شما می‌دانید تحت چه شرایطی آزمایش را انجام داده‌اید، تغییرات سیاست‌گذاری را می‌شناسید و می‌دانید هیچ چیز دیگری تغییر نکرده است.‌

در حالی که اگر این آزمایش‌ها را در زندگی واقعی نیز انجام دهید، نتایج بسیار مبهم خواهند بود؛ چون شما هیچ‌گاه مطمئن نیستید که چه چیزهای دیگری بر نتایج تاثیر گذاشته‌اند.

آیا ما نفرین شده‌ایم؟

دایان کوری: من همیشه در شغلم با ناکامی‌هایی که کارکنان سطوح پایین‌تر سازمان تجربه می‌کنند و میزان بالای خستگی روحی، بدبینی و حجم کاری که از آن ناشی می‌شود، مواجه می‌شوم. به عقیده‌ی من، این موضوع به استفاده‌ی ناکارامد از دینامیک‌های سیستم در اداره‌ی سازمان‌ها مربوط می‌شود.

جی فارستر: دلایل زیادی برای ناکامی وجود دارد. تقاضاهایی از افراد می‌شود که شاید اصلاً تنوانند به آن‌ها پاسخ دهند. چون اختیار و منابع لازم را برای تولید چیزی که از آن‌ها خواسته شده است در اختیار ندارند.

به علاوه، آموزش‌های لازم برای موفقیت، به افراد داده نشده است. این افرادِ سطوح پایین تحت فشار تقاضا برای عملکردی غیر ممکن هستند و این باعث ناامیدی و ناکامی‌شان می‌شود.

دایان کوری: من حس می‌کنم که مردم مدیریت ارشد را مقصر مشکلات می‌دانند.

جی فارستر: به نظر من از نقطه‌نظر سطوح میانی، مقصر دانستن مدیران بالاتر تا حدودی عادلانه است. اما مدیران سطوح بالایی هم در همان شرایط هستند؛ آن‌ها هم نمی‌دانند چه کاری انجام دهند و خودشان نیز از طرف دنیای بیرون تحت فشار هستند.

همه تحت فشار رشد فعالیت می‌کنند. اصلاً چرا باید تحت فشار باشند؟ چرا یک کسب و کار موفق را اداره نمی‌کنند؟ همه نمی‌توانند ورای قابلیت سیستم رشد کنند.

ما خواستار این هستیم که به افراد اجازه داده شود که به این کشور [آمریکا] مهاجرت کنند. چون فکر می‌کنیم به نیروی کار احتیاج داریم. چرا باید بخواهیم کاری را بیشتر از توانمان انجام دهیم؟

دیدگاه‌های جامعه نه تنها افراد سطوح میانی، بلکه سطوح بالای سازمان را تحت فشار قرار می‌دهند. بسیاری از مدیران ارشد با مشکلاتی سر و کار دارند که توسط مدیران سابقی به وجود آمده‌اند که تنها بر بازه‌ی زمانی کوتاه مدت تمرکز داشتند.

دایان کوری: آیا ما نفرین شده‌ایم؟

جی فارستر: بله، بسیاری از شرکت‌های بزرگ نفرین شده‌اند. قطعاً هم باید اینطور باشد. حذف سازمان‌های شکست خورده برای جامعه خوب است. رکودهای عظیم مانند دهه‌ی 30 میلادی به حذف چنین شکست‌ها و ناکارامدی‌ها کمک کرده‌اند. رکودهای شدید اقتصادی بسیاری از شرکت‌های مرده را از میان می‌برد و در را برای رشد جدید و ضروری باز می‌کند.

دایان کوری: چه حوزه‌های بالقوه‌ای برای پیشرفت در حوزه‌ی پویایی سیستم‌ها در آینده می‌بینید؟

جی فارستر: ما نسبت به رویکردی که در روزهای ابتدایی پویایی سیستم وجود داشت، به رویکرد متفاوتی احتیاج داریم. نتیجه‌ی مطالعه‌ی دینامیک‌های سیستم نشان می‌دهد که تقریباً همیشه مشکل جدی موجود، از سیاست‌هایی نشأت می‌گیرد که مردم آن‌ها را دنبال کرده و فکر می‌کنند که راه حل مشکلاتشان است.

گاهی اوقات باید به مردم گفت که “مشکلات تو به خاطر کارهایی است که انجام می‌دهی و به آن‌ها افتخار می‌کنی؛ پس باید رَویه‌ات را تغییر دهی.” سه الی چهار سال طول می‌کشد تا آن‌ها این موضوع را بپذیرند.

ما اغلب سال‌ها تلاش می‌کنیم تا پویایی سیستم را در سازمان از بالا به پایین معرفی کنیم. با وجود مدیر ارشد پذیرا، حدود سه الی چهار سال طول می‌کشد تا کارکنان کاملاً این موضوع را درک کنند. پس از آن افرادی که با آن‌ها کار می‌کنید، بازنشست شده یا فوت می‌کنند و دوباره باید کار را با یک گروه دیگر آغاز کنید.

این موضوع یکی از دلایلی است که من به آموزش دینامیک‌های سیستم از مهد کودک تا دبیرستان روی آورده‌ام، تا جامعه‌ای را پرورش دهیم که درک بهتری از ماهیت سیستم‌هایی که در آن‌ها زندگی می‌کنیم، داشته باشد.

آموزش پویایی سیستم به کلاس پنجمی‌ها بسیار آسان‌تر از آموزش آن به والدین یا مدیران عامل است. بچه‌ها سوالاتی را می‌پرسند که مردم نمی‌توانند پاسخ بدهند، به همین دلیل فکر می‌کنند پرسیدن سوالاتی که باعث خجالت دیگران می‌شوند، اشتباه است. پس در نتیجه به مسائل مهم و بزرگ اشاره‌ای نمی‌کنند.

هرچند بچه‌ها در سن 10 سالگی، مشغولیت ذهنی کمی داشته و ذهن بازتری دارند. آن‌ها کنجکاوترند و هنوز میل به درک مسائل دشوار در آن‌ها از بین نرفته است.

مهارت‌های ارتباطی با دیگران و مدل سازی

دایان کوری: من دیده‌ام که افراد از اینکه بپذیرند ممکن است روش متفاوتی برای انجام کارها وجود داشته باشد، می‌ترسند.

جی فارستر: درست است. دو مانع بزرگ در پویایی سیستم وجود دارد:

  • داشتن افراد کافی با صلاحیت کافی
  • کشف اینکه چه کاری باید انجام داد تا ترس افراد برای انجام اقدامات لازم جهت بهبود وضعیتشان، از بین برود

چالش‌های بزرگی در اجرای سیاست‌هایی وجود دارند که با کاری که مردم انجام می‌دهند و چیزی که تصور می‌کنند موفقیت است، در تضاد هستتند؛ گرچه همین سیاست‌ها باعث بدتر و بدتر شدن وضعیتشان می‌شوند.

دایان کوری: آیا این بدین معنی است که متخصصان حوزه‌ی پویایی سیستم باید مهارتی نسبی برای ارتباط با دیگران داشته باشند؟ آیا بلد بودن مدل‌سازی کافی نیست؟

جی فارستر: به نظر من، مهم‌ترین موضوع، توسعه‌ی پیوسته‌ی مهارت‌های جدید است. افراد بسیار کمی تمامی ادبیات خوب و در دسترس مربوط به پویایی سیستم را خوانده‌اند و احتمالاً افراد بسیار کمتری نیز به دنبال کارآموزی نزد یک متخصص هستند.

فقط در مورد پزشکی باید کارآموزی را گذراند. اینطور نیست که فرد به دانشگاه پزشکی رفته و سپس جراحی‌های بزرگ انجام دهد یا جدی‌ترین بیماری‌ها را درمان کند. زیرا بیشتر یادگیری از تجربه ناشی می‌شود.

شما پویایی سیستم را فقط با شرکت در کنفرانس‌ها نمی‌آموزید؛ بلکه باید تجربه‌ی کاری داشته باشید. پویایی سیستم یک فعالیت مشاهده‌ای نیست. درست همانند یادگیری دوچرخه، پس گوش دادن به سخنرانی‌ها کافی نیست.

من می‌گویم که یک محقق دینامیک سیستم که به تنهایی به یک شرکت می‌رود و به شبیه‌سازی می‌پردازد، به سختی از جانب دیگران پذیرفته می‌شود. بهترین گزینه این است که به جایی برود که کمی پذیرش نسبت به این موضوع وجود دارد و مراقب باشد تا از پویایی بدی که ممکن است در آن‌جا وجود داشته باشد، تاثیر نپذیرد.

فعالیت‌های به ظاهر شبیه‌سازی دینامیک سیستم زیادی وجود دارد که در عمل بسیار بد هستند. افرادی که هنوز صلاحیت ندارند، تلاش می‌کنند تا کارهایی بهتر از توانایی‌هایشان انجام بدهند؛ چرا که دینامیک سیستم به طرز گمراه‌کننده‌ای ساده به نظر می‌رسد.

همه می‌توانند اکثر کتاب‌های این حوزه را بخوانند. فکر می‌کنم که پویایی شهری (Urban Dynamics) در فهرست کتاب‌هایی برای گفت‌وگوی جامعه‌ی زنان رای‌دهنده و انجمن‌های اولیا و مربیان بود.

مردم می‌توانند این کتاب‌ها را بخوانند و متوجه شوند و فرایند آن نیز بسیار ساده به نظر می‌رسد. اما وقتی که فرد پس از خواندن کاب، آن را می‌بندد و می‌گوید “من می‌خواهم کمی از این موضوعات را برای خودم انجام دهم” هیچ ایده‌ای ندارد که بعد از آن باید چه کاری انجام دهد.

هم‌چنین در دسترس بودن نرم افزارهای دینامیک سیستم به مردم این امکان را می‌دهد تا چیزهایی را بسازند که شبیه مدل‌های پویایی سیستم هستند، اما هیچ فایده‌ای ندارند. نیاز شدیدی برای فرایندهایی که مهارت‌های سطح بالایی را توسعه می‌دهند، وجود دارد.

دایان کوری: اگر قرار بود یک شرکت را طراحی کنید، پویایی سیستم‌ها را چگونه معرفی می‌کردید؟

جی فارستر: این کار همانند معرفی پویایی سیستم به کودکان مهد کودک تا دبیرستان است. در این سنین، مکان‌های کمی فرصت یادگیری دینامیک سیستم را دارند. پویایی سیستم باید به یکی از اجزای هر چیزی که رخ می‌دهد، تبدیل شود. پویایی سیستم باید فراگیر باشد تا بیشترین تاثیر را بگذارد.

فرض کنیم که ما در یک شرکت، مدیر ارشدی داریم که مشکلات جدی دارد و راه‌حل‌های بلندمدت پویا نیازمند تغییر سیاست‌ها هستند. فرض کنیم که مدیر ارشد سیسات‌های جدید را بپذیرد، به آن‌ها باور داشته، تمایل به انجام اقدامات داشته و آموزش‌هایی را برای این کار مشخص می‌کند. سطوح متعددی از مدیران در پایین‌دست او وجود دارند که فکر می‌کنند وظبفه‌شان محافظت از سازمان در مقابل طرز تفکر سطوح بالایی است. درک طراحی سیاست و خط مشی باید در بسیاری از سطوح وجود داشته باشد.

دایان کوری: پس اگر گروهی از مدیران تصمیم بگیرند که سیاست‌ها را تغییر دهند، باز هم به دردسر خواهند افتاد.

جی فارستر: به عنوان مثال، یکی از اولین تحقیقاتی را که در حوزه‌ی دینامیک سیستم توسط تعدادی از فارغ التحصیلان انجام گرفت در نظر بگیرید:

آن‌ها یک شرکت پایانه کامیون‌های میان بوستون و فیلادلفیا را بررسی کردند. مشکل عمده‌ی آن‌ها این بود که کامیون‌ها درترمنیال اشتباهی بودند. زمانی که می‌خواستند بارها را از بوستون به فیلادلفیا حمل کنند، کامیون‌های زیادی در فیلادلفیا بودند و برعکس.

مدل‌سازی نشان داد که چگونه یک پایانه با کامیون‌های بیشتر می‌تواند خدمات فوری ارائه کند و کسب‌وکار پیشرفت خواهد کرد (به نسبت اینکه کامیون‌ها در آن سر خط تجمع کرده و موجب خدمات ضعیف و کاهش کسب‌و‌کار در ترمینال اول شدند).

سپس خدمات بهبود پیدا کرده و کسب و کار ترمینال دوم بهتر خواهد شد. کسب و کار با تغییر تعداد کامیون‌ها تغییر می‌کرد.

راه حل آن نسبتاً واضح بود: تعداد کامیون‌ها باید متعادل می‌بود، حتی اگر مجبور می‌شدند کامیون‌های خالی را از یک ترمینال به ترمینال دیگر بفرستند. مدیریت متوجه آن شد و دستوراتی را صادر کرد ولی هیچ اتفاقی نیفتاد.

زیرا افرادی که در اداره‌ی توزیع و سکوی بارگیری بودند می‌دانستند که شرکت با ارسال کامیون‌های خالی پولی در نخواهد آورد. تا زمانی که این مدل در اداره‌ی توزیع و بارگیری توضیح داده نشده بود، هیچ اتفاقی نیفتاد.

به من گفته شده بود که در سکوی بارگیری می‌شد صدای بحث کارگران را درباره‌ی مدل شنید. حالا مدیریت می‌توانست سیاست را به اجرا در آورد، زیرا اکنون منطقی به نظر می‌رسید و همه دلیل آن را می‌دانستند.

در گذشته، کارکنان سطوح پایینی که تصمیمات روزانه را می‌گرفتند، عقیده داشتند که این سیاست غیرمنطقی بوده و باید برای انجام کار خوب و درست مقاومت کنند.

“تربیت هیولاهای کوچکی که می‌توانند فکر کنند!”

دایان کوری: آیا برنامه‌های آموزش کودکان آنطور که انتظار داشتید پیش می‌روند؟ از آن، چه درسی گرفته‌اید؟

جی فارستر: بله، فکر می‌کنم به شکل معقولی پیش می‌رود. تغییر رویه به پویایی سیستم دشوار است. ممکن است مدرسه‌ای معین آن را با شور و اشتیاق فراوان آغاز کند، اما حتی در یک محیط پذیرا، حدود 10 سال طول می‌کشد تا مدرسه در سطح فعالیت‌هایش به خود متکی شود.

اکنون کنفرانس‌هایی برای معلمانِ علاقه‌مند به آموزش پویایی سیستم به کودکان برگزار می‌شود. من و همسرم در اواخر ژوئن سال 2000 در یکی از آن‌ها شرکت کردیم که حدود 200 معلم در آن حضور داشتند.

من پیش از آن هیچ‌گاه در هیچ حوزه‌ای به جلسات حرفه‌ای که اشتیاق و علاقه در آن‌ها نسبت به آینده انقدر زیاد باشد، نرفته بودم. معلمان نزد من می‌آمدند و می‌گفتند “من اصلاً نمی‌دانستم دانش آموزان می‌توانند انقدر کار انجام دهند.”

یکی از معلمان گزارش داد که در یک مدرسه‌ی راهنمایی، تعداد دانش آموزانی که برای بدرفتاری در سالنِ تنبیه بودند، از میانگین 50 نفر به 5 نفر رسیده بود. این اولین بار بود که آن‌ها می‌دیدند دانش آموزان می‌خواهند پیش از شروع شدن مدرسه به آن‌جا آمده و پس از اتمامش نیز در آن‌جا بمانند.

سخنرانی محبوب من این بود که یکی از معلمان گفت “معلم‌های دبیرستان که می‌دانند در این‌جا چه اتفاقی رخ می‌دهد، وحشت کرده‌اند. آن‌ها روزی را می‌بینند که مدارس ابتدایی و راهنمایی هیولاهای کوچکی را تربیت می‌کنند که می‌توانند فکر کنند!”.

دایان کوری: در مدارس در ارتباط با پویایی سیستم چه کاری انجام می‌شود؟

جی فارستر: بیشتر کاری که انجام می‌شود بسیار مقدماتی است. به علاوه، هنوز هیچ برنامه‌ی پیوسته‌ای از مهد کودک تا دبیرستان وجود ندارد که نشان دهد در دانشگاه‌ها هم ادامه خواهد داشت. هنوز هیج مسیرِ رشدیِ سازمان یافته‌ای وجود ندارد و دانش آموزان کلاس‌های هشتم، نهم یا دهم باید بتوانند فراتر از آنچه در دانشگاه‌ها تدریس می‌شود، حرکت کنند.

چالشی برای تدوین درس‌های جدیدِ دبیرستانی و چهار سال لیسانس و سه سال فوق لیسانس وجود دارد که به نوعی حدود 12 سال درس است و هنوز در کتاب‌ها موجود نیست. چالش پویایی سیستم برای آینده در چنین عمق و گستره‌ی بیشتری نهفته است.

موسسه‌ی پلی تکنیک Worcester اولین دانشگاهی است که یک برنامه‌ی چهار ساله‌ی کارشناسی، معادل مدرک لیسانس را در پویایی سیستم تدریس می‌کند. معرفی پویایی سیستم در دانشگاه‌های تربیت معلم، زمان زیادی طول خواهد کشید.

معلمان با دیدن افراد مشتاق این حوزه و مطالعه‌ی مطالب محدود در دسترس، وارد حوزه‌ی دینامیک سیستم می‌شوند. آن‌ها شیفته‌ی این موضوع شده، کمی آن را در کلاس معرفی می‌کنند و بدین طریق این حوزه گسترس می‌یابد.

داستان‌هایی می‌شنوید که مثلاً یک معلم، پویایی سیستم را در کلاس بیولوژی مطرح کرده است. معلم‌های دیگر درمی‌یابند که دانش آموزانشان از مطالب پویایی سیستم و نمودارهای انباره – جریان یادداشت برداری می‌کنند و بدین ترتیب، دیگر معلم‌ها نیز به مطالعه و تحقیق درباره‌ی آن روی می‌آورند.

پویایی سیستم در همه جا کاربرد دارد. کاربرد آن در فیزیک به دلیل پویایی‌های موجود نسبتاً مشخص است، اما احتمالاً یکی از فعال‌ترین حوزه‌ها نیست.

دانش آموزان می‌توانند در مطالعات اجتماعی از پویایی سیستم برای بررسی نیروهای اقتصادی و اجتماعی که باعث پدیدار شدن مسائل زیادی در تاریخ می‌شوند، استفاده کنند. معلمان زبان انگلیسی از مدل سازی و شبیه سازی کامپیوتری پویایی‌های روانشناسی در ادبیات مختلف استفاده می‌کنند.

دینامیک سیستم، پایه و اساسی برای اکثر مباحث ایجاد می‌کند. یک دانش آموز، پویایی جدیدی را میان اشیاء و موضوعات کشف می‌کند. اگر یک نفر پویایی سیستم را در این حوزه درک کند، در می‌یابد که رفتار آن در همه‌ی حوزه‌ها یکسان خواهد بود.

دایان کوری: پس به نظر می‌رسد میان نحوه‌ی درک کودکانی که دینامیک بازخورد را در عرض چند سال تجربه می‌کنند، تفاوت‌های عمیقی وجود دارد.

جی فارستر: بله، کاملاً متفاوت است. پدر یکی از پسران دبیرستانی به من گفت که پسرش در توری به دور اروپا سفر کرده است. پس از بازگشتش توضیح داد که چگونه همه چیز ورای آنچه در روزنامه‌ها می‌بینیم، به یکدیگر مرتبط هستند؛ دلیل آن هم این است که اکنون به شکل متفاوتی به مسائل نگاه می‌کند.

وقتی از پسری پرسیدیم که تمامی این‌ها برای او چه معنی دارند، گفت “من بهتر می‌توانم با مادرم رفتار کنم.” بدین ترتیب، به موضوعاتی که اهمیت دارند، توجه می‌شود. گذشته از این، این یک سیستم بازخورد تعاملی بسیار پیچیده است.

مربی پویایی سیستم در مدارس Glynn County در جورجیا نوشته است که برخی از جالب‌ترین تجاربش زمانی هستند که با معلمان و دانش آموزان درباره‌ی مشکلات روش مدل‌سازی صحبت می‌کند.

پس از اینکه او نموداری از فرایندها و تعاملات موجود رسم می‌کند، دانش آموزان درمی‌یابند که چرا رفتارهایشان معلمشان را ناامید می‌کند. هم‌چنین معلمان می‌بینند سیستم انظباطی که وضع کرده‌اند، موجب بروز مشکل می‌شود.

در لبه‌ی سخره

  دایان کوری: زمانی که شما کتاب پویایی‌های شهری را نوشتید، با بیان مسئله‌ای بسیار متفاوت، در مقابل باورهای مردم ایستادید. چه چیزی به شما امکان می‌دهد تا با وجود بحث‌های زیادی که به وجود آورده‌اید یا انتقادهای بسیاری که دریافت می‌کنید، به کارتان ادامه دهید؟

می‌توانید داستان این مخالفت‌ها را در مقاله دینامیک شهری بخوانید

جی فارستر: پیشگامان همیشه با این موضوع روبه‌رو می‌شوند. معنای اصلی پیشگام بودن این است که شما در حال انجام کاری هستید که مردم چیزی درباره‌ی آن نمی‌دانند و به آن باور ندارند.

من در حوزه‌های متعددی پیشگام بوده‌ام. ما در روزهای ابتدایی ظهور کامپیوترهای دیجیتال، در حال ساختن کامپیوتری بودیم که از سیستم دوتایی (Binary) ماشین حساب استفاده می‌کرد. اکثر افراد می‌گفتند که اگر از محاسبات ده تایی استفاده نکنیم، کارمان بیهوده خواهد بود. البته تمامی کامپیوترهای دیجیتال مدرن، دوتایی هستند.

پیش از آن، من در خلال جنگ جهانی دوم در سیستم‌های کنترل بازخورد برای ارتش پیشگام بودم. من فارغ التحصیل مهندسی برق و الکترونیک بودم و ما روی سیستم‌هایی برای کنترل پایه‌های اسلحه‌ی ارتش کار می‌کردیم.

ارتش به جز رادیوهایش به هیچ چیزی که از لوازم الکترونیکی تولید می‌شد، اطمینان نداشت. پس اولین کار حرفه‌ای من، طراحی کنترلرهایی با عملکرد بالا با استفاده از فشارسنج هیدرولیکی روغن و تاکید بر قابلیت اطمینان‌پذیری آن‌ها بود.

ما یکی از این‌ها را برای نیروی دریایی می‌ساختیم و سوالی که طبیعاتاً به وجود آمد این بود که چه اتفافی برای تجهیزات در محیط اقیانوس می‌افتد؟ من پیش خودم فکر کردم که بهتر است جواب آن را بدانم؛ پس به ساحل رفتم و یک گالون از آب خالص اقیانوس آوردم و ان را نصف نصف با روغن ترکیب کردم و تمام زمستان، از تجهیزات در آن استفاده کردم. همه‌ی تجهیزات به خوبی کار می‌کردند.

دایان کوری: پس بخشی از موفقیت پیش بردن پویایی سیستم به دلیل پیشگام بودن شماست؟

جی فارستر: بله.

دایان کوری: و دانستن اینکه پیشروی به جلو شامل چه چیزی می‌شود.

جی فارستر: شناخت نظرات مخالف و دانش اندک درباره‌ی اینکه چگونه می‌توان شکاف را از میان برد و البته ارتباط بسیار زیاد با دنیای واقعی. من در یک مزرعه در نِبراسکا بزرگ شدم و اگر چیزی در آن‌جا کار نمی‌کرد، خیلی زود متوجه آن می‌شدید.

من در سال آخر دبیرستان یک نیروگاه برقی ساختم که با نیروی باد کار می‌کرد و باعث شد که برای اولین بار در مزرعه‌مان برق داشته باشیم و کارم نتیجه داشت. فکر می‌کنم شما خودتان می‌توانید احساس کنید که نقطه‌ی تغییر کجاست. اگر بیش از اندازه پیش بروید، شکست خواهید خورد. اگر بیش از اندازه عقب بایستید، جزوی از عموم مردم خواهید بود.

می‌توانید برای آشنایی بیشتر با زندگی آقای فارستر و شکل‌گیری دینامیک سیستم، مجموعه مقالات داستان شروع دینامیک سیستم را بخوانید.

منبع: The Systems Thinker

One Comment on “مصاحبه‌ای تاثرگذار با جی فارستر: بنیانگذار دینامیک‌های سیستم”

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *