سازمان های یادگیرنده چه مهارت‌هایی دارند؟

سازمان‌های یادگیرنده در پنج فعالیت اصلی مهارت دارند:

– حل مسئله‌ی سیستمی

– آزمودن با رویکردهای جدید

– آموختن از گذشته و تجارب

– یادگیری از گذشته و تجارب دیگران

– انتقال سریع و اثربخش دانش در سازمان

هر یک از این موارد با دیدگاه، ابزار و الگوی رفتار متمایزی همراه هستند. بسیاری از شرکت‌ها تا حدودی این فعالیت‌ها را انجام می‌دهند؛ اما تعداد بسیار کمی از آن‌ها همیشه موفق هستند.

زیرا این شرکت‌ها عمدتاً بر وقایع و موارد مجزا و استثنائات تکیه می‌کنند. شرکت‌ها می‌توانند یادگیری‌شان را با ایجاد سیستم‌ها و فرایندهایی که از این فعالیت‌ها پشتیبانی کرده و آن‌ها را با عملیات روزانه ادغام می‌کنند، به صورت موثرتری مدیریت کنند.

۱- حل مسئله‌ی سیستمی

فعالیت اول به میزان زیادی به فلسفه و روش‌های نهضت کیفیت وابسته است. نظرات اساسی آن که امروزه به طور گسترده پذیرفته شده‌اند، عبارتند از:

– تکیه بر روش علمی به جای حدس و گمان برای تشخیص مشکلات (که دمینگ به آن چرخه‌ی “برنامه ریزی، اجرا، بررسی و عمل” می‌گوید و دیگران از آن با نام روش‌های “فرضیه سازی و آزمایش فرضیه” یاد می‌کنند).

– تاکید بر داده به جای فرضیات به عنوان پیش زمینه‌ای برای تصمیم‌گیری (که متخصصان کیفیت به آن “مدیریت مبتنی بر حقایق” می‌گویند).

– استفاده از ابزارهای ساده‌ی آماری (نمودار ستونی، جدول پاره‌تو، همبستگی و نمودارهای علت و معلولی) به منظور سازماندهی داده‌ها و نتیجه‌گیری.

اکثر برنامه‌های آموزشی عمدتاً بر روش‌های حل مسئله تمرکز داشته و از مثال‌ها و تمرینات عملی استفاد می‌کنند. این ابزارها نسبتاً ساده‌اند و به آسانی انتقال می‌یابند؛ هرچند پیاده‌سازی دیدگاه لازم، دشوارتر است.

صحت و درستی برای یادگیری ضروری هستند. به همین دلیل، تفکر کارمندان باید منظم‌تر شده و آن‌ها باید به جزئیات توجه کنند و دائماً بپرسند: “از کجا بدانیم که این موضوع درست است؟” و دریابند که اگر قرار باشد یادگیری محقق شود، کلمه‌ی تقریباً، کافی نیست.

آن‌ها باید برای کشف و دسترسی به علل پنهان، علائم مشخص را کنار بزنند و اگر خِرَد رایج لازم بداند، اغلب اوقات، مدارکی را جمع‌آوری کنند. در غیر این صورت، سازمان، زندانیِ “حقایق پیش پا افتاده” و دلایل احمقانه شده و یادگیری از میان خواهد رفت.

شرکت زیراکس، این رویکرد را در سطح شرکت اتخاذ کرد. در سال 1983، مدیران ارشد آن، رهبری شرکت را از طریق اقدامات کیفیت اجرایی کردند. از آن زمان به بعد، تمامی کارمندان را در فعالیت‌های گروه‌های کوچک و با روش‌های حل مسئله آموزش داده‌اند.

امروزه تقریباً برای تمامی تصمیمات از فرایندی شش مرحله‌ای (شکل مربوط به “فرایند حل مسئله‌ی زیراکس” را ببینید) استفاده می‌شود.

فرایند حل مسئله‌ی شرکت زیراکس

ابزارهایی در چهار حوزه به کارمندان داده می‌‌شوند:

– ارائه‌ی نظرات و جمع‌آوری اطلاعات (طوفان فکری، مصاحبه و مشاهده و بررسی)

– رسیدن به توافق عمومی (کاهش موارد فهرست‌ها، فرم‌های درجه‌بندی، رای‌گیری موزون)

– تحلیل و نمایش اطلاعات (نمودار علت و معلولی، تحلیل میدان نیرو)

– فعالیت‌های تصمیم‌گیری (نمودار گردش کار، نمودار گانت)

سپس کارمندان طی جلسات آموزشی که چندین روز به طول می‌انجامند، این ابزارها را تمرین می‌‌کنند.

آموزش به شکل “گروه‌های خانوادگی” صورت می‌گیرند که شامل اعضای یک بخش یا تیم واحد کسب و کار هستند. ابزارها نیز برای مشکلات واقعی که پیش روی گروه‌ها قرار دارد، به کار می‌روند. نتیجه‌ی این فرایند، زبان مشترک و رویکردی یکسان برای حل مسئله در سراسر شرکت است.

وقتی به کارمندان آموزش داده شده باشد، از آن‌ها انتظار می‌رود این فنون را در تمامی جلسات و بدون هیچ استثنایی به کار ببرند. هنگامی که یک گروه سطح بالا به منظور بررسی ساختار سازمانی زیراکس و پیشنهاد گزینه‌های مختلف شکل گرفت، از فرایند و ابزارهای کاملاً مشابهی استفاده کرد.

۲- آزمایش

این فعالیت شامل جست‌و‌جوی سیستمی برای دانش جدید و آزمودن آن است. استفاده از روش‌های علمی، ضروری بوده و مراحل مشهودی از آن مشابه روش حل مسئله‌ی سیستمی هستند؛ اما معمولاً انجام آزمایش، برخلاف حل مسئله‌ی سیستمی، با فرصت و گسترش افق فکری تحریک می‌شود، نه مشکلات موجود.

آزمایش، دو شکل اصلی دارد: برنامه‌های در حال اجرا (ongoing programs) و پروژه‌های نمایشی منحصر به فرد (one-of-a-kind demonstration projects).

برنامه‌های در حال اجرا معمولاً شامل مجموعه‌ی دنباله داری از آزمایش‌های کوچک است که به منظور تولید منافع کوچک و روبه‌رشد از دانش، طراحی شده‌اند.

اکثر برنامه‌های ارتقا و بهبود به آن‌ها وابسته بوده و استفاده از آن‌ها در کارگاه‌ها بسیار رایج است. به عنوان مثال، شرکت کورنینگ (Corning) دائماً مواد خام متنوع و فرمول‌های جدید را آزمایش می‌کند تا محصول را بهبود داده و شیشه‌های بهتری تولید کند.

شرکت آلیگِنی لادلوم (Allegheny Ludlum) که در ساخت فولاد تخصص دارد، به طور منظم روش‌ها و فناوری‌های جدید نَوَرد را می‌آزماید تا بهره‌وری را افزایش داده و هزینه‌ها را کاهش دهد.

فرصت‌ها، مشوق انجام آزمایش هستند. برای مثال، شرکت کورنینگ به طور پیوسته تلاش می‌کند بازدهی را افزایش داده و شیشه‌های بهتری تولید کند.

برنامه‌های در حال اجرا و موفق، ویژگی‌های مشترک زیادی دارند:

اولاً، به سختی تلاش می‌کنند تا تضمین کنند جریانی دائمی از ایده‌های جدید وجود دارد، حتی اگر قرار باشد این ایده‌ها از خارج از سازمان وارد شوند.

شرکت چاپارِل استیل (Chaparral Steel)، سرپرستان عملیاتیش را برای انجام تحقیقات به سرتاسر دنیا می‌فرستد تا با رهبران علم و صنعت ملاقات کرده و با روش‌ها و فناوری‌های جدید کار آشنا شوند؛ سپس آموخته‌هایشان را به شرکت بازگردانده و آن‌ها را در عملیات روزانه به کار گیرند. یکی از نتایج بزرگ این اقدامات این است که چاپارل یکی از پنج کارخانه‌ی کم هزینه‌ی فولاد در دنیاست.

شرکت جنرال الکتریک در ابتدا، مدیران تولید را از طریق برنامه‌ی نفوذ، به منظور مطالعه و بررسی نوآوری‌های کارخانه، همانند کنترل کیفیت و کارت‌های کانبان (kanban cards) به ژاپن می‌فرستاد و سپس، این یافته‌ها را در سازمانشان به کار می‌بست. امروزه مقصد، اروپا است و روش‌های بهبود تولید، هدف هستند. این برنامه، یکی از دلایلی است که شرکت جنرال الکتریک در چهار سال گذشته، میانگینِ حدودی 5 درصد را برای افزایش بهره‌وری به ثبت رسانده است.

ثانیا، این برنامه‌های در حال اجرا و موفق نیازمند سیستم تشویقی هستند که از ریسک‌پذیری پشتیبانی می‌کند. کارمندان باید احساس کنند که مزایای آزمایش، بیشتر از هزینه‌های آن است؛ در غیر اینصورت، مشارکتی نخواهند داشت.

این موضوع، چالشی دشوار برای مدیرانی که میان دو جنبه‌ی خطرناک به دام افتاده‌اند، به وجود خواهد آورد. این مدیران باید بدون اینکه مانع بروز خلاقیت شده و کارمندان را بی‌جهت برای شکست‌ها تنبیه کنند، بر آزمایش‌ها نظارت داشته و پاسخگویی را حفظ کنند.

شرکت آلیگِنی لادلوم، این وظیفه را به خوبی انجام داده است: آن‌ها آزمایش‌های تاثیرگذار و پرهزینه را از کارت‌های امتیازی که برای ارزیابی مدیران به کار می‌روند، حذف می‌کند؛ اما این کار، مستلزم تایید قبلی چهار تن از معاونین است. نتیجه‌ی آن، بهبود تولید با میانگین سالانه 7 تا 8 درصد است.

ثالثا، این برنامه‌ها مستلزم مدیران و کارمندانی است که با توجه به مهارت‌های مورد نیاز جهت انجام و ارزیابی آزمایش‌ها، آموزش دیده‌اند. این مهارت‌ها به ندرت شهودی بوده و معمولاً باید آموخته شوند.

این آموزش‌ها، دامنه‌ی وسیعی را در بر می‌گیرند:

– روش‌های آماری، مانند طراحی آزمایش‌هایی که تعداد زیادی از جایگزین‌ها را مقایسه می‌کند

– روش‌های گرافیکی مانند تحلیل فرایند که برای طراحی مجدد جریان‌های کاری ضروری هستند

– روش‌های خلاقیت، مانند نوشتن روی تابلو و بازی نقش که باعث جریان ایده‌های جدید می‌شوند

موثرترین برنامه‌های آموزشی، به شدت متمرکز و دارای مجموعه کوچکی از روش‌ها هستند که مطابق نیازهای کارمندان است. برای مثال، آموزش طراحی آزمایش‌ها، برای مهندسان تولید سودمند خواهد بود، در حالیکه روش‌های خلاقیت برای تیم‌های توسعه مناسب هستند.

پروژه‌های نمایشی منحصربه‌فرد نسبت به آزمایش‌های در حال اجرا، معمولاً عظیم‌تر و پیچیده‌ترند، شامل تغییرات کلی در سرتاسر سیستم هستند و در یک محل واحد استفاده می‌شوند.

اغلب هدف انجام این پروژه‌ها، توسعه‌ی توانایی‌های جدید سازمانی است. این پروژه‌ها به این دلیل که نمایانگر مقطعی مشخص از گذشته هستند، معمولاً از ابتدا و با استفاده از رویکرد “شروع دوباره” طراحی می‌شوند.

کارخانه‌ی شرکت جنرال فودز (General Foods) در شهر تاپیکا (Topeka) دارای یکی از متعهدترین سیستم‌های کاری در کشور آمریکا است. این شرکت در عرصه‌ی پروژه‌ی نمایشی پیشگام بوده و تیم‌های خود مدیریتی و سطوح بالای استقلال کارکنان را معرفی کرد. مثالی جدیدتر، بخش زحل شرکت جنرال موتور است که به منظور تجدید نظر در توسعه، ساخت و فروش ماشین‌های کوچک طراحی شده است.

پروژه‌های نمایشی دارای ویژگی‌های متمایزی هستند؛ از جمله:

– این پروژه‌ها معمولاً اولین پروژه‌هایی هستند که قوانین و رویکردهایی را دربر دارند که سازمان می‌خواهد آن‌ها را کمی بعد در مقیاس بزرگ پیاده سازی کند. یه همین دلیل، بیشتر تلاش‌ها در آن از جنس گذار و موقتی است نه از جنس نقطه انتهایی. همچنین شامل “یادگیری به وسیله‌ی عمل” بالایی هستند. اصلاحات در حین عمل نیز در آن‌ها رایج است.

– این پروژه‌ها به طور ضمنی، رهنمودهای خط مشی و قوانین تصمیم‌گیری را برای پروژه‌های بعدی ایجاد می‌کنند. به همین دلیل، مدیران باید نسبت به نمونه‌هایی که ایجاد می‌کنند، حساس بوده و اگر انتظار دارند هنجارهای جدیدی ایجاد کنند، باید سیگنال‌‌های قوی بفرستند.

– این پروژه‌ها اغلب با چالش‌های تعهد شدیدی از سوی کارمندانی مواجه می‌شوند که می‌خواهند ببینند آیا قوانین واقعاً تغییر کرده‌اند یا خیر.

– این پروژه‌ها معمولاً توسط تیم‌های چند وظیفه‌ای نیرومندی توسعه می‌یابند که به طور مستقیم به مدیران ارشد گزارش می‌‌دهند. (تیم‌ها در پروژه‌هایی که مشارکت کارکنان یا کیفیت کار را هدف قرار می‌دهند، باید چند سطحی باشند.)

– اگر این پروژه‌ها با استراتژی‌های صریح برای انتقال یادگیری همراه نباشند، فقط تاثیری محدود بر باقی قسمت‌های سازمان خواهند داشت.

تمامی این ویژگی‌ها در پروژه‌ی نمایشی شرکت کوپلند (Copeland Corporation)، تولید کننده‌ی موفق کمپرسور، در اواسط دهه‌ی 70 میلادی مشاهده شدند.

مَت دیگز (Matt Diggs) که در آن زمان مدیر عامل جدید شرکت بود، می‌خواست رویکرد شرکت را به تولید تغییر دهد. کوپلند در گذشته تمامی محصولات را در یک کارخانه‌ی واحد، تولید و مونتاژ می‌کرد و در نتیجه، هزینه‌ها بالا بوده و کیفیت حداقل بود. به عقیده‌ی دیگز، مشکل، پیچیدگی بیش از اندازه بود.

دیگز در ابتدا وظیفه‌ی طراحی یک “کارخانه‌ی متمرکز” را که به یک خط محصول محدود، جدید و پیشرفته اختصاص داشت، به  یک تیم کوچک و چند وظیفه‌ای محول کرد. این تیم به طور مستقیم به وی گزارش می‌داد و انجام کارشان سه سال طول کشید.

در آغاز بودجه‌ی پروژه 10 تا 12 میلیون دلار بود؛ اما با تجربه‌ی تیم و ترغیب دیگز (که این پروژه می‌توانست به پیشرفت‌های چشمگیری دست یابد)، این رقم به طور پیوسته اصلاح می‌شد.

سرمایه‌گذاری نهایی به ارزش 30 میلیون دلار، منجر به پیشرفت‌های غیر قابل انتظاری درارزیابی اعتبار، تنظیم دستگاه خودکار و کنترل قابل برنامه‌ریزی شد. تمامی این‌ها با یادگیری از طریق عمل به دست آمدند.

هم‌چنین این تیم، موقع آغاز به کار کارخانه و عملیات ابتدایی آن، استانداردهای اضافی را وضع کرد. مثلا برای نشان دادن اهمیت کیفیت، مدیر کیفیت به منصب جانشین فرماندهی منصوب شد که این کار، پیشرفتی مهم به شمار می‌رفت.

از ارتباط گزارش‌دهی مشابهی نیز در تمامی کارخانه‌های بعدی استفاده شد. به علاوه، دیگز، مدیر کارخانه را ترغیب کرد تا به آرامی فعالیت‌هایش را تا حداکثر تولید افزایش دهد و در مقابل هر تلاشی برای افزایش تعدد محصولات، مقابله کند.

این دستورات در این شرکت سابقه نداشتند و معمولاً بخش بازاریابی، شرکت را اداره می‌کرد. هر دو دستور به سرعت ارزیابی شدند؛ مدیریت تغییر نکرد و پیامدهای عمل در سرتاسر سازمان احساس شدند. سطح تولید، بهبود یافته و روی هم رفته، شرکت ارزش مشارکت رقابتی‌اش را شناخت.

فردی در این مورد گفته است که: “همیشه بازاریابی، شرکت را اداره می‌کرد، به همین دلیل نمی‌توانستند این موضوع را باور کنند. تغییر در سطوح عالی مشخص بود و به سختی به سطوح پایین‌تر انتقال یافت.”

وقتی که اولین کارخانه‌ی متمرکز به راحتی فعالیت می‌کرد (این شرکت طی دو سال، 25 درصد از سهم بازار را به دست آورد و بیش از یک دهه اعتبار خود را حفظ کرد)، شرکت کوپلند به سرعت چهار کارخانه‌ی دیگر احداث کرد.

دیگز، اعضای اولین پروژه را به تیم‌های طراحی هر کارخانه فرستاد تا مطمئن شود آموخته‌های ابتدایی از میان نمی‌روند؛ بعدها، انجام وظایف عملیاتی به این افراد محول شد.

امروزه، کارخانه‌های متمرکز، اساس استراتژی تولید شرکت کوپلند محسوب می‌شود و منبعی دائمی از مزیت‌های هزینه و کیفیت آن به شمار می‌روند.

تمامی اشکال آزمایش، چه تیم‌های نمایش مانند شرکت کوپلند یا برنامه‌های در حال اجرا مانند شرکت آلیگِنی لادلوم، به دنبال هدف یکسانی هستند: حرکت از دانش سطحی به سمت درک عمیق.

در ساده‌ترین حالت، میان دانستن اینکه کارها چگونه انجام می‌گیرند و دانستن دلیل رخ دادن آن‌ها، تفاوت وجود دارد:

– دانستن چگونگی، دانش جزئی است؛ زیرا در هنجارهای رفتاری، استانداردهای عمل و تجهیزات ریشه دارد.

– دانستن چرایی، بنیادی‌تر است؛ زیرا روابط پنهان علت و معلولی را یافته و استثنائات، سازگاری‌ها و رویدادهای پیش بینی نشده را می‌پذیرد.

توانایی کنترل دما و فشار برای صاف کردن ورقه‌های سیلیکونی و ساخت فولاد سیلیکاتی، مثالی از دانستن چگونگی است؛ اما درک فرایند شیمیایی و فیزیکی که این پیوند را ایجاد می‌کند، دانستن چرایی است.

همانطور که تصویر “مراحل دانش” نشان می‌دهد، ممکن است تفاوت‌های دیگری نیز وجود داشته باشند. دانش عملیاتی را می‌توان در یک سلسله مراتب تنظیم کرد که از درک محدود و توانایی ایجاد تفاوت‌های اندک آغاز شده و به درک کاملی می‌رسد که در آن تمامی احتمالات، پیش‌بینی و کنترل می‌شوند.

در این حالت، آزمایش و حل مسئله با انتقال سازمان‌ها در امتداد این سلسله مراتب، از مراحل پایین دانش به مراحل بالاتر، موجب یادگیری می‌شوند.

۳- آموختن از تجارب گذشته

شرکت‌ها باید موفقیت‌ها و شکست‌هایشان را بررسی کرده، آن‌ها را به طور سیستمی ارزیابی و درس‌های مربوط به آن را در فرمی که برای کارمندان در دسترس باشد، ثبت کنند.

یک متخصص با استناد به فیلسوف مشهور، جورج سینتیانا (George Santayana) می‌گوید

آن‌هایی که گذشته را به یاد نمی‌آورند، محکوم به تکرار آن هستند

به این فرایند “مرور سینتیانا ” می‌گوید. متاسفانه، امروزه بسیاری از مدیران، نسبت به گذشته، بی‌تفاوت و حتی مخالف هستند و با اهمیت ندادن به آن و به مدیریت دانش، موجب از بین رفتن دانش ارزشمند می‌شوند.

مطالعه‌ای بر بیش از 150 محصول جدید به این نتیجه دست یافت که “دانشی که از شکست‌ها به دست می‌آید، اغلب در کسب موفقیت‌های بعدی سودمند است. به بیانی ساده، شکست، بهترین معلم است.”

مثلا سری کامیپیوتر 360 شرکت آی بی اِم (IBM) که یکی از مشهورترین و سودآورترین مدل‌های ساخته شده است، بر اساس فناوری شکست خورده‌ی کامپیوتر Stretch بود که پیش از این مدل عرضه کرده بودند.

در این حالت، مانند مواقع دیگر، یادگیری به جای برنامه‌ریزی دقیق، به صورت شانسی رخ داد. تعداد بسیار کمی از شرکت‌ها هستند که فرایندهایی را ایجاد کرده‌اند تا مدیرانشان به طور پیوسته در فکر گذشته و یادگیری از اشتباهاتشان باشند.

شرکت بوئینگ نیز فوراً پس از مشکلاتش با برنامه‌های هواپیماهای 737 و 747 دست به اقدام مشابهی زد. هر دوی این هواپیماها با هیاهو و تبلیغات و البته مشکلات بسیار زیادی معرفی شدند.

مدیران ارشد برای اطمینان از اینکه این مشکلات دیگر تکرار نخواهند شد، به گروهی از کارمندان سطح بالا که به آن‌ها (Project Homework) می‌گفتند، ماموریت دادند تا فرایند توسعه‌ی 737 و 747 را با فرایند توسعه‌ی 707 و 727 که دو مدل از سودآورترین هواپیماهای شرکت بودند، مقایسه کنند.

از گروه خواسته شد تا مجموعه‌ای از “درس‌های آموخته شده” تهیه کند که بتوان از آن‌ها در پروژه‌های آتی استفاده کرد. این گروه پس از سه سال کار، صدها پیشنهاد و یک دفترچه ارائه کردند.

پس از آن نیز بسیاری از اعضای تیم به استارتاپ‌های 757 و 767 انتقال یافتند. این استارتاپ‌ها با راهنمایی آنان توانستند موفق‌ترین و بی‌نقص‌ترین تولیدات را در تاریخ بوئینگ ثبت کنند.

شرکت‌های دیگر نیز از رویکرد گذشته‌نگر مشابهی استفاده کرده‌اند:

– زیراکس هم مثل بوئینگ، فرایند توسعه‌ی محصولش را بررسی کرده و سه عدد از محصولات معیوب را آزمود تا دریابد چرا اغلب اقدامات جدید شرکت با شکست مواجه می‌شوند.

– آرتور دی لیتِل (Arthur D. Little)، شرکت مشاوره‌ای بود که بر موفقیت‌های گذشته‌اش تمرکز داشت. مدیر ارشد آن، مشاوران این شرکت را از سراسر دنیا برای سفری دو روزه دعوت کرد که در آن، مدارک بسیاری از مجموعه‌ی وسیعی از موفق‌ترین اقدامات، انتشارات و روش‌های شرکت ارائه شدند.

– شرکت نفت بریتانیا (British Petroleum) پا را فراتر گذاشته و واحد ارزشیابی پس از پروژه را ایجاد کرد. بدین ترتیب پروژه‌های عظیم سرمایه‌گذاری را بررسی می‌کنند، مطالعات موردی را با جزئیات کامل تشریح و از آن‌ها، درس‌هایی را برای برنامه‌ریزانی که آن زمان در تجدیدنظر راهنماهای برنامه‌ریزی شرکت دخیل بودند، استخراج کنند. یک واحد پنج نفره به هیئت مدیره گزارش داده و سالانه شش پروژه را بررسی می‌کند. اکثر این زمان صرف مصاحبه و گفت‌وگو با مدیران می‌شود. اکنون، این نوع بررسی به طور مرتب در سطح پروژه انجام می‌شود.

یکی از متخصصان می‌گوید که در بطن این رویکرد، “دیدگاهی است که شرکت‌ها را قادر می‌سازد ارزش شکست سودمند را در برابر موفقیت بی‌حاصل درک کنند.

یک شکست سودمند، منجر به بصیرت و درک شده و دانش و آگاهی موجود در شرکت را افزایش می‌دهد. یک موفقیت بی‌حاصل، هنگامی رخ می‌دهد که کاری به درستی انجام گیرد، اما کسی چرایی و چگونگی آن را نداند.

ظاهراً توماس واتسون (Thomas Watson, Sr)، موسس افسانه‌ای شرکت آی بی اِم، این تفاوت را به خوبی درک کرده بود. می‌گویند که یک مدیر جوان در یک سرمایه‌گذاری پرخطر، 10 میلیون دلار از دست ‌داد و از او خواسته ‌شده بود که به دفتر واتسون برود. وی با ترس شروع به صحبت کرد “حدس می‌زنم از من می‌خواهید استعفا دهم”، واتسون پاسخ داد “شوخی می‌کنی! ما 10 میلیون دلار برای آموزش تو صرف کردیم.”

خوشبختانه، نیازی نیست فرایند یادگیری اینقدر گران‌قیمت باشد. مطالعات موردی و بررسی‌های پس از پروژه، مانند اقدامات شرکت زیراکس یا نفت بریتانیا می‌توانند علاوه بر زمان مدیران، با هزینه‌ی کمی انجام گیرند.

هم‌چنین، شرکت‌ها می‌توانند از دانشکده‌ها و دانشجویان دانشگاه‌های محلی نیز کمک بگیرند؛ زیرا این افراد دیدگاهی جدید دارند و دوره‌های کارآموزی و مطالعات موردی، از نظرشان فرصت‌هایی برای کسب تجربه  و افزایش یادگیری است.

تعداد اندکی از شرکت‌ها، یک پایگاه داده‌ی کامپیوتری ایجاد کرده‌اند تا سرعت فرایند یادگیری را افزایش دهند. در شرکت بیمه‌ی عمر پاول رِوِر ( Paul Revere)، مدیریت از تمامی تیم‌های حل مسئله می‌خواهد فرم ثبت نام کوتاهی را پر کرده و اگر می‌خواهند جزو واجدین شرایط برنامه‌ی پاداش شرکت باشند، پروژه‌های پیشنهادی‌شان را تشریح کنند.

سپس، شرکت این فرم‌ها را وارد کامپیوتر کرده و می‌تواند به سرعت فهرستی از افرادی که بر این موضوع کار کرده و یا در حال کار هستند، به همراه نام رابط به دست آورد و کسب تجربه‌ی مرتبط برای افراد، تنها نیازمند برقراری یک تماس تلفنی است.

۴- یادگیری از دیگران

تمامی یادگیری‌ها از تفکر و خودشناسی نشأت نمی‌گیرند. گاهی اوقات، نیرومندترین بصیرت‌ها از توجه به محیط بیرونی فرد برای کسب دیدگاه جدید به دست می‌آیند.

مدیران روشن فکر می‌دانند که حتی شرکت‌هایی که در حوزه‌ی کاملاً متفاوتی فعالیت می‌کنند، می‌توانند منبعی پربار از ایده‌ها و محرک‌های تفکر خلاق باشند.

در تمامی این سازمان‌ها، بیماری “این موضوع در این‌جا ایجاد نشده است” جای خود را به “قرض گرفتن با علاقه‌مندی” می‌دهد. میلیکِن (Milliken)، نام این فرایند را “دزدیدن بی‌شرمانه‌ی ایده‌ها” می‌گذارد که اصطلاح عامینه‌ی آن الگوبرداری (بنچمارکینگ) است.

یکی از متخصصان می‌گوید: “الگوبرداری، یک تحقیق در حال انجام و تجربه‌ی یادگیری است که تضمین می‌کند بهترین روش‌های صنعت کشف، تحلیل و پذیرفته شده و مورد استفاده قرار می‌گیرند.”

بزرگترین منافع از مطالعه‌ی نحوه انجام کارها حاصل می‌شود؛ نه از مطالعه نتایج. همچنین باید مدیران صفی را در فرآیندها درگیر کرد. تقریباً هر چیزی را می‌توان سنجید و از آن الگو گرفت.

شرکت زیراکس، خالق این مفهوم بود و از آن در صدور صورتحساب، انبارداری و تولید خودکار استفاده کرده است. میلیکِن از خلاقیت بیشتری بهره برده است: از دیدگاه شرکت زیراکس نسبت به بنچمارکینگ، الگو‌برداری کرده است.

متاسفانه، هنوز هم سردرگمی قابل توجهی نسبت به الزامات بنچمارکینگ موفق وجود دارد. الگو‌برداری این نیست که به “گردشگری صنعتی” بپردازیم و مجموعه‌ای از بازدیدهای تک موردی را به شرکت‌هایی که محبوبیت قابل توجهی کسب کرده‌اند و یا جایزه‌های کیفیت را برده‌اند انجام دهیم.

بلکه فرایندی منظم است که با تحقیقی جامع برای شناسایی سازمان‌هایی با بهترین شیوه‌ها آغاز شده و با بررسی شیوه‌ها و عملکرد فرد و بازدیدهای سیستمی و مصاحبه ادامه یافته و با تحلیل نتایج، ارائه‌ی پیشنهادات و اقدامات پایان می‌پذیرد.

با اینکه این فرایند زمان‌بر است، اما نیازی نیست پرهزینه باشد. گروه بنچمارکینگ شرکت AT&T برآورد می‌کند که پروژه‌ای با اندازه‌ی متوسط بین 4 تا 6 ماه زمان می‌برد و هزینه‌ی واقعی آن 20 هزار دلار خواهد بود (این عدد با احتساب هزینه‌ی پرسنل، سه تا چهار برابر خواهد شد و البته در ایران بسیار کمتر خواهد بود).

الگوبرداری یکی از روش‌های کسب دیدگاه خارجی است؛ منبع سودمند دیگر برای کسب ایده‌ها، مشتریان هستند. صحبت با مشتری همواره موجب یادگیری می‌شود؛ زیرا آن‌ها در کاری که انجام می‌دهند، یعنی خرید، تخصص دارند.

مشتریان می‌توانند اطلاعات به روزی از محصول، مقایسه‌های رقابتی، آگاهی نسبت به علایق در حال تغییر و بازخورد آنی درباره‌ی خدمات و الگوهای مصرف ارائه کنند.

شرکت‌ها در تمامی سطوح، از بخش اجرایی گرفته تا سطح فروشگاه‌ها، به این اطلاعات نیاز دارند. در شرکت موتورولا اعضای کمیته‌ی عملیاتی و خط‌مشی، از جمله مدیر عامل، به طور منظم شخصاً با مشتریان ملاقات می‌کنند.

در شرکت فولاد وُرتینگتون (Worthington Steel)، تمامی متصدیان دستگاه‌ها به صورت دوره‌ای و به تنهایی از کارخانه‌های مشتریان بازدید می‌کنند، تا با آن‌ها درباره‌ی نیازهایشان گفت و گو داشته باشند.

گاهی اوقات، مشتریان نمی‌توانند به خوبی، نیازهایشان را بازگو کرده یا آخرین مشکلاتی را که با محصول یا خدمت تجربه کرده‌اند، به یاد بیاورند. در این صورت، مدیران باید آن‌ها را حین عمل مشاهده کنند:

– شرکت زیراکس، تعدادی انسان‌شناس را در مرکز تحقیقاتی پالو آلتو (Palo Alto) استخدام کرده است تا استفاده‌کنندگان محصولات جدید مدارک را در دفاترشان مشاهده کنند.

– شرکت دیجیتال اکوئیپمنت (Digital Equipment)، فرایندی تعاملی به نام “تحقیق موقعیتی” (contextual inquiry) ایجاد کرده است که مهندسان نرم افزار، از آن برای مشاهده‌ی انجام کار استفاده‌کنندگان فناوری‌های جدید، استفاده می‌کنند.

– میلیکِن، “تیم‌های عرضیه‌ی اولیه” را ایجاد کرده است که همراه اولین بارگیری و ارسال تمامی محصولات نزد مشتری خواهند رفت؛ اعضای تیم، محصول را طی فرایند تولید در کارخانه مشتری دنبال می‌کنند تا طرز استفاده از آن را مشاهده کنند و سپس، نظرات و پیشنهاداتی برای بهبودهای آتی ارائه می‌کنند.

منبع ایده‌های بیرونی هر چه که باشد، یادگیری تنها در محیطی پذیرا رخ خواهد داد. مدیران نمی‌توانند حالت تدافعی داشته باشند و باید انتقاد یا خبرهای بد را بپذیرند. این کار، چالشی دشوار است، اما برای موفقیت ضروری است.

شرکت‌هایی که با فرض “حق با ماست، مشتریان اشتباه می‌کنند” با مشتریان ارتباط بر قرار کرده و یا با دیدگاه “آن‌ها نمی‌توانند هیچ چیزی به ما یاد بدهند” از سازمان‌های دیگر بازدید می‌کنند، به ندرت چیزی می‌آموزند. در مقابل، سازمان‌های یادگیرنده، هنر گوش دادن تعاملی را ترویج می‌دهند.

۵- انتقال دانش

دانش باید به سرعت و به صورت موثر، در سرتاسر سازمان گسترش یابد تا یادگیری به فعالیتی محلی محدود نشود. وقتی که نظرات به صورت گسترده به اشتراک گذاشته می‌شوند، نسبت به بیان آن‌ها در میان تعدادی افراد محدود، بیشترین تاثیر را خواهند داشت.

مکانیزم‌های متنوعی، از جمله گزارش‌های کتبی، شفاهی یا بصری، بازدیدهای میدانی، برنامه‌های چرخش پرسنل، برنامه‌های آموزشی و برنامه‌های استانداردسازی، موجب انگیزش انجام این فرایند می‌شوند. هر کدام از این موارد، مزایا و معایب مخصوص به خودش را دارد.

گزارش‌ها و بازدیدها، محبوب‌ترین ابزارها هستند. گزارش‌ها برای اهداف متفاوتی تهیه می‌شوند: یافته‌ها را خلاصه کرده، فهرستی از بایدها و نبایدها ایجاد کرده و فرایندها و رخدادهای مهم را تشریح می‌کنند.

گزارش‌ها، موضوعات مختلفی را از مطالعات الگوبرداری گرفته تا قراردادهای حسابداری و روش‌های جدید بازاریابی، پوشش می‌دهند. امروزه، فایل هایدیویی که صحت و سرعت بیشتری فراهم می‌کنند نیز همراه گزارش‌های کتبی ارائه می‌شوند.

بازدیدها ابزاری محبوبی برای انتقال دانش، به خصوص برای سازمان‌های بزرگ و چندبخشی که ساختمان‌های متعددی دارند، به شمار می‌روند. موثرترین بازدیدها برای مخاطبان و نیازهای متفاوت برنامه‌ریزی می‌شوند.

شرکت جنرال موتورز برای آشنا کردن مدیرانش با روش‌های منحصربه‌فرد تولید در همکاری مشترکش با تویوتا، یعنی شرکت NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc)، مجموعه‌ای از بازدیدهای تخصصی را تدارک دیده است. برخی از آن‌ها برای مدیران عالی و میانی و برخی دیگر برای سطوح پایین‌تر مناسب هستند. هر بازدید، خط مشی‌ها، روش‌ها و سیستم‌هایی را تشریح می‌کرد که با آن سطح مدیریت مرتبط بودند.

گزارش‌ها و بازدیدها به رغم محبوبیتشان، روش‌های سختd برای انتقال دانش هستند. انتقال غیر مستقیم حجم عظیم جزئیاتی که پشت مفاهیم پیچیده‌ی مدیریت هستند، دشوار است. درک حقایق یا دیدن تصاویر آن‌ها یک چیز است و تجربه‌ی شخصی آن‌ها چیز دیگری است.

یکی از متخصصان پیشروی علوم شناختی می‌گوید: “آگاهی یافتن به روش منفعلانه بسیار سخت است. تجربه‌ی فعال یک موضوع، بسیار ارزشمندتر از این است که توصیف آن را بشنوید.” به همین دلیل، برنامه‌های چرخش پرسنل، یکی از موثرترین روش‌های انتقال دانش هستند.

مهارت در بسیاری از سازمان‌ها به صورت محلی نگهداری می‌شود: نزد یک متخصص کامپیوتر یا یک مدیر برند دانا یا نزد یک مدیر بخش که در گذشته به موفقیت‌هایی در همکاری‌های مشترک دست یافته است.

افرادی که روزانه با این متخصصان در ارتباطند، از مهارت‌های آنان استفاده‌ی بسیاری می‌برند؛ اما حوزه‌ی اثرگذاری آن‌ها بسیار محدود است. انتقال این مفاهیم به بخش‌های مختلف سازمان در به اشتراک گذاشتن این ثروت موثر است.

این انتقال‌ها ممکن است از یک بخش به بخش دیگر، یک ساختمان به ساختمان دیگر یا یک کارخانه به کارخانه‌ی دیگر صورت گیرد و مدیران ارشد، میانی یا سطوح عملیاتی در آن‌ها دخیل باشند.

مثالا ممکن است سرپرستی که در حوزه‌ی تولید به هنگام (Just In Time) تخصص دارد، به کارخانه‌ی دیگری منتقل شود تا این روش‌ها را در آن‌جا به کار گیرد. یا ممکن است یک مدیر بخش موفق به بخشی با کارایی پایین منتقل شود تا آن را با ایده‌های موفقش تقویت کرده و بهبود بخشد.

مدیر عامل شرکت تایم لایف (Time Life)، از مورد دوم استفاده کرد. او رئیس بخش موسیقی شرکت را که سال‌های متعددی از طریق بازاریابی نوآورانه به رشد سریع و سود بالا دست یافته بود، به بخشی منتقل کرد که به دلیل تکیه بر مفاهیم سنتی بازاریابی، سود اندکی داشت.

انتقال از نیروی صف به نیروی ستاد نیز گزینه‌ی دیگری است. این کار زمانی بیشترین تاثیر را خواهد داشت که به مدیران باتجربه اجازه دهیم موضوعاتی را که آموخته‌اند به دیگران انتقال داده و آن‌ها را در قالب هنجارها، سیاست‌ها یا برنامه‌های آموزشی جدید در سرتاسر سازمان گسترش دهند.

ببینید شرکت PPG چگونه از روش مشابهی استفاده کرد تا منابع انسانی‌اش را پیرامون مفهوم سیستم‌های کاری با تعهد بالا ارتقا دهد. این شرکت در سال 1986، یک کارخانه‌ی تولید شیشه‌ی مسطح در شهر شِهِیلیس (Chehalis) در واشنگتن ایجاد کرد و از تکنولوژی و نوآوری‌های کاملاً جدیدی در مدیریت منابع انسانی استفاده کرد. این تکنولوژی‌ها که توسط مدیر کارخانه و کارمندانش ایجاد شده بود.

تمامی کارکنان، تیم‌های کوچک و خود مدیریتی تشکیل دادند و در قبال وظایف، زمان‌بندی، حل مسئله و بررسی همکاران و مسئولیت‌پذیر بودند.

مدیر کارخانه پس از سال‌ها مدیریت، به شغل رئیس منابع انسانی کل گروه شیشه ارتقا یافت. او با اتکا به تجربه‌ای که در این کارخانه به دست آورده بود، برنامه‌ی آموزشی برای سرپرستان سطح اول ایجاد کرد. این برنامه‌ها رفتارهای مورد نیاز برای مدیریت کارمندان در محیطی مشارکتی و خود مدیریتی را آموزش می‌داد.

همانطور که مثال شرکت PPG نشان می‌دهد، برنامه‌های آموزشی، ابزارهایی نیرومند برای انتقال دانش هستند؛ اما این برنامه‌ها برای داشتن بیشترین تاثیر، حتماً باید با عمل همراه شوند.

اکثر اوقات، آموزش‌دهندگان تصور می‌کنند که از دانش جدید استفاده شده و هیچ نیازی به اقدامات جدی برای تضمین این که افراد آن‌ها را به کار می‌گیرند، وجود ندارد. آموزش دهندگان، به ندرت فرصت‌هایی برای تمرین فراهم کرده و برنامه‌های کمی به صورت آگاهانه، افراد را ترغیب می‌کنند تا هنگامی که به شغلشان بازگشتند، آموزه‌هایشان را به کار گیرند.

شرکت‌های زیراکس و GTE استثنا هستند. همانطور که پیشتر گفته شد، وقتی که شرکت زیراکس در دهه‌ی 80 میلادی، روش‌های حل مسئله را به کارمندانش ارائه کرد، به همه‌ی افراد، از بالا تا پایین سازمان، در گروه‌های اداری یا بخشی کوچک آموزش داد.

این گروه‌ها توسط سرپرستشان هدایت می‌شدند. هر گروه پس از آشنایی با مفاهیم و روش‌ها، آموخته‌هایش را در یک مشکل کاری واقعی به کار گرفت.

بخش کیفیت شرکت GTE نیز به شکل مشابهی عمل کرد: برنامه‌ی مزیت رقابتی به تیم‌هایی از رئیسان واحد کسب‌وکار و مدیرانی که به آن‌ها گزارش می‌دادند، ارائه شد. هر تیم در آغاز این دوره‌ی سه روزه، درخواستی از طرف متصدی شرکت مبنی بر تهیه‌ی یک برنامه‌ی کامل برای واحدش، بر مبنای مفاهیم دوره و طی 60 روز دریافت کرد.

طی این برنامه، دوره‌های مباحثه‌ی دو تا سه ساعته کنسل شده بودند، تا تیم‌ها بتوانند روی برنامه‌ریزی‌هایشان کار کنند. پس از ارائه‌ی گزارش تیم‌ها، متصدیان شرکت آن‌ها را مطالعه کرده و سپس تیم‌ها آن‌ها را به کار بردند.

برنامه‌ی شرکت GTE موجب بهبودهای چشم‌گیری در کیفیت شد؛ از جمله کسب جایگاه نیمه نهایی در جوایز کیفیت بالدریج (Baldrige Awards).

این شرکت ثابت کرد هنگامی که مشوق‌های صحیح به کار گرفته شوند، دانش به صورت موثر انتقال خواهد یافت.

مثال شرکت GTE نکته‌ی مهم دیگری را یادآور می‌شود:

در صورتی که کارمندان بدانند برنامه‌هایشان ارزیابی شده و به کار می‌رود (به عبارت دیگر، از آموخته‌های آنان استفاده خواهد شد)، احتمال پیشرفت بسیار بیشتر خواهد بود.

در اکثر شرکت‌ها، وضعیت موجود به گونه‌ای است که مدیران و کارکنان، تنها در صورتی که ایده‌های جدید به نفعشان باشند، آن‌ها را با روی باز می‌پذیرند.

شرکت AT&T رویکردی خلاقانه ایجاد کرده است که مشوق‌های نیرومند را با به اشتراک‌گذاری اطلاعات ترکیب می‌کند. به گفته‌ی مسئولان جایزه کیفیت رئیس (Chairman’s Quality Award: CQA)، این جایزه یک مسابقه‌ی داخلی کیفیت است. بر اساس جایزه‌ی بالدریج و با یک تفاوت مهم طراحی شده است:

جوایز نه تنها برای عملکرد مطلق (استفاده از سیستم امتیاز دهی 1000امتیازی مانند بالدریج)، بلکه براساس پیشرفت نسبت به سال قبل اعطا می‌شوند.

جوایز طلا، نقره و برنز به واحدهایی داده می‌شوند که به ترتیب200، 150 و 100 امتیاز پیشرفت داشته باشند. این جوایز، مشوق و انگیزه‌بخش تغییر هستند.

یک برنامه‌ی مکمل بهبود پیشرفت، انتقال دانش را تسهیل می‌کند. این برنامه، سالانه هر واحدی را که حداقل 60% امتیازات احتمالی را در هر دسته‌ی جوایز در شرکت کسب کند، مشخص کرده و نام‌های این واحدها را با گزارش‌های کتبی و نامه‌های الکترونیکی به اطلاع عموم می‌رساند.

منبع

One Comment on “سازمان های یادگیرنده چه مهارت‌هایی دارند؟”

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *