ویژگی های سازمان یادگیرنده چیست؟ [معرفی یک ابزار ارزیابی]

احتمالا رهبران سازمانی تصور می‌کنند هدایت سازمانشان به سمت یادگیری،‌ تنها راهش تبیین یک چشم‌انداز شفاف، دادن انگیزاننده‌های درست به کارمندان و فراهم کردن مقدار زیادی تعلیم است. چنین فرضی نه تنها ناقص است،‌ بلکه در مواجهه با رقابت در حال شدت یافتن، پیشرفت‌های تکنولوژیکی و تغییرات در ترجیحات مشتریان، خطرناک نیز هست.

سازمان‌ها در تقابل با چنین نیروهای روبه رشدی باید بتوانند بیش از پیش یاد بگیرند. به همین خاطر هر شرکت باید تبدیل به یک سازمان یادگیرنده شود. مفهوم آن چیز جدیدی نیست. در دهه ۹۰ میلادی ظهور یافت و توسط کتاب پنجمین فرمان از پیتر سنگه و تعداد بی‌شماری از انتشارات،‌ کارگاه‌ها و وبسایت‌ها،‌ ترویج یافت.

نتیجه ایجاد چشم‌اندازی اغواکننده بود از سازمانی با کارمندانی که در ایجاد، کسب و انتقال دانش مهارت دارند. چنین افرادی به شرکت‌هایشان کمک می‌کنند تاب و توان بدست آورد،‌ بحث‌های آزاد را تشویق کند و جامع و سیستمی بیاندیشد. این سازمان یادگیرنده قادر خواهد بود در برابر وقایع پیش‌بینی نشده سریع‌تر از رقبایش انطباق یابد.

پیش‌بینی‌ناپذیری همچنان با ما حضور دارد. با این وجود حالت ایده‌آل سازمان یادگیرنده همچنان به خوبی شناخته نشده است. سه عامل مانع این پیشرفت شده است.
 
نخست بسیاری از صحبت‌های اولیه درباره سازمان یادگیرنده بیشتر اوضافی بودند از دنیایی بهتر و جنس دستورالعمل نداشتند. آن‌ها بیش از بر جنگل تمرکز کردند و کمتر به درختان توجه داشتند. در نتیجه توصیه‌های مرتبط با آن به سختی قابل اجرا بودند. مدیران متوجه نمی‌شدند چه سلسله گام‌هایی برای حرکت روبه جلو ضروری هستند.
 
دوم این مفهوم هدفش مدیران عامل و مدیران ارشد بودند، نه مدیران دپارتمان‌ها و واحدهای کوچکتر که کار حیاتی در آن صورت می‌گیرد. این مدیران راهی برای ارزیابی این نداشتند که چطور یادگیری تیم‌های آن‌ها به سازمان به عنوان یک کل کمک می‌کرد.
 
سوم استادنداردها و ابزارها برای ارزیابی کمبود داشتند. بدون چنین چیزی شرکت‌ها ممکن بود در زمانی که هنوز نابالغ بودن اعلام پیروزی کنند یا ادعا کنند در حال پیشرفت هستند،‌ بدون اینکه معیارهای مناسبی ارائه دهند یا خود را با سایرین مقایسه کنند.
 
 
در این مقاله با ارائه یک ابزار بررسی جامع و منسجم، این تعاریف لازم را فراهم می‌کنیم تا بتوانیم یادگیری را در یک سازمان ارزیابی کنیم.
این ابزار به نحوی طراحی شده است که یادگیری که اتفاق می‌افتد را از پایین تا بالا،‌ از دپارتمان‌ها تا دفاتر، پروژه‌ها یا بخش‌ها، اندازه‌گیری می‌کند. به طور کلی هر واحد سازمانی با هر اندازه که فعالیت‌های کاری مشترک یا دارای همپوشان دارد.
 
 
این ابزار شرکت شما را قادر می‌سازد خودتان را با امتیازهای حاصل از بررسی رقبا مقایسه کنید، ارزیابی را پیرامون حوزه‌های مختلف در سازمان انجام دهید (مثلا اینکه گروه‌های مختلف نسبت به هم چطور یاد می‌گیرند)، و نگاهی عمیق به واحدها داشته باشید.
 
در هر مورد قدرت در مقایسه‌ها نهفته است، نه در امتیازهای متلق. ممکن است متوجه شوید ناحیه‌ای که سازمان فکر می‌کرد نقطه قوت است، در واقع نسبت به سازمانی دیگر پایداری کمتری داشته باشد.
 
در عمل این ابزار به شما دیدی وسیع‌تر و ریشه‌ای‌تر از نحوه یادگیری شرکت شما فراهم می‌کند؛ همچنین اینکه چقدر در اصلاح استراتژی‌ها و فرآیندهای خود مهارت دارد. هر سازمان و هر واحد داخل آن نیازمند روح چنین دیدگاهی است تا بتواند به طور دقیق یادگیری خود را نسبت به رقبایش به طور دقیق اندازه بگیرد.
 

سنگ‌بناهای سازمان یادگیرنده

تحقیقات سازمانی در دو دهه گذشته سه عامل گسترده را فاش کرده است که برای یادگیری و توانمندی سازمانی ضروری است:

– یک محیط حمایتگر برای یادگیری

– فرآیندها و اقدامات منسجم برای یادگیری

– رفتار رهبری که تقویت‌کننده باشد

ما اسم این‌ها زا سنگ‌بناهای یادگیری سازمانی می‌گذاریم. هر یک به همراه عناصر زیرمجموعه‌اش،‌ در عین حال که برای کل حیاتی هستند، مستقل می‌باشند و می‌توان آن‌ها را جداگانه اندازه‌گیری کرد. چنین حدی از تحلیل تفکیک شده‌ای پیش از این در دسترس نبوده است.

ساختار این ابزار حول این سه سنگ‌بنا طراحی شده است و به شرکت‌ها این امکان را می‌دهد که کفایت خود در یادگیری را با جزئیات محاسبه کنند. همانطور که احتمالا دیده‌اید، سازمان‌ها یکنواخت و هماهنگ در حوزه سنگ‌بناها عمل نمی‌کنند و این موضوع برای زیربخش‌ها و زیراجزای سنگ‌بناها نیز صادق است.

چنین واقعیتی بیان می‌کند که سازوکارهای متفاوتی در هر حوزه سنگ‌بنا در کار هستند و بهبود هرکدام نیازمند اقدامات حمایتی متفاوت است.

شرکت‌ها و واحدهای درون آن‌ها باید نقاط قوت و ضعف خود را تعیین کنند تا خود را به یادگیری طولانی‌مدت مجهز کنند. از آن‌جایی که هر یک از سه سنگ‌بنا آنقدر برای مدیران کلی هستند که نتوان آن‌ها را ارزیابی کرد، ابزار ما به سازمان‌ها و واحدها اجازه می‌دهد داده‌ها را از راهی که برایشان کاربرد داشته باشد، تکه تکه کنند.

آنها می‌توانند پرونده رویکردهای متمایز خود برای یادگیری را بسازند و سپس خود را با یک گروه بنچمارک مقایسه کنند. برای اینکه به ارزش چنین مقایسه‌هایی پی ببریم، بیایید نگاهی عمیق‌تر به هر یک از سنگ‌بناهای سازمان یادگیرنده بیاندازیم.

سنگ‌بنای ۱: محیط حامی یادگیری

محیطی که از یادگیری حمایت کند، چهار ویژگی متمایز دارد:

امنیت روانشناختی

برای اینکه یادگیری اتفاق بیفتد، نباید کارمندان هنگام مخالفت با همکاران یا مدیران، پرسیدن سوالات ساده، به گردن گرفتن اشتباهات یا ارائه یک دیدگاه جزئی، تحقیر شده و به گوشه رانده شوند. بر عکس باید برای بیان فکر خود درباره کاری که در دست اقدام است، احساس راحتی کامل کنند.

استقبال از تفاوت‌ها

یادگیری زمانی اتفاق می‌افتد که افراد نسبت به نظرات مخالف آگاه شوند. تشخیص ارزش دیدگاه‌های در رقابت و جهان‌بینی‌های جایگزین، انرژی و انگیزه را افزایش می‌دهد، تفکر تازه را تحریک می‌کند و مانع زخوت و لختی در کار می‌شود.

پذیرفتن ایده‌های جدید

یادگیری صرفا محدود به اصلاح اشتباهات و حل مشکلات نیست. بلکه خلق رویکردهای جدید را نیز شامل می‌شود. کارمندان باید تشویق شوند که ریسک کنند و حوزه‌های آزموده نشده و ناشناس را بیازمایند.

زمانی برای بازخورد

تعداد زیادی از مدیران، بر اساس ساعات کاری و وظایفی که با موفقیت انجام داده‌اند قضاوت می‌شوند. وقتی افراد بیش از حد توسط ضرب‌العجل‌ها  و برنامه‌های زمانی، مشغول یا تحت فشار باشند، توانایی‌شان در تحلیل و خلاقیت کاهش می‌یابد.

آن‌ها قدرت خود را در تشخیص مسائل و یادگیری از تجربیات از دست می‌دهند. محیط‌های حامی یادگیری، زمانی را برای توقف در اقدامات و تشویق مرور بر روی فرآیندهای سازمانی، در نظر می‌گیرد.

 
 
به نظر خانم مورات فرهنگ سازمان‌ها باید به نحوی باشد که در آن همه با یکدیگر کار کنند تا امنیت را بفهمند، ریسک‌ها را شناسایی کنند و آن را بدون ترس از سرزنش گزارش دهند.
 
نتیجه این بود که افراد شروع کردند به همکاری در سرتاسر سازمان تا درباره تغییر رفتار، سیاست‌ها و سیستم‌هایی صحبت کنند که بیماران را در معرض ریسک قرار می‌داد. در طول زمان این فعالیت‌های یادگیری باعث کاهش قابل توجهی در مرگ‌ها و بیماری‌های قابل پیشگیری در موسسات شد.
 

سنگ‌بنای ۲: فرآیندهای و فعالیت‌های منسجم یادگیری

یک سازمان یادگیرنده بدون تلاش ایجاد نمی‌شود. بلکه از مجموعه از گام‌ها و فعالیت‌های بسیار توزیع‌یافته ظهور می‌یابد. درواقع بی‌شباهت به فرآیندهای معمول کسب‌وکار مثل لجستیک، امور مالی، تامین و توسعه محصول نیست.

فرآیندهای یادگیری شامل خلق، جمع‌آوری، تفسیر و توزیع اطلاعات می‌شود. همچنین تجربیات سازمان را برای موارد زیر در برمی‌گیرد:

– توسعه و آزمودن محصولات و خدمات جدید شامل می‌شود.

– جمع‌آوری دانش برای به روز بودن در ارتباط با رقابت، مشتریان و روندهای تکنولوژیک

– تحلیل و تفسیر ساختارمند برای تشخیص و حل مشکلات

– آموزش و تربیت برای توسعه دانش و مهارت کارمندان جدید و قدیمی

برای حداکثر تاثیر، دانش باید به روش‌هایی به اشتراک گذاشته شود که به طور شفاف تعریف شده‌اند و شفاف هستند. به اشتراک‌گذاری ممکن است بین اشخاص، گروه‌ها یا کل سازمان اتفاق بیفتد. همچنین می‌تواند به طور افقی یا عمودی در شرکت حرکت کند.

به طور مثال شاید در داخل سازمان  بر روری فرآیند اشتراک دانش تمرکز شود و نگاهی به اقدامات اصلاحی داشته باشیم. درست پس از تکمیل یک پروژه، احتمال دارد فرآیند ایجاب کند که بازرسی و مرور صورت گیرد و نتایج آن با افرادی به اشتراک گذاشته شود که وظایف مشابهی دارند.

به طور جایگزین این به اشتراک‌گذاری دانش می‌تواند به مت بیرون جهت‌گیری داشته باشد. مثلا اتاق‌های گفت‌گوی برنامه‌ریزی شده‌ای با مشتریان یا متخصصان امر داشته باشیم تا نقطه‌نظرات آن‌ها را درباره فعالیت‌ها و چالش‌های شرکت جویا شویم.

این فرآیندهای منسجم در کنار هم تضمین می‌کنند که اطلاعات ضروری به سرعت و به طور بهینه بین دست و ذهن افرادی که به آن نیاز دارند، جایجا می‌شود.

شاید یکی از بهترین مثال‌های این رویکرد، فرآیند مرور بعد از اقدام در ارتش ایالات متحده باشد (U.S. Army’s After Action Review: AAR) که در حال حاضر حاضر توسط شرکت‌های بسیاری استفاده می‌شود. در این روش بعد از هر ماموریت، پروژه یا فعالیت حیاتی، یک بیانیه صادر می‌شود.

این فرآیند با چهار سوال ساده چارچوب‌بندی شده است:

– برنامه داشتیم چه کاری انجام دهیم؟

– در حقیقت چه اتفاقی افتاد؟

–  چرا این اتفاق اقتاد؟

– دفعه بعدی چه کاری انجام خواهیم داد (کدام یک از فعالیت‌ها را حفظ می‌کنیم و کدام را بهبود می‌بخشیم)؟

در ارتش، درس‌ها به سرعت در زنجیره اطاعت به سمت بالا یا پایین حرکت می‌کند و همچنین در وبسایت‌های تحت کنترل و با دسترسی محدود به طر افقی نشر می‌یابد.

سپس نتایج در مرکز درس‌های آموخته شده ارتش (Center for Army Lessons Learned: CALL) کدگذاری می‌شود. چنین نشر و کدگذاری یادگیری برای هر سازمانی ضروری است.

سنگ‌بنای ۳: رهبری که یادگیری را تقویت کند

یادگیری سازمان به شدت تخت تاثیر رفتار رهبران سیستم است. وقتی رهبران به طور فعال از کارمندان سوال بپرسند و به پاسخ‌ها گوش دهند، و به تبع آن دیالوگ و مباحثه را به وجود آورند، افراد برای یادگیری تشویق می‌شوند.

اگر رهبران اهمیت زمان صرف کردن برای تعریف مشکل، انتقال دانش و ارزیابی‌های پس از اقدام را نشان دهند، چنین اقداماتی به احتمال بیشتری شکوفا می‌شوند. وقتی افراد در قدرت تمایل خود را در به‌کارگیری نقطه‌نظرات متفاوت به نمایش بگذارند، کارمندان نیز این شهامت را خواهند داشت که ایده‌ها و انتخاب‌های جدید را مطرح کنند.

هاروی گلوب (Harvey Golub) به عنوان مدیر ارشد اجرایی سابق امریکن اکسپرس، در توانایی‌اش برای آموزش کارمندان و مدیران شهرت داشت. او بیشترین تلاش را می‌کرد تا استدلال فعال را رواج دهد و مدیران را مجبور کند خلاقانه و از راه‌های غیرمنتظره تفکر کنند.

یکی از زیردستانش دیده بود که او معمولا با زاویه‌ای متفاوت به امور نگاه می‌کرد تا مطمئن شود رویکردهای سنتی بدون موشکافی مورد پذیرش و در حال استفاده نباشند.

گلوب می‌گوید: من بیشتر از اینکه داشتن پاسخ درست توسط افراد برایم مهم باشد، نحوه درست اندیشیدن آن‌ها برایم مهم است. از چه معیارهایی استفاده می‌کنند؟ چه به روش کنونی فکر می‌کنند؟ چه جایگزین‌هایی را در نظر گرفته‌اند؟ چه فرضیاتی در سر دارند؟ بر روی چه فندانسیونی ایستاده‌اند؟

سوالات او طوری طراحی نشده بودند که پاسخ خاصی را داشته باشند، بلکه به نحوی بودند که بتوانند حقیقتا مباحثه‌ای با ذهن باز ایجاد کنند.

سه سنگ‌بنای یادگیری سازمانی یکدیگر را تقویت می‌کنند و تا حدودی هم‌پوشانی دارند. همانطور که رفتارهای رهبری کمک می‌کنند محیط‌های حامی یادگیری ایجاد و حفظ شوند، چنین محیط‌هایی کار را برای مدیران و کارمندان ساده‌تر می‌کنند تا فرآیندها و اقدامات منسجم یادگیری را روان و بهینه، اجرا کنند.

تداوم چنین چرخه رشدی باعث می‌شود این فرآیندها فرصت‌هایی را برای رهبران فراهم کنند تا به نحوی رفتار کنند که یادگیری را شتاب داده و این رفتار را به دیگران سرایت دهد.

استفاده‌های ابزار یادگیری سازمانی

ابزار تشخیصی آنلاین به نحوی طراحی شده است که به شما کمک کند دو سوال را درباره واحد سازمانی که هدایت می‌کنید یا در ان مشغول به کار هستید، پاسخ دهید:

– تا چه حد واحد شما در قالب یک سازمان یادگیرنده عمل می‌کند؟

– چه ارتباطاتی بین عواملی وجود دارد که یادگیری را در واحد شما تحت تاثیر قرار می‌دهد؟

کسانی که پرسش‌نامه را پر می‌کنند، به جملاتی امتیاز می‌دهند که خلاصه و توصیفی هستند و با توجه به هر یک از سه سنگ‌بنا یادگیری، سازمان و فرهنگ یادگیری آن را توصیف می‌کنند.

برای دیدن این پرسشنامه و جملاتی که گفته شد، و همچنین جزپیات نحوه عملکرد آن می‌توانید به وبسایت پرسش‌نامه سنجش یادگیری سازمانی مراجعه کنید.

دو روش اصلی برای استفاده از پرسشنامه وجود دارد. نخست یک شخص می‌تواند از آن بهره بگیرد تا حسی سریع نسبت به واحد کاری یا تیم پروژه خود پیدا کند. دوم، چند عضو واحد می‌توانند هر یک پرسشنامه را پر کنند و میانگین امتیازها را در نظر بگیرند.

در هر دو حالت گام بعدی این است این ارزیابی‌های شخصی یا گروهی را با بنچمارکی از یک مجموعه شرکت مورد نظر مقایسه کنیم. داده‌های بنچمارک برای هر ویژگی، به چارک‌هایی دسته‌بندی می‌شوند و آن‌ها را حول میانگین مرتب می‌کنیم.

وقتی امتیازهای آنلاین خود را دریافت کردید، می‌توانید چارکی که امتیازهای‌تان در آن قرار می‌گیرد را مشخص کنید و ببینید چقدر با جایگاهی که در ذهن خود تصور می‌کردید، تفاوت دارند.

وقتی امتیازها را با بنچمارک مقایسه کردید، این امکان به وجود می‌آید که نواحی برتری و نواحی فرصت برای بهبود را کشف کنید. اگر کارمندان در واحدهای مختلف خواستند پرسشنامه را پر کنند، می‌توانید این مقایسه را واحد به واحد انجام دهید.

حتی اگر فقط دو نفر از دو بخش متفاوت در شرکت، امتیازها را مقایسه کنند، می‌توانند شباهت‌ها و تفاوت‌های فرهنگی و نکاتی قابل یادگیری از یکدیگر را مشخص کنند.

بعضا ممکن است متوجه شوند واحد آن‌ها، یا حتی سازمان، در بسیاری از حوزه‌ها عقب مانده است. سازمان‌ها می‌توانند با استخراج امتیازهای فردی و واحدی، به عنوان یک کل می‌توانند مشکلاتی خاص را نشانه روند.

آینه را بالا گرفتن در یوتلایز

مدیرانی از یک شرکت بزرگ اروپایی در حوزه خدمات عمومی را در نظر بگیرید (اسم آن را یوتلایز می‌گذاریم). این شرکت از پرسشنامه استفاده می‌کند تا آمادگی و پیشرفت خود را برای تبدیل شدن به سازمانی یادگیرنده محاسبه کند.

در تابستان 2006 نوزده نفر از مدیران رده میانی پرسشنامه را پر کردند. پیش از گرفتن امتیازها، از شرکت‌کنندگان خواسته شد تخمین بزنند یوتلایز نسبت به نتایج بنچمارک سایر شرکت‌ها، چه جایگاهی دارد.

تقریبا تمامی شرکت‌کنندگان امتیازهای متوس رو به بالا را پیش‌بینی کرده بودند. چنین چیزی در هماهنگی با هدف تعیین شده شرکت بود، یعنی استفاده از دانش و بهترین اقدامات مرتبط با آن به عنوان منبعی از مزیت رقابتی. اما نتیجه چنین پیش‌بینی‌هایی را تایید نمی‌کرد.

در عین ناباوری،‌ مدیران یوتلایز تقریبا در هر دسته‌بندی به خودشان امتیازی پایین‌تر از متوسط داده بودند. مثلا از ۱۰۰ امتیاز برای رهبری، امتیاز آن‌ها ۶۸ بود که که پایین‌تر از میانگین بنچمارک، یعنی ۷۶ قرار می‌گرفت.

به طور مشابه آن‌ها امتیاز ۵۸ را در فرآیندهای منسجم یادگیری و ۶۲ را در محیط حامی یادگیری داشتند که مانگین بنچمارک در آن‌ها به ترتیب ۷۴ و ۷۱ بود.

این نتایج برای مدیران یوتلایز فاش کرد که ادغام فعالیت‌های یادگیری سیستماتیک در سازمان‌شان نیازمند کاری قابل توجه است. با این حال پایین‌ترین امتیازها در مواردی مثل تجربه کردن و زمان برای بازخورد در هر دو مورد یوتلایز و شرکت‌های بنچمارک مشترک بود. به همین علت یوتلاز در اینکه کدام نواحی را باید تقویت کند غیرعادی نبود، بلکه در مقدار کار بیشتر نیاز داشت.

تصویری که ظهور کرد برای چنین شرکت خدمات عمومی عجیب نبود که مدت زیادی از انحصار در چند بازار لذت برده بود و صرفا در مدت اخیر واحدهایی را در نواحی جغرافیایی دیگر تاسیس کرده بود.

یوتلاز در زمینه استقبال از ایده‌های جدید، تجربه کردن، تعارض و مباحثه و انتقال دانش در چارک انتهایی قرار داشت که مشخص بود تغییر فرهنگ تثبیت شده شرکت در این حوزه‌ها داستانی طولانی خواهد داشت.

همچنین مدیران یوتلایز متوجه میزان غیردقیق بودن مدل‌های ذهنی خود در رابطه با نحوه عملکردشان شدند. مثلا آموختند که بسیاری از افراد در سازمان باور دارند که «تحلیل» حوزه توانمدی یوتلایز است، اما برداشت آن‌ها از تحلیل صرفا سروکله زدن با اعداد بود.

نتایج ارزیابی به آن‌ها کمک کرد فهم گسترده‌تری از عبارت تحلیل داشته باشند. به این معنی که افراد چقدر فرضیات را می‌آزمایند، در مباحثه‌های سازنده مشارکت دارند و به دنبال دیدگاه‌های مخالف هستند.

هر یک از این حوزه‌ها در واقع نقطه‌ضعفی در شرکت بود. این فاش شدن مسائل به مدیران یوتلایز کمک کرد متوجه شوند بدون محیطی بازتر که با فرآیندها و رهبری مناسب همراه شده باشد، شرکت برای اجرای استراتژی جدید به مشکل خواهد خورد.

تجربه یوتلایز نشان می‌دهد چطور این ابزار یادگیری سازمانی باعث بروز تعاملات سازنده بین مدیران می‌شود که در آن از رهبری و اقدامات سازمانی خود می‌گویند.

بدون داده دقیق و منسجم چنین بازخوردهایی ممکن است انتزاعی شود، قابل ارزیابی نبوده و درگیر مخالفت‌های احساسی می‌شود. با داشتن داده‌های پرسش‌نامه مدیران نقطه شروعی برای مباحثه دارند و شرکت کنندگان قادر هستند رفتارها، اقدامات یا رویدادهایی را که امتیازهای بالا و پایین را توضیف می‌کند، تعیین کنند. نتایج به مدیران یوتلایز هم کمک می‌کند نواحی را که شرکت نیازمند توجه ویژه است، مشخص کنند.

از آن‌جایی که امتیازهای ارزیابی از ادراک افراد نشئت می‌گیرد، بهترین استفاده از این داده‌ها در یوتلایز، و هر شرکت دیگری، این است که شروع‌کننده مکالمات و بازخوردها باشد؛ نه اینکه به تنهایی مبنایی برای تصمیم‌گیری شود.

مباحثات باید با تعادلی منطقی از دو مفهوم انجام شود که متخصصان آن دو مفهوم را «حمایت و پرسش» می‌نامند. (حمایت به معنای پشتیبانی از نظرها و باورهای خود، و پرسش به معنای کسب اطلاعات از دیگران و لحاظ کردن نقطه‌نظرات آن‌ها)

این نوع برقراری ارتباط به افراد اجازه داد آزادی عمل برای دفاع کردن از مشاهدات و پیشنهادات خود را برای اقدامات داشته باشند، اما در عین حال تضمین کرد هر کسی وقت بگذارد و با دقت دیدگاه‌هایی را که متلق به خودش نبود در نظر بگیرد.

علاوه‌براین مدیران اهمیت استفاده از مثال‌های کاربردی را یادگرفتند تا به کمک آن تفاسیر را به تصویر کشند، به اقدامات یا فرآیندهای مشخص ارجاع دهند و مشاهدات را شفاف‌سازی کنند.

در نهایت شرکت‌کنندگان از یوتلایز اقدامات مشخصی را شناسایی کردن که باید انجام می‌شد. اگر چنین کاری نمی‌کردند، مکالمات به بحث‌ها و شکایات بی‌حاصل،‌ تنزل پیدا می‌کرد.

حرکت به سمت جلو: اصول چهارگانه

تجربیات حاصل شده در توسعه، آزمودن و استفاده از این پرسش‌نامه بینش بسیاری بیشتری را برای مدیرانی فراهم کرده است که به دنبال ایجاد سازمان‌های یادگیرنده هستند.

رهبری به تنهایی کافی نیست

با مدل کردن رفتارهای دلخواه (مثل پرسیدن با ذهن باز، شنیدن متفکرانه، لحاظ کردن انتخاب‌های متعدد و پذیرش نقطه‌نطرهای مخالف)، رهبران می‌توانند یادگیری را شتاب بخشند. با این حال رفتارهای یادگیری‌محور در رهبری، به تنهایی کافی نیستند. ابعدا فرهنگی و فرآیندی یادگیری نیازمند مداخله‌های واضح‌تر و هدفمندتر است.

برای طراحی این پرسش‌نامه، سازمان‌های بسیاری به طور عمیق مطالعه شده‌اند و سپس این ابزار برای چهار شرکت با ابعاد، موقعیت جغرافیایی و ماموریت‌های متفاوت، استفاده شده است.

هر چهار سازمان در رهبری یادگیری، امتیازهای بالاتری نسبت به فرآیندهای منسجم و محیط حامی یادگیری داشتند. گاهی عملکرد در هر دسته‌بندی متفاوت است. چنین چیزی نشان می‌دهد که بنا کردن فرآیندهای رسمی یادگیری و ایجاد محیط حامی یادگیری، نیازمند گام‌هایی فراتر از اصلاح صِرف رفتارهای رهبری است.

سازمان‌ها یکپارچه نیستند

هنگام ساخت سازمان‌ها یادگیرنده، مدیران باید نسبت به تفاوت‌ها در فرآیندها و رفتارهای هر دپارتمان، حساس باشند. ممکن است گروه‌ها در نقطه تمرکز و بلوغ یادگیری متفاوت باشند.

مدیران باید به طور خاص نسبت به خرده فرهنگ‌های یادگیری حساس باشند که می‌تواند بین واحدهای مختلف، بسیار متفاوت باشد. مثلا یک مطالعه روی خطاهای پزشکی تفاوت‌های بسیاری را در نرخ گزارش‌دهی خطاها بین واحدهای پرستاری در یک بیمارستان نشان می‌داد. چنین چیزی بازتاب‌دهنده تفاوت‌ها در هنجارها و رفتارهای تثبیت‌شده توسط مدیران بخش‌ها می‌بود.

در بیشتر محیط‌ها یک استراتژی کلی برای تمام موقعیت‌ها در ساخت سازمان یادگیرنده، به احتمال زیاد موفق نخواهد بود.

عملکرد مقایسه‌ای یک کارت امتیازی حیاتی است

صرفا به خاطر اینکه یک سازمان به خود در حوزه‌ای خاص از رفتار یا فرآیند یادگیری امتیاز بالایی می‌دهد، آن حوزه را تبدیل به مزیت رقابتی نمی‌کند. به طور شگفت‌آوری بیشتر سازمان‌هایی که بررسی شده‌اند، نواحی یکسانی را به عنوان نقطه قوت خود شناسایی کرده‌اند.

«استقبال از ایده‌های جدید» و «آموزش و تعلیم» تقریبا در تمام موارد امتیازی بیشتر از سایر ویژگی‌ها و دسته‌بندی‌ها کسب کرد. شاید این امر به خاطر ارتباطات بدیهی آن‌ها با بهبود سازمانی و توسعه شخصی است.

با این اوصاف امتیاز بالا اطلاعات محدودی را درباره عملکرد منتقل می‌کند. امتیازهای حیاتی درباره ویژگی‌های یادگیری، موارد نسبی هستند. به این معنی که سازمان شما در مقایسه با رقبا یا داده‌های بنچمارک چه عملکردی داشته است.

یادگیری چندبعدی است

در بیشتر مواقع تلاش‌های سازمان‌ها معطوف به بهبود یادگیری در یک ناحیه خاص است. مثلا زمان بیشتر برای بازخورد، استفاده بیشتر از ارزیابی‌های بعد از اقدام یا مرورهای بعد از عملیات.

با این حال تحلیل‌ها نشان می‌دهد که هر یک از سنگ‌بناهای سازمان یادگیرنده (محیط، فرآیندها و رفتارهای رهبری) خودشان هم چندبعدی هستند و این عناصر به نیروهای متفاوتی واکنش نشان می‌دهند.

بسته به اینکه روی کدام زیربخش تاکید داشته باشد، می‌توانید یادگیری را در سازمان، به روش‌های متفاوتی توسعه دهید. مثلا وقتی صحبت از بهبود محیط یادگیری می‌شود، ممکن است یک شرکت بخواهد روی امنیت روانی تمرکز کند و دیگری روی زمان لازم برای بازخورد دادن.

مدیران باید هنگام انتخاب اهرم‌های تغییر هوشیار باشند و درباره انتخاب‌های در دسترس وسیع بیاندیشند. این پرسش‌نامه راه‌هایی جدیدی از موارد ممکن باز می‌کند.

منبع

همین حالا ثبت نام کنید و «راهنمای سریع تفکر سیستمی» را به رایگان دریافت نمایید.

2 Comments on “ویژگی های سازمان یادگیرنده چیست؟ [معرفی یک ابزار ارزیابی]”

  1. سلام
    این مباحث بسیار کارشاز است. اما من در مواجهه با مدیران بالادست یک مشکل بزرگ دارم و آن این است که با این متون ارتباط برقرار نمی کنند. چون غالبا تحصیلات و مطالعاتشان در حوزه مدیریت بسیار کم است. آن ها این مسایل را فانتزی و بسیار دور از اجرا می دانند و عکس العملشان این است. من فکر می کنم باید این متون بازنویسی شوند و با ادبیات رایج مدیران کشور و حتی مصادیق داخلی بیان گردند.

    1. سلام جناب رجایی
      بله مشکلی که فرمودید در بیشتر سازمان‌ها وجود دارد. شاید برای شروع بد نباشد هر یک بعد از مطالعه این مباحث، بیاندیشیم که چطور خودمان می‌توانیم به طور شخصی از آن استفاده کنیم و در مرحله اول خودمان تا حد امکان در عمل نتایج آن را ببینیم و به دیگران نشان دهیم.
      به هر حال مدیران هم منطق خود را در چنین استدلالی دارند که به هیچ عنوان نمی‌توان گفت اشتباه است و با وجود مسائل بسیار زیاد در مدیریت و در بین تمام آموزه‌ها و اقدامات، به دنبال عملی‌ترین و مطمئن‌ترین هستند.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *