6 گام سیستمی اندیشیدن در عمل

سیستمی اندیشیدن راهکاری برای بسیاری از مشکلاتی است که هر روز در سزمان‌ها شاهد آن هستیم. اگر شما نیز با مسائلی مانند تاخیر در تحویل محصول به مشتریان، قهرمان بازی‌های دقیقه نودی و پرهزینه برای راه انداختن سفارشات، اعتراض مداوم از سوی خریداران به علت وجود تاخیر یا اشتباه در ارائه و … مواجه هستید، پیشنهاد می‌کنیم مطلب زیر را مطالعه و عملی فرمایید:

 

خسرونوش یک شرکت فرضی نوشابه سازی فرضی است که با یک مشکل حقیقی روبروست: تاخیر زمانی در ارسال محصولات. مشتریانش که خرده‌فروشی‌های بزرگ را شامل می‌شوند، همگی به دنبال دریافت به موقع سفارشاتشان هستند. حدود پنج سال پیش، در ناحیه‌ای از ایران که پنج استان را شامل می‌شد، این مشکل به مرحله بحرانی رسید.

 

در مواجهه با فشار روزانه، گروه‌ها پس از یک مقدار جلسه طوفان فکری محدود، سریعا به یک راه حل دم دستی می‌رسیدند. از طرفی رویکرد سیستمی یک فرآیند حل مسئله ساختاریافته را ارائه می‌کند تا به عمق مشکلات آزاردهنده خود راه یابیم.

 

برای فهم اینکه چطور تفکر سیستمی برای تعریف، حل و آزمودن راه حل‌ها قابل استفاده است، یک فرآیند شش مرحله‌ای را فراهم کرده‌ایم، برای بهره بردن از این فرآیند در حل موضوعات در محل کار خود.

 

1- داستان را تعریف کنید

نقطه شروع برای یک تحلیل بر پایه تفکر سیستمی این است که سرتان را از زیر برف درآورده و به جای اقدام برای حل مشکل کمی درباره آن بیندیشید. یک راه موثر برای این کار جمع کردن تمام بازیگران مهم است و این که از آن‌ها بخواهید هر یک مسئله را از نقطه نظر خود بیان کنند.

 

در شرکت خسرونوش مشکل معمولا شکایات مشتریان بود:”آن 40 جعبه نوشابه 1.5 لیتری نوشابه مشکی که هفته پیش سفارش دادیم چه شد؟ بعضا خسرونوش محصولات را به موقع ارسال می‌کرد، البته به هر قیمتی (مثل ارسال جعبه‌های سنگین با هواپیما که بسیار هزینه‌بر نیز بود). اما این مدیریت بحران به فرهنگی منجر شده بود که افراد سفارشات را به دقیقه نود انداخته و نهایتا با شکایت مشتری کار راه می‌افتاد.

 

2- نمودارهای “رفتار بر حسب زمان” را رسم کنید

در مرحله تعریف داستان بیشتر انرژی بر لحظه حال متمرکز است. اما وقتی به سمت نمودارهای رفتار بر حسب زمان (Behavior Over Time: BOT) می‌رویم، شروع می‌کنیم به اتصال حال به گذشته و حرکت از دیدن رویدادها به تشخیص الگوها در طول زمان.

 

در هر مرحله یک متغیر را بر روی کاغذ Post-It نوشته و با چسباندن یکی یکی آن‌ها نمودار را پیش برید. بازه زمانی گستره‌ای از گذشته تا اکنون دارد، اما می‌تواند شامل پیش‌بینی‌های آینده نیز باشد.

 

3- یک بیانیه تمرکز ایجاد کنید

در این مرحله، می‌خواهید بیانیه‌ای ایجاد کنید که انرژی را به سمت ادامه فرآیند هدایت کند. این بیانیه ممکن است آنچه افراد می‌خواهند یا سوالی درباره دلیل رخ دادن اتفاقاتی را تصویر کند. مثلا در شرکت خسرونوش بیانیه تمرکز این بود: “ما در حل هر مشکلی که پیش می‌آید بسیار خوب عمل می‌کنیم. اما چرا این مشکلات با تعداد و شدت بیشتر تکرار می‌شوند؟ چه چیزی ایجادشان می‌کند؟”

 

4- ساختار را شناسایی کنید

حالا به دنبال توصیف ساختارهای سیستمی هستید که خالق الگوهای رفتاری شناسایی شده هستند. آرکتایپ‌های سیستمی راهی ساده‌ای‌اند برای شروع ساخت یک تئوری برای اینکه چرا و چطور اتفاقات رخ می‌دهند.

کار را با مرور داستان، نمودارها و بیانیه تمرکز شروع کنی؛ تا ببینید آیا خط داستانی یک آرکتایپ را دنبال می‌کنند یا خیر. اگر چنین بود نمودار علیت آرکتایپ را رسم کنید، Post-It هایی که متغیرها رویشان چسبیده‌اند را به آن اضافه نموده و آنقدر آزمون و خطا کنید تا به نموداری برسید که به نظر آنچه در جال رخ دادن است را در برگرفته.

 

گروه در خسرونوش به این نتیجه رسیدند که مشکلشان منطبق بر داستان آرکتایپ “انتقال بار” است. در این شرایط مشکل با راهکارهای کوتاه مدتی حل می‌شود که توجهات را از بهبودهای اساسی منحرف می‌کند. یک حلقه تعادلی را شناسایی کردن که توصیف کننده چگونگی حل مشکل مشتریان با اقدامات قهرمانانه دقیقه نودی بود (راه حل رویداد محور)؛ آن هم به قیمت از دست دادن ارتقا و بازطراحی سیستم تولید/توزیع (راهکار اساسی). وقتی افراد به مرور می‌آموختند که قهرمان بازی پاداش دارد، تمایل و تواناییشان برای نشانه رفتن مشکلات سیستمی کاهش می‌یافت.

 

در خسرونوش مشکلات مشتریان با تلاش‌های دقیقه نودی حل می‌شد (B1) و نه ارتقا در سیستم تولید/توزیع (B2). به مرور زمان افراد در خسرونوش آموختند که قهرمان‌گری پاداش دارد. که همین از توانایی و تمایل آن‌ها برای نشانه رفتن مشکلات سیستمی کاست. همین باعث افزایش وابستگی شرکت به تلاش‌های قهرمانانه شد (B3). یک عارضه جانبی نگرش خسرونوش این بود که مشتریان مشکلات شرکت را آتو گرفته و چنان بزرگ می‌کردند که بتوانند توجه خسرونوش را جلب کنند (B4).

5- رفتن به عمق موضوعات

وقتی که یک تئوری خوب از آنچه در حال رخ دادن است داشته باشید، وقت آن است که نگاهی عمیق‌تر بر موضوعات زیربنایی داشته باشیم تا از فهم به عمل برسیم. چهار حوزه است که باید شفاف‌سازی شود:

هدف سیستم: از خود بپرسیم “در افق بلندتر، واقعا چه چیزی اینجا می‌خواهیم؟

 

مدل‌های ذهنی:  اکتشاف مدل‌های ذهنی را با کشیدن ابر فکری برای روابطی که در نمودار نشان‌دهنده تصمیم‌گیری افراد هستند، نشان می‌دهیم.

 

سیستم بزرگتر: روابط و حلقه‌ها را بیافزاییم تا حوزه بررسی داستان جامع‌تر شود و ارتباطات با سیستم بزرگتر برقرار گردد.

 

نقش شخصی: نقش خود را در موقعیت به رسمیت شناخته و روشن سازیم.

 

برای مثال وقتی افراد در خسرونوش به سیستم بزرگتر نگاه کردند، کنجکاو شدند که مشتریانشان چه نقشی در این سیستم بازی می‌کنند. به این تئوری رسیدند که مشتریان مشکلات را بهانه کرده و آن‌ها را بزرگ می‌کنند تا بتوانند جلب توجه کنند (B4).

 

6- یک مداخله را برنامه‌ریزی کنیم:

موقع برنامه‌ریزی برای مداخله، از دانشی که نسبت به سیستم داریم استفاده کرده تا راه‌کاری را طراحی کنیم که ساختارش را برای ایجاد نتایجی که به دنبالش هستیم تغییر دهد. این کار ممکن است به شکل اضافه کردن ارتباط یا حلقه‌ای جدید که نتیجه ایجاد رفتار دلخواه باشد، شکستن یک حلقه یا ارتباطی که رفتار ناخواسته را تولید می‌کند و یا ترکیبی از این دو، صورت گیرد. معمولا قوی‌ترین مداخلات شامل تغییر طرز فکر افراد درگیر در سیستم می‌شود.

 

در خسرونوش کلید تغییر فهم این بود که مشکلات بسیار حاصل اقدامات داخلی بودند. فهمیدند که باید در جهت ارتقا سیستم تولید/توزیع تلاش کنند و در عین حال نیز برای آرام نگه داشتن اوضاع در مواقع ضروری آتش را مهار کنند.

در طولانی مدت، احتمالا نیاز بود سیستم پاداشی را که در آن رفتار قهرمانانه ارتقا می‌یافت، تغییر دهند. همچنین به این نتیجه رسیدند که نیاز برای حفظ تلاش‌های بهبود دهنده حتی در مواقعی که فشاری نیست نیز باید ادامه یابد. در غیر این صورت مشکلات خیلی زود دوباره باز می‌گشتند.

 

قسمتی از یک چرخه

حتی یک متفکر سیستمی نیز ممکن است به فرآیندهای خطی بازگردد. اما یادگیری یک زنجیره است، که قرار نیست یک بار در آن از ابتدا به انتها برسیم. وقتی که یک مداخله را طراحی و آزمایش کردیم، وقت آن است که به سمت فعال زنجیره یادگیری منتقل شویم. این فرآیند شامل اقدام کردن، دیدن نتایج، و سپس بازگشت برای سنجش خروجی‌ها با رویکردی سیستمی است.

 

سایر مطالب تفکر سیستمی:

  1. در سیستم پیچیده دینامیک بال پروانه طوفان به پا می‌کند
  2. هر سیستم یک مجموعه است و نه بالعکس
  3. هدف، روح نا پیدای سیستم
  4. مراقب کوه یخ سیستم‌ها باشیم
  5. دشمن را ملاقات کردیم : خود ما! (قسمت اول)
  6. دشمن را ملاقات کردیم : خود ما! (قسمت دوم)
  7. مثال‌هایی از مقاومت در برابر سیاست
  8. مقاومت علی سیاست: اشکال در سیستم یا سیاست؟
  9. بازخور (فیدبک): دستان پشت پرده سیستم‌ها
  10. وبسایت‌هایی برای مطالعه تفکر سیستمی
  11. تفکر سیستمی: یک جهان‌بینی عملیاتی (قسمت اول)
  12. تفکر سیستمی: یک جهان‌بینی عملیاتی (قسمت دوم)
  13. تفکر در زمینه‌ی تفکر سیستمی: چطور می توانیم راحت تر به آن تجهیز شویم؟
  14. 7 مهارت اساسی اندیشیدن (ابزارهای تفکر سیستمی)
  15. تفکر سیستمی: چه چیزی؟ چرا؟ چه زمانی؟ کجا؟ وچطور؟
  16. تفکر سیستمی: نیاز رهبران برای رشد پایدار کسب و کار
  17. معرفی چند کتاب تفکر سیستمی
  18. مربی‌گری و تسهیل تفکر سیستمی در سازمان
  19. 6 گام سیستمی اندیشیدن در عمل
  20. چطور ساختار سیستمی را ببینیم؟
  21. تفکر دینامیک (پویا) چیست؟
  22. ماتریس استقرار چشم انداز: چارچوبی برای تغییرات بزرگ
  23. از تفکر رویداد محور تا تفکر سیستمی
  24. کلیپ تفکر سیستمی
  25. مدل ذهنی چیست؟
  26. مدل های ذهنی و مدل‌سازی دینامیک سیستم ها
  27. معرفی سه ابزار تفکر سیستمی تحت وب
  28. مسئولیت پذیری سازمانی : چطور جلوی یکی از سنگین‌ترین هزینه‌های سازمانمان را بگیریم؟
  29. سطوح مسئولیت پذیری سازمانی : درمانی برای پدیده‌ای خطرناک در سازمان
  30. تئوری‌پردازی برای خلق حلقه های علت و معلولی
  31. استفاده از نمودارهای حلقه علیت برای شفاف کردن مدل ذهنی
  32. شناسایی تاخیر ؛ چطور در سازمان در فرصت کمتر کار بیشتری انجام دهیم
  33. چرا معضل ترافیک کلانشهرها ساخت اتوبان و بزرگراه نیست؟
  34. معرفی تفکر سیستمی به سازمان ؛ چطور دیگران را با خود همراه کنیم؟
  35. عشق در تفکر سیستمی [ویدئو]: مثالی عملی در زندگی روزانه
  36. تفکر سیستمی و سازمان ناب : چطور تویوتا نوسانات بازار را در خود حل کرد
  37. تفکر سیستمی و چاقی : چرا گرسنگی راه لاغر شدن نیست؟
  38. نقطه اهرمی چیست؟ 12 نوع آن از دید تفکر سیستمی

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *