7 مهارت اساسی اندیشیدن (پایه‌های تفکر سیستمی)

در مطلب قبلی تحت عنوان تفکر در زمینه‌ی تفکر سیستمی : چطور می توانیم راحت تر به آن تجهیز شویم؟ به اینجا رسیدیم که برای تسلط یافتن به سیستمی اندیشیدن نیازمند 7 مهارت اساسی تفکر هستیم. تفکر پویا، تفکر سیستم به عنوان علت، تفکر جنگل بین، تفکر عملیاتی، تفکر حلقه بسته، تفکر کمی و تفکر علمی. در این متن قصد داریم بیشتر با هر یک از این مهارت‌های پایه‌ای آشنا شویم:

تفکر پویا (Dynamic Thinking)

این مهارت تفکر برای شکل دادن به یک مسئله یا موضوع به صورت الگوی رفتاری در طول زمان ضروری است. تفکر پویا در مقابل تفکر ایستا قرار می گیرد (که باعث می‌شود مردم بر روی رویداد های خاص تمرکز کنند). در تفکر سیستمی مشکلات و موضوعاتی که در طول زمان رخ می دهند مهم‌تر از وقایعی هستند که یکبار اتفاق افتاده‌اند.

مهارت تفکر پویا را می توان با تمرین کشیدن نمودارهای رفتار در طول زمان تقویت کرد. مثلا داده‌های گزارش سالیانه‌ی شرکت خود را بگیریم و نمودار برخی متغیرهای کلیدی را برحسب زمان رسم کنبم. یا می‌توان یک متغیر را بر دیگری تقسیم کرده (مثلا درآمد بر تعداد کارمندان) و سپس نمودار زمانی آن را رسم کنیم، یا روزنامه‌ی امروز را برداشته و به دنبال تیترهای خیره کننده بگیریم. سپس سعی کنیم این رویداد را به عنوان یک نقطه در روندی که از گذشته شروع شده و ادامه دارد ببینیم. دفعه بعدی که کسی گفت انجام این و آن باعث درست شدن چیزی می‌شود از او بپرسیم: در چه چارچوب زمانی؟ چقدر طول می‌کشد؟ چه اتفاقی برای متغیرهای اصلی در طول زمان می‌افتد؟

تفکر سیستم به عنوان علت (System as Cause Thinking)

تفکر پویا موضوع مورد نظر را به صورت الگوی رفتاری در طول زمان در می‌آورد. گام بعدی ساخت مدلیست که توضیح دهد چطور این رفتار ایجاد شده است و راه های برای بهبود این رفتار پشنهاد دهد. تفکر سیستم به عنوان علت به شما کمک خواهد کرد مرز وسعتی(Extensive Boundry) مدل خود را تعیین کنیم. به این معنی که چه چیزی از مدل حذف شود و چه چیزی بماند. با رویکرد سیستم به عنوان علت شما باید تنها عناصری را به همراه روابط بینشان وارد کنید که در کنترل مدیران سیستم هستند و توانایی ایجاد رفتاری که به دنبال توضیحش هستید را دارند.

درنقطه‌ی مقابل تفکر معمول سیستم به عنوان اثر (System as Effect) است که رفتار را ناشی از سیستمی می‌بیند که توسط نیرو های خارجی اداره می‌شود. چنین رویکردی باعث خواهد شد متغیرهایی بیش از آنچه نیاز است در مدل خود لحاظ کنیم. به همین خاطر است که تفکر سیستم به عنوان علت کمی تلخ‌تر است؛ چرا که مسئولیت رفتار را متوجه افرادی می‌بیند که مدیریت سیاست‌های سیستم را بر عهده دارند.

برای تقویت این مهارت اندیشیدن سعی کنید جملات را به این شکل تغییر دهید:” آن‌ها این کار کردند یا “تقصیر آن هاست به “چطور مسئولیت این کار با ما بوده است؟

همیشه می‌توان تقصیر را گردن نیروهای خارجی انداخت. اما همیشه این سوال را نیز می‌توان پرسید که: چکاری انجام داده ایم که خودمان را در برابر این نیروها ضعیف کرده‌ایم و نتوانستیم آن را کنترل کنیم؟

تفکر جنگل‌بین (Forest Thinking)

در برخی سازمان‌ها چنین رویکردی حاکم است که برای دانستن چیزی باید بر روی جزئیات آن تمرکز کنیم. این فرض با تجربه‌ی روزمره‌ی ما از زندگی، به عنوان دنباله‌ای از رویدادهای جزئی، تقویت می‌شود. به این طرز تفکر، اندیشیدن درخت به درخت نیز می‌توان گفت، مدل‌هایی که با این نگرش می‌سازیم معمولا بسیار بزرگ و با جزئیات بیش از حد هستند و مرز شدتی آن‌ها بسیار عمیق می‌شود. چنین است که به این فکر می‌کنیم: آن کامیون قرمز چهارشنبه بعد از ظهرخراب شد یا قبل از ظهر، به جای اینکه بپرسیم هرچند وقت یکبار کامیون‌هایمان خراب می‌شوند؟

تفکر جنگل‌بین به ما کمک خواهد کرد تا جزئیات را گروه بندی کرده و تصویری از سیستم ارائه کنیم.

برای تقویت این مهارت باید سعی شود بر روی شباهت‌ها به جای تفاوت‌ها تمرکز کنیم. مثلا هرچند هر کسی در سازمان شما منحصر بفرد است، هرکدام خصوصیات مشترکی با سایرین نیز دارد. شاید برخی بسیار با انگیزه و برخی بی‌انگیزه باشند؛ اما همگی پتانسیل کمک کردن را دارند. صرف نظر از اشخاص، تشخیص پتانسیل در یک سازمان از برخی ساختارهای عمومی حاصل می‌شود. مثلا چه رابطه‌ای بین عوامل محرک انگیزه یک شخص وجود دارد؟

تفکر عملیاتی (Operational Thinking)

این نوع تفکر به دنبال یافتن علل است. رفتار چطور ایجاد شده است؟ چنین نگرشی در مقابل تفکر همبستگی و عامل بین است. کتاب استفان کاوی با نام هفت عادت مردمان بسیار موثر یکی از محبوب‌ترین کتاب دنیاست. با این حال این کتاب حاصل تفکر عامل‌بین است. بسیاریی دیگر از منابع با نام‌هایی نظیر عوامل حیاتی موفقیت یا محرک‌های کلیدی کسب و کار کهه زینت‌بخش کتاب‌خانه یا مدل ذهنی خیلی از مدیران ارشد سازمان‌ها می‌باشند نیز در اینن زمره قرار می‌گیرند. ما تمایل داریم که به دنبال لیستی از عوامل باشیم که نتیجه‌ای را ایجاد می‌کنند یا بر آن اثرگذار هستند.

مشکلات بسیاری در چنین رویکرد و مدل ذهنی وجود دارد که به یکی بسنده می‌کنیم و آن غافل شدن از چگونگی توضیح عملکرد هر عامل در اثرگذاری بر نتیجه است. تنها گفته می‌شود که هر عامل بر نتیجه اثر می‌گذارد یا با آن همبستگی دارد. اما توجه کنیم که اثر یا همبستگی با علیت تفاوت دارند.

مثلا اگر از تفکر عامل‌بین برای تحلیل آنچه بر یادگیری اثر می‌گذارد استفاده کنیم به یک لیست بلند بالا از عوامل خواهیم رسید. اما با استفاده از تفکر عملیاتی یادگیری را فرآیندی خواهیم دید که با تجربه کردن همراه است. تفکر عملیاتی طبیعت فرآیند یادگیری را با توصیف ساختار آن نمایان می‌کند. اما تفکر عامل بین تنها مجموعه‌ای از عوامل را که به نوعی بر فرآیند اثر می‌گذارند معرفی می‌کند.

تفکر حلقه بسته(Closed Loop Thinking)

صحنه بحث درباره‌ی سودآوری شرکت را با چند تن از همکاران تصور کنید. دربساری از سازمان‌ها مواردی نظیر کیفیت محصول، رهبری یا رقابت به عنوان عوامل اثر گذار شمرده می‌شوند. این تمایل به لیست کردن عوامل حاصل تفکر خطر است. فرضیات در پس چنین طرز فکری عبارتند از: 1)علیت تنها یک طرفه عمل می‌کند(از این مجموعه از علل به سمت یک معلول). 2)تمامی عوامل بصورت مستقل از یکدیگر عمل می‌کنند. اما اتفاقی که در حقیقت می افتد حلقه علیت بسته‌ایست که در آن بازخور معلول به سمت یک یا چند مورد از علل می‌رود و خود علت‌ها نیز بر یکدیگر تاثیر می‌گذارند.

تفکر حلقه بسته به شما کمک خواهد کرد که علیت را بصورت فرآیندی مدوام ببینید(بجای رویدادی که یکبار اتفاق می افتد).

برای تقویت این مهارت پایه‌ای در تفکر سیستمی با هر لیستی از عوامل که مواجه می‌شوید سعی کنید نحوه‌ی اثرگذاری و ایجاد هر معلول را توسط سایر علل متوجه شده و ببینید که عوامل چطور بر یکدیگر اثر می‌گذارند. به به تعبیری به جای خطی اندیشیدن به دنبال حلقه‌های علیت بسته باشیم؛ به جای در نظر گرفتن یک متغیر به عنوان مهم‌ترین عنصر و دیگری به عنوان عنصر دومی، در پی چگونگی تسلط یافتن برخی متغیرها در طول زمان بگردیم.

تفکر کمی(Quantitative Thinking)

در این عبارت کمی معادل قابل اندازه‌گیری نیست. این دو مفهوم گاهی با یکدیگر اشتباه می‌شوند و شاید دلیل آن نیز پیش فرض جامعه‌ی علمی غرب بر این موضوع است که: برای فهمیدن یک چیز باید به دقت قابل اندازه‌گیری باشد. هرچند اصل عدم قطیعت هایزنبرگ باعث شد فیزیکدان‌ها از موضع تلاش برای دقت محاسباتی عقب نشینی کنند، اما اهالی کسب و کار همچنان به دنبال داده‌هایی هستند که با دقت قابل اندازه‌گیری باشد. به چنین رویکردی تفکر اندازه‌گیری گفته می‌شود که همچنان بر فضای کسب و کار غرب حاکم است.

با این حال موارد بسیاری هستند که هیچگاه نمی‌توانیم به دقت اندازه‌گیری کنیم مثل متغیر‌های نرم نظیر: انگیزه، عزت نفس، تعهد و مقاومت در برابر تغییر. حتی بسیاری از  متغیرهای اندازه‌گیری دشواری دارند. مانند سرعت تغییر یا تاخیرات و عیوب در سیستم‌های اطلاعاتی. اما آیا کسی می‌تواند ادعا کند که عزت نفس یک کارمند تاثیری در عملکرد او ندارد؟ کسی می‌تواند منکر نقش تعهد در موفقیت سازمان شود؟ از طرفی عزت نفس و تعهد هیچ جایی در آمار و ارقام سازمان و ابزارهای تحلیلی آن ندارند. چرا؟ چون چنین متغیرهایی قابل انداه‌گیری نیستند. اما قابلیت کمی‌سازی برایشان وجود دارد. اگر صفر به معنی عدم وجود هیچ گونه تعهدی است، 100 معنی متعهد بودن تا حد امکان را خواهد داشت. آیا این اعداد انتخابی هستند؟ بله، اماآیا بی‌معنا اند؟ قعطا خیر.

همیشه می‌توان کمی کرد هر چند که همیشه نتوان اندازه‌گیری نمود.

برای تقویت مهارت تفکر کمی (از مجموعه مهارت‌های تفکر سیستمی) هرتحلیلی که در سازمان شما در یک سال اخیر نوشته شده است را برداشته و از خود بپرسید چه متغیرهای نرمی ازآن حذف شده اند (مثل انگیزش کارکنان)؟ سپس آن ها را اضافه کنید و تاثیرشان را بررسی نمایید.

تفکر علمی (Scientific Thinking)

مهارت نهایی تفکر سیستمی، تفکرعلمی نام دارد که نقطه مقابل تفکر خود حقیقت پندار است. برای فهم آن مهم است که بپذیریم پیشرفت در علم از طریق نادیده گرفتن آنچه اشتباه بوده است، اندازه گیری می‌شود. دانش درست و پذیرفته شده‌ی امروز، روزی به عنوان چیزی غیر قابل قبول دور انداخته خواهد شد، ازطرفی برخی از مدل‌های کسب و کار علمی هستند و با این مدل مدیران به عنوان حقایق صحیح به آن‌ها احترام گذاشته از آن‌ها دفاع می‌کنند. تحلیل‌گرها تلاش‌های خستگی ناپذیر می‌کنند تا نشان دهند که مدل‌هایشان گذشته را به خوبی نشان می‌دهد و به همین خاطر صحیح هستند.

متفکران سیستمی باید همواره به دنبال آزمودن مدل خود باشند. هرچند که گذشته را به خوبی دنبال کند. در این سیر هم باید آنچه اشتباه بوده است را نادیده بگیرند. ادوارد دمینگ که فردی هوشمند و البته متفکری سیستمی بود می‌گوید: همه‌ی مدل‌ها اشتباههند، اما برخی مفیدترند.

درتفکر علمی متفکران سیستمی کمتر نگران پوشاندن لباسی از اعداد دقیق بر مدل‌های خود هستند و بیشتر به دنبال اعدادی می‌باشند که ساده، قابل فهم و ملموس باشد. همچنین پایداری مدل‌های خود را به راه‌های مختلف می‌سنجند. به دنبال پیدا کردن شرایطی هستند که تحت آن مدلشان از کار بیفتد. همچنین می‌خواهند بدانند که آیا بصورت طبیعی از کار می‌افتد؟

راه تقویت تفکر علمی شروع با یک مدل کامپیوتری است که در حال تعادل می‌باشد و سپس به آن شوک وارد می‌کنیم. مثلا انتقال 90% از نیروی فروش به بخش تولید، قیمت گذاری 10 برابر آنچه رقبا گذاشته‌اند. 3برابر کردن تعداد مشتریان در یک لحظه، سپس ببینید مدل چطور کار می‌کند. نه تنها موارد بسیاری را درباره‌ی دامنه کار این مدل می‌آموزید بلکه به نقاط اهرمی پی خواهید برد که بسیار تاثیرگذار هستند.

همانطور که موفقیت کتاب پنجمین فرمان پیتر سنگه نشان داده، تفکر سیستمی جذاب و اغوا کننده است اما به کارگیری اثر بخش آن کار آسانی نیست. یک دلیل این دشواری تعداد زیادی از مهارت‌های اندیشیدن برای چنین کاریست که بسیاری از آن‌ها با مهارت‌های معمولی که هریک از ما برای مراجعه به مسائل کسب و کار استفاده می‌کنیم در تضاد نیز هستند. با جدا کردن هفت مهارت یاد شده و تمرین هر یک به صورت جداگانه می‌توان به مرور به مهارت کلی تفکر سیستمی دست یافت. مانند مثالی که در متن قبلی درباره بسکتبالیست زده شد، تسلط یافتن یک به یک هر کدام، توانایی استفاده همگی را با یکدیگر افزایش خواهد داد.

 

سایر مطالب تفکر سیستمی:

  1. در سیستم پیچیده دینامیک بال پروانه طوفان به پا می‌کند
  2. هر سیستم یک مجموعه است و نه بالعکس
  3. هدف، روح نا پیدای سیستم
  4. مراقب کوه یخ سیستم‌ها باشیم
  5. دشمن را ملاقات کردیم : خود ما! (قسمت اول)
  6. دشمن را ملاقات کردیم : خود ما! (قسمت دوم)
  7. مثال‌هایی از مقاومت در برابر سیاست
  8. مقاومت علی سیاست: اشکال در سیستم یا سیاست؟
  9. بازخور (فیدبک): دستان پشت پرده سیستم‌ها
  10. وبسایت‌هایی برای مطالعه تفکر سیستمی
  11. تفکر سیستمی: یک جهان‌بینی عملیاتی (قسمت اول)
  12. تفکر سیستمی: یک جهان‌بینی عملیاتی (قسمت دوم)
  13. تفکر در زمینه‌ی تفکر سیستمی: چطور می توانیم راحت تر به آن تجهیز شویم؟
  14. 7 مهارت اساسی اندیشیدن (ابزارهای تفکر سیستمی)
  15. تفکر سیستمی: چه چیزی؟ چرا؟ چه زمانی؟ کجا؟ وچطور؟
  16. تفکر سیستمی: نیاز رهبران برای رشد پایدار کسب و کار
  17. معرفی چند کتاب تفکر سیستمی
  18. مربی‌گری و تسهیل تفکر سیستمی در سازمان
  19. 6 گام سیستمی اندیشیدن در عمل
  20. چطور ساختار سیستمی را ببینیم؟
  21. تفکر دینامیک (پویا) چیست؟
  22. ماتریس استقرار چشم انداز: چارچوبی برای تغییرات بزرگ
  23. از تفکر رویداد محور تا تفکر سیستمی
  24. کلیپ تفکر سیستمی
  25. مدل ذهنی چیست؟
  26. مدل های ذهنی و مدل‌سازی دینامیک سیستم ها
  27. معرفی سه ابزار تفکر سیستمی تحت وب
  28. مسئولیت پذیری سازمانی : چطور جلوی یکی از سنگین‌ترین هزینه‌های سازمانمان را بگیریم؟
  29. سطوح مسئولیت پذیری سازمانی : درمانی برای پدیده‌ای خطرناک در سازمان
  30. تئوری‌پردازی برای خلق حلقه های علت و معلولی
  31. استفاده از نمودارهای حلقه علیت برای شفاف کردن مدل ذهنی
  32. شناسایی تاخیر ؛ چطور در سازمان در فرصت کمتر کار بیشتری انجام دهیم
  33. چرا معضل ترافیک کلانشهرها ساخت اتوبان و بزرگراه نیست؟
  34. معرفی تفکر سیستمی به سازمان ؛ چطور دیگران را با خود همراه کنیم؟
  35. عشق در تفکر سیستمی [ویدئو]: مثالی عملی در زندگی روزانه
  36. تفکر سیستمی و سازمان ناب : چطور تویوتا نوسانات بازار را در خود حل کرد
  37. تفکر سیستمی و چاقی : چرا گرسنگی راه لاغر شدن نیست؟
  38. نقطه اهرمی چیست؟ 12 نوع آن از دید تفکر سیستمی

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *